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Facteurs de stimulation de la créativité et efficacité d'un processus de créativité croisée entre deux entreprises

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par Louis-Alexandre Grangé
CNAM - Master Economie et Gestion de l'Innovation 2008
  

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IV. Objectif et propositions de l'expérience

1. Objectif de l'expérience

En exposant les principaux résultats de la recherche sur le brainstorming, nous avons vu que les chercheurs considèrent la diversité comme un facteur favorable à la créativité car elle élargit le champs des compétences que l'équipe peut utiliser pour trouver des idées (Paulus et Nijstad, 2002 ; Amabile, 1988).

Au-delà de la recherche sur le brainstorming, de nombreuses études ont montré que les équipes de travail composées de personnes ayant des compétences variées sont plus créatives et innovantes parce qu'elles bénéficient de perspectives variées sur le problème. Dunbar (1997) a montré que les équipes de recherches les plus efficaces sont hétérogènes et cherchent à utiliser des analogies pour résoudre les problèmes. Borill et al (2000), dans une étude portant sur 100 équipes de premiers soins dans des hôpitaux, a montré que plus le nombre de groupes professionnels représentés est important, plus le niveau d'innovation est élevé. De même, West (2001), qui a étudié la créativité dans le système de santé public américain, considère que « l'innovation requiert une diversité des connaissances, des orientations professionnelles et des formations » et que « rassembler des médecins, des infirmières, des travailleurs sociaux, des kinésithérapeutes engendre des niveaux d'innovation élevés dans le domaine des soins ».

L'ensemble de ces études insiste sur le lien positif entre créativité et diversité des connaissances. Cependant, il existe peu d'études sur la manière d'utiliser au mieux cette diversité. Ainsi, les conditions du succès de la diversité sur le terrain de l'entreprise sont peu connues. Afin de combler cette lacune, Zhou et Shin (2007) ont réalisé une étude sur le lien entre créativité, diversité et le type de leadership des managers. Partant du constat que la diversité peut créer des problèmes de communication et de cohésion entre les membres d'une équipe (King & Anderson, 1995 ; Song, 1997), ils ont proposé l'hypothèse qu'un leadership charismatique conditionnerait le lien positif entre diversité et créativité. Sur la base d'une étude sur 75 équipes R&D, ils ont vérifié que la diversité des formations universitaires permettait aux équipes d'être plus créatives à condition que le leadership soit perçu comme charismatique par les membres de l'équipe (Pour certaines équipes, dans le cas d'un encadrement peu charismatique, la diversité avait donc un effet négatif sur la créativité).

Ce type de recherche sur les conditions du succès de la diversité répond à un besoin de plus en plus fort. La diversité des connaissances, des cultures et des savoir-faire est de plus en plus présente au sein des entreprises (Jackson et Alvarez, 1992). Par ailleurs, comme nous l'avons abordé en introduction, les organisations sollicitent de plus en plus des personnes extérieures dans leur recherche d'idées. Lesieur, Nestlé, et LVMH sont des exemples d'entreprises qui pratiquent cette ouverture de leur processus de créativité à des personnes extérieures. Connaître les conditions de succès de l'intégration de personnes extérieures dans les processus de créativité est un enjeu opérationnel pour ces entreprises. Or, nous n'avons pas identifié d'étude sur ce sujet.

Ainsi, l'objectif de notre expérience est de préparer le terrain à une étude plus approfondie sur le sujet des conditions de succès de l'intégration de personnes extérieures dans les processus de créativité ouvert. Dans cette optique, nous avons mis en place et étudié un processus de créativité sur le terrain de l'entreprise que nous allons présenter dans la prochaine partie.

2. Présentation du processus de créativité croisée

L'objectif du processus de créativité croisée est de réaliser un échange de créativité entre deux entreprises en respectant les principes d'efficacité créative mise en évidence par la recherche sur la créativité. De plus, afin de permettre de mesurer la contribution des personnes externes et des personnes internes, ce processus doit permettre de séparer la génération d'idées des personnes internes et celle des personnes externes.

L'échange de créativité que nous proposons se réalise sous la forme de plusieurs brainstormings. Chaque entreprise en réalise deux : un sur son sujet et un sur le sujet de l'autre entreprise. Voici les étapes de l'échange de créativité :

- Une équipe A (5 personnes issues du service marketing d'une entreprise A) réalise un brainstorming sur un sujet A de l'entreprise A et un brainstorming sur un sujet B de l'entreprise B.

- Une équipe B (5 personnes issues du service marketing d'une entreprise B) réalise un brainstorming sur le sujet A de l'entreprise A et un brainstorming sur un sujet B de l'entreprise B.

- Notation et sélection des idées sur le sujet A par un (plusieurs) manager(s) de l'entreprise A

- Notation et sélection des idées sur le sujet B par un (plusieurs) manager(s) de l'entreprise B

Cet échange de créativité ne peut fonctionner qu'à trois conditions :

- Les deux entreprises ne doivent pas être en concurrence directe. Il y aurait dans ce cas peu de chance qu'elles acceptent de collaborer.

- Les deux entreprises doivent pouvoir s'apporter réciproquement des connaissances pertinentes et originales par rapport à leurs sujets.

- Les deux entreprises doivent être ouvertes aux idées de leur partenaire.

Les principes d'efficacité créative que nous proposons d'appliquer en priorité dans le processus sont liés aux trois composantes de la créativité d'Amabile:

1. Ne pas entraver les aptitudes cognitives des participants en limitant les interférences.

Brainstormings structurés en plusieurs axes de réflexion (Coskun et al, 2000).

Alternance de phases de réflexion individuelles et collectives (Paulus et Dzindolet, 1993)

Réalisation d'un exercice d'exploration pour se familiariser avec le sujet (Nijstad, 2007)

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