Memoire Online - Les pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo

du Tout-Puissant à laquelle je dois mon existence et la réalisation de cette oeuvre ;

A mon père Seegod Mensah Koffi DOH qui a su jouer le double rôles de père et de mère à qui je dois tout. Aucun mot ne saurait exprimer correctement mes profonds sentiments pour toi ; retrouve ici le fruit de tes multiples efforts.

Aucun travail ne s'accomplit dans la solitude. Nous trouvons normal que figurent en début de ces pages des remerciements adressés à ceux qui ont aidé, concouru à la réalisation de cette oeuvre.

Toute notre reconnaissance au Professeur Nadédjo BIGOU-LARE, Directeur du programme DEA-Sciences de gestion, pour ses observations pertinentes et pour le modèle qu'il représente.

Nous tenons à exprimer notre gratitude à Monsieur Kossivi AYASSOU, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) pour ses multiples efforts pour la création et la réussite du programme DEA-Sciences de gestion.

Nous sommes redevables au Professeur Alain AKANNI, notre Directeur de mémoire qui nous a témoigné une grande considération et une disponibilité inattendue malgré ses multiples occupations.

Nos sincères considérations au Laboratoire de Recherches et d'Etudes en Management des Organisations (LAREMO) qui nous a servi de lieu de documentations et de nombreuses rencontres de discussions chaleureuses et stimulantes.

Nos remerciements vont également au corps professoral du programme de DEA dont les enseignements ont été bénéfiques à plus d'un titre.

Nous exprimons notre sincère gratitude aux membres de jury qui nous ont fait l'honneur de juger ce travail.

Notre sincère reconnaissance à tous les camarades de DEA- Sciences de gestion, en occurrence Sedo, Bagnanzi, Awizoba, Aziati , Gafa, Apedome, Nonou, Ogbone, Kounetsron et Hosiame pour leurs disponibilités et conseils.

Ma belle mère Monique, mes frères et soeurs Edem, Holali, Mawuvi et Akpène pour leur sollicitude, leur communion et leur gratitude.

Mon cousin Egle Kodzo Roméo, Egle Chantal, Egle Komivi et Egle Jeanne pour leurs multiples soutiens qu'ils ne cessent de m'apporter.

Tableau 6 Statistiques descriptives du niveau de formalisation des pratiques GRH .49

Tableau 7 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation d'analyse des emplois 50

Tableau 8 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la formation 51

Tableau 9 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de l'évaluation de rendement des employés 51

Tableau 10 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la planification des ressources humaines 51

Tableau 11 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la diffusion de l'information 52

Tableau 12 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la planification de carrière .53

Tableau 13 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la rémunération .54

Tableau 14 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de recrutement des employés 54

Tableau 16 Statistiques descriptives liées à la mesure de la performance organisationnelle 56

Tableau 17 Résultats de l'analyse réponses multiples de la performance organisationnelle 57

Tableau 18 Statistiques descriptives liées à la mesure de la performance sociale 57

Tableau 19 Résultats de l'analyse réponses multiples de la performance sociale 58

Tableau 20 Analyse de corrélation entre la formation des employés, la rémunération des employés et la performance des PME 59

Tableau 21 Analyse de corrélation entre l'analyse des emplois, le recrutement et la performance des PME 60

Tableau 22 Analyse de corrélation entre la planification des RH, l'évaluation de rendement et la performance des PME... 61

Tableau 23 Analyse de corrélation entre la planification des carrières, la diffusion de l'information et la performance des PME 62

SOMMAIRE

PREMIERE PARTIE : PRATIQUES RH ET PERFORMANCE DANS LES PME : UNE REVUE DE LA LITTERATURE 10

LA FACULTE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LES MEMOIRES. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES

INTRODUCTION GENERALE

Les crises économiques et financières que traversent les pays en voie de développement depuis plus de deux décennies ont été à la base de profondes mutations observées dans la plupart de ces pays principalement ceux de l'Afrique au sud du Sahara. Ces mutations sont caractérisées par l'option pour l'économie libérale au détriment d'une économie centralisée avec pour conséquence le retrait progressif de l'Etat des secteurs d'activités productives et de promotion de l'initiative privée.

Au Togo, le regain d'intérêt pour le secteur privé provient principalement des mauvais résultats enregistrés par les entreprises publiques au cours des années 80 et de l'adoption du libéralisme économique à l'issue de la conférence des forces vives de la Nation en 1991. Ainsi il a été entrepris des réformes tendant à offrir un cadre juridique et institutionnel favorable à l'éclosion des petites et moyennes entreprises (PME) et des petites et moyennes industries (PMI) considérées unanimement par les acteurs de la vie politique et économique comme le fondement de tout développement économique durable.

Les PME/PMI auxquelles ce rôle fondamental de développement a été dévolu doivent être performantes et dynamiques pour pouvoir se maintenir dans le processus de mondialisation qui emballe toutes les économies du monde. En effet la création de grands espaces économiques est d'actualité dans le monde avec notamment la création et l'élargissement de l'Union Européenne (UE), la dynamisation de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), et l'adoption par les Etats africains du Nouveau Partenariat pour le Développement de l'Afrique (NEPAD). Au sein de l'UEMOA, on assiste progressivement à la disparition des barrières douanières (avec l'adoption du Tarif Extérieur Commun- TEC) et à la naissance d'une véritable zone de libre échange entre les pays membres. Ce nouveau cadre contraint les entreprises de la sous-région ouest-africaine quelque soit leurs dimensions à ouvrir leurs marchés à des concurrents potentiels mais aussi à s'armer pour saisir les opportunités qui s'offrent à elles afin de survivre. Elles doivent redéfinir leurs objectifs et adapter leurs orientations stratégiques à la nouvelle réalité qui s'impose à elles.

Dans un tel contexte, pour survivre et prospérer, la PME Togolaise doit chercher des voies et moyens appropriés pour s'adapter à cet environnement devenu instable. L'un des facteurs déterminants de la compétitivité et de la pérennité de la PME, reste incontestablement la définition et la mise en oeuvre d'une politique de gestion des ressources humaines.

Le présent travail va particulièrement s'appesantir sur la contribution de la gestion des ressources humaines (GRH) à la performance des PME, en vue d'identifier les pratiques RH qui contribuent au mieux à la performance des PME Togolaises.

La gestion des ressources humaines (GRH) a connu un essor considérable au cours des dernières années et est devenue aujourd'hui un sujet d'études auxquelles s'intéressent de plus en plus de chercheurs, tant dans le domaine de la grande entreprise que dans celui des petites et moyennes entreprises (PME). Les changements majeurs auxquels on a assisté à la fin du 20^ème siècle et l'incertitude croissante qui caractérise l'économie ont eu pour effet de modifier sensiblement les conditions de réussite des entreprises, obligeant plusieurs d'entre elles à réviser leur mode de gestion, de même que leur structure organisationnelle et leur façon d'organiser le travail (Becker et Gerhart, 1996). C'est ce qui a évidemment poussé les entreprises quelque soit leur taille à reconsidérer, sinon considérer, la place du personnel dans leur organisation.

Pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle (Delaney et Huselid,1996), les entreprises n'ont pas d'autres choix que de réviser leurs façons de faire les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines telles que la planification de la main-d'oeuvre, la gestion de la carrière et surtout d'innover, en développant des pratiques de GRH conduisant à des performances plus élevées.

Ainsi, l'investissement dans les pratiques RH s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre aux entreprises d'augmenter leur productivité et accroître leur capacité concurrentielle ; il s'agirait même de l'un des moyens stratégiques dont disposent aujourd'hui les dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise (Barney et Wright, 1998). Même dans le contexte de PME, ou la fonction GRH s'avère généralement moins développée que dans la grande entreprise, le simple fait d'améliorer certaines pratiques RH pourrait suffire, selon certains auteurs, à conférer un avantage vis-à-vis des concurrents (Fabi et Garand, 2004).

La question qui se pose est donc de savoir comment les pratiques RH agissent-elles sur la performance des PME Togolaises ?

Telle est la préoccupation fondamentale qui a conduit au choix du thème : PRATIQUES RH ET PERFORMANCE DES PME TOGOLAISES.

La réponse à cette préoccupation suscite des questions spécifiques à savoir :

- Quelles sont les pratiques ressources humaines utilisées dans les PME au Togo ?

- Quel lien peut-on établir entre ces pratiques RH et la performance des PME au Togo ?

Après avoir déterminé la problématique, il convient de préciser la définition de la PME, en particulier dans le contexte Togolais afin d'établir les limites de notre champ d'investigation.

La nécessité de définir la PME apparaît à différents niveaux. Cette analyse fera une synthèse des définitions des concepts élaborés par les différents auteurs. En effet, il existe un grand nombre de définitions distinctes (scientifique, juridique, légale, fiscale, administrative etc.) ; elles varient selon les pays et même les besoins et objectifs spécifiques des chercheurs et organismes qui les utilisent.

Cependant des définitions généralement retenues peuvent être classées en trois catégories : les définitions de types quantitatifs, les définitions de types qualitatifs et les définitions de types mixtes.

Dans les pays développés en général, la définition d'ordre quantitatif de la PME tient compte des paramètres accessibles, contrôlables et mesurables que sont : le nombre d'employés, le chiffre d'affaires quel quelque soit le pays. Aux Etats -Unis, la définition des PME tient compte de la taille de l'entreprise, mesurée en terme d'effectif : « une entreprise qui emploie cinq cent (500) salariés est une PME. Alors qu'en Belgique et en Suisse, les seuils sont fixés à deux cents (200) et cent (100) employés. En France, la PME a été pendant longtemps définie comme une entreprise de moins de cinq cents (500) salariés » (Oliver Torres, 1999). Selon Michel Marchesnay dans son article « petite entreprise et entrepreneur », tous ces critères sont discutables et l'on cherche de plus en plus à en distinguer les moyennes, les petites et les toutes petites entreprises suivant leur fonction et leur système de gestion. Il poursuit pour dire que les moyennes entreprises (ME) emploient, selon les nomenclatures, entre 50 et 200, voire 500 salariés ; la structure est généralement fonctionnelle, et si même la prise de décision est fortement centralisée, le capital est néanmoins réparti entre plusieurs actionnaires notamment les PME familiales. La petite entreprise (PE) quand à elle emploie entre 10 et 20 salariés selon les auteurs et un sondage d'opinions ; le rôle du propriétaire dirigeant est essentiel, mais il s'entoure de quelques collaborateurs (notamment dans le domaine technique et commercial) ; le chef de la petite entreprise a connaissance de la plupart des décisions à prendre, notamment de l'embauche ; la structure est faiblement formalisée et les activités sont peu diversifiées. Pour la très petite entreprise (TPE), selon (Ferrier, 2002), le nombre de salariés varie entre 0 et 10 voire 20 salariés. Pour le journal officiel des communautés européennes du 20 avril 1996 : « la PME est considérée comme une entreprise indépendante financièrement, employant moins de 250 salariés avec un chiffre d'affaires plafonné à quarante millions d'euros ». Cependant, ces définitions restent insuffisantes car elles ne tiennent pas compte du secteur d'activité et des filiales de grandes entreprises. Par ailleurs certaines caractéristiques peu importantes de la PME ne sont pas prises en compte dans les définitions de types quantitatifs. Ainsi, certaines définitions de la PME notent que celle-ci : possède une part de marché ; est gérée par son propriétaire d'une manière personnalisée ; possède une autonomie financière ; n'est pas dominante dans son secteur d'activité.

Au Japon, selon Yveline LECLERC, spécialiste de l'économie industrielle japonaise, la conception de la PME repose moins sur la primauté de l'individu que sur l'appartenance à une famille ou à un groupe industriel. Les PME sont appréhendées selon leur place dans la division du travail. Cette approche semble peu pratique compte tenu de l'absence d'outil de mesure objectif.

Au regard de toutes ces définitions de la PME dans les pays développés, quelles définitions des concepts de PME en donnent les autres chercheurs du sud ? Le concept de PME dans les pays en voie de développement, en particulier dans les pays africains est quelque peu différent du concept de la PME dans les pays industrialisés d'une part à cause de la gestion de ses structures et de son fonctionnement et d'autre part, à cause de l'environnement des pays en voie de développement. Tout comme dans les pays développés, des critères quantitatifs, qualitatifs et des critères mixtes sont utilisés pour définir les PME.

Ainsi, sur le plan quantitatif les critères utilisés sont le nombre d'employés et le chiffre d'affaires (CA). L'utilisation de ces critères quantitatifs rencontre des difficultés dues à l'usage intensif de la main d'oeuvre familiale par les PME. En Afrique, la moyenne entreprise est celle qui emploie moins de 100 personnes. L'utilisation du chiffre d'affaires comme critères de définition de la PME est réservée à une minorité des entreprises, car la plupart des PME fonctionnent de façon informelle.

Sur le plan qualitatif, certains critères ne diffèrent pas de ceux des pays développés ; il s'agit notamment de la petite part de marché et de l'autonomie financière de la PME dans son secteur. A cela s'ajoutent d'autres critères relatifs à la gestion familiale ou communautaire et d'autre part, à l'influence de la culture.

La définition de la PME basée sur les critères ci-dessus cités ne distingue pas les entreprises du secteur officiel ou structuré de celle du secteur informel ou non structuré. Ainsi, selon l'un des rapports du Bureau International du Travail (BIT), au Kenya dans les années 1990, le secteur informel est caractérisé par les traits suivants : propriété familiale des entreprises, échelle restreinte des opérations, techniques à forte intensité de main d'oeuvre, qualification acquise en dehors du système par apprentissage, marché échappant à tout règlement et ouverture à la concurrence.

Comme ailleurs, au Togo plusieurs tentatives de définition ont été enregistrées en s'inspirant de celles données par les pays développés et de certains organismes des Nations Unies tels que le Bureau International du Travail (BIT). La quasi-totalité de ces définitions se réfèrent à des critères quantitatifs tels que :

- la taille (investissement capital social, capacité de production, effectif du personnel) ;

Sur le plan qualitatif, au Togo la PME peut être définie par rapport à son mode de gestion, son statut informel et l'appartenance du dirigeant à un groupe ou à un réseau. Ici, le mode de gestion est caractérisé par une gestion communautaire ou familiale. Les dirigeants de la PME au Togo sont souvent les chefs de famille ayant des responsabilités familiales plus larges, ce qui les oblige quelque fois à recruter leurs employés dans le cercle élargi de la famille dans l'entreprise ignorant parfois leur formation et leur donne un salaire dérisoire. Ce secteur constitue la principale source d'emploi et de revenu pour les non diplômés, les diplômés sans emploi et certains fonctionnaires d'Etat.

Par ailleurs, selon le Code des Investissements Togolais (Loi n° 89-22), la PME togolaise est caractérisée par de nombreuses solidarités familiales, ethniques, géographiques ou religieuses. L'appartenance à des groupes ou réseaux est motivée par le désir de réduire les coûts inhérents aux respects des contrats. Aussi ce groupe constitue une garantie grâce aux solidarités qu'il génère et l'attribution de certains marchés.

Notre objectif ici n'est pas de reprendre l'ensemble de la littérature, assez abondante, qui existe sur le thème d'identification des PME, mais plus simplement de retenir une définition synthétique qui permettra de délimiter le champ de notre étude. Ainsi, par souci de simplicité et de clarté,nous entendons par PME au Togo, toute entreprise juridiquement indépendante, qui n'est pas une filiale de la multinationale et qui satisfait aux critères quantitatifs ci-après :

- Un capital social compris entre 1 et 50 millions Fcfa ou des investissements d'un montant compris entre 5 et 500 millions Fcfa.

D'une manière très classique, les critères retenus concernent, d'une part, le nombre de salariés et, d'autre part l'indépendance de l'entreprise en terme de capital. Sont exclues de notre champ de recherche les très petites entreprises (TPE), ayant moins de 10 salariés, les entreprises de plus de 100 salariés, ainsi que les filiales, succursales ou divisions d'entreprises plus importantes.

Une fois le champ d'investigation clairement défini, les objectifs de la recherche peuvent être exposés de manière plus affinée. Ainsi, le premier objectif de la recherche consiste à repérer les pratiques RH, en d'autres termes faire un bilan des pratiques RH que les PME togolaises utilisent concrètement.

Le second objectif de la recherche consiste à établir la relation entre ces pratiques RH et la performance des PME togolaises afin de dégager les pratiques qui contribuent à l'amélioration des performances des PME.

La réalisation de cette étude présente un intérêt à plusieurs niveaux : Elle vient s'ajouter aux rares travaux sur la gestion des ressources humaines en Afrique et en particulier au Togo.

Sur le plan managérial, elle permettra aux dirigeants propriétaires des PME togolaises, une parfaite connaissance des pratiques RH qui contribuent le mieux à l'amélioration de la performance de leurs entreprises.

Pour mener à bien ce travail, nous avons adopté un plan en deux parties. Dans la première partie, nous proposons d'analyser les différentes pratiques RH dans les PME (chapitre1). Cette analyse nous conduit à étudier dans le second chapitre la relation entre les pratiques RH et la performance. (chapitre2).

Cette étape nous permettra d'aboutir à un choix d'un cadre conceptuel que nous essayerons de tester.

La deuxième partie sera essentiellement consacrée à une analyse empirique. Nous exposerons dans le premier chapitre, les démarches méthodologiques retenues ainsi que les différentes techniques de collecte et d'analyse des données. Le second chapitre sera consacré à la présentation des résultats auxquels nous sommes parvenus. Nous conclurons sur les apports, les limites et les voies de recherches futures.

PREMIERE PARTIE :

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES PME : UNE REVUE DE LA LITTERATURE

Barraud-Didier et al. (2003) étudient les effets de différentes pratiques GRH sur la performance de l'entreprise. Ils remarquent que les différentes études ont démontré que les pratiques de responsabilisation et de rémunération ainsi que les pratiques de formation et de développement des compétences étaient positivement liées à la performance. Des auteurs comme Blanchot et Wacheux (2002) ont insisté qu'une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la création de valeur. Ils attribuent sept finalités stratégiques à la GRH. Parmi ces finalités de GRH, trois nous intéressent : l'acquisition ou l'attraction des compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération, de formation et de gestion des carrières. Ensuite viennent le développement et la conservation des compétences requises. Ainsi, dans cette partie théorique nous présentons à travers la littérature d'analyser les différentes pratiques RH qui permettent l'acquisition, la conservation et le développement des ressources humaines dans les PME (Chapitre1) ; puis nous consacrerons le second chapitre à l'analyse de relation entre les pratiques RH et la performance des PME (Chapitre2).

CHAPITRE-I

LES PRATIQUES RH DANS LES PME

La mise en place de certaines pratiques au sein des entreprises comme la planification des ressources humaines, le processus de recrutement (recrutement, sélection et l'accueil), la rémunération, la planification des carrières, l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ; la formation, la diffusion des informations... (Barel, 2001) relèvent de la gestion des ressources humaines (GRH). Bien qu'il existe plusieurs approches visant à définir et à répertorier les diverses pratiques RH notre analyse ne portera que sur les pratiques dites traditionnelles énumérées ci-dessus.

La mission de la fonction GRH consiste en la mise à la disposition de l'entreprise des moyens humains nécessaires, sous la double contrainte d'un fonctionnement harmonieux et efficace de l'ensemble humain et du respect des désirs de justice, de sécurité et de développement personnel de chacun de ses membres. Ainsi, la gestion des ressources humaines a des implications sur la performance des entreprises.

Pour analyser ces pratiques de GRH, Garand et Fabi (1992) proposent un canevas d'analyse à la fois pratique et simple. Selon ces auteurs, les pratiques RH touchent différents aspects à savoir : l'acquisition des ressources humaines, la conservation des ressources humaines et le développement des ressources humaines.

En s'inspirant du canevas d'analyse des pratiques RH élaboré par Garand et Fabi, nous développerons dans cette premier volet, l'aspect relatif à l' acquisition des ressources humaines (1) composé de l'organisation de RH qui passe par l'analyse des emplois , de processus de recrutement (recrutement, sélection et accueil) ; l'aspect touchant à la conservation des ressources humaines (2) qui passe par la motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération , de gestion de carrière et d'évaluation du rendement (appréciation du personnel) ; et enfin nous ne manquerons pas de penser à l'aspect touchant au développement des ressources humaines (3) comportant la formation et la diffusion de l'information.

1- L'acquisition des ressources humaines (RH).

C'est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité et la performance dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et peuvent être sans doute fatales à l'entreprise. Lorsque le candidat sera sur ou sous recruté par rapport au poste, ceci conduira inévitablement à une situation de séparation volontaire ou non avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des perte de productivité. Cette situation peut amener l'entreprise à la dérive dans un environnement ou la concurrence est de mise. Pour être à l'abri de ce problème, il faut définir une stratégie de recrutement passant par la description du poste et profil des candidats. La description du poste consiste à présenter tous les aspects importants du poste afin de permettre un bon recrutement. La fiche de description du poste doit mentionner les éléments suivants : identification de l'emploi, mission de l'emploi, situation dans la structure, description des activités (informations initiales et complémentaires, plan de travail etc....), marge d'autonomie.

Ainsi la définition du poste à laquelle on aboutit donne une image claire des principales responsabilités liées au poste.

La définition du profil du candidat permet de décrire le candidat compétent en regroupant les éléments du profil en caractéristiques :

Une fois ces deux étapes préalables de recrutement réussies, on peut sans trop de risque d'échec lancer le processus de recrutement par l'appel aux candidatures, à la sélection, au choix des meilleurs dossiers et finalement à l'accueil.

Pour des raisons de spécificité des PME en matière de GRH et par manque de formalisation des pratiques et procédures surtout pour les activités de recrutement et sélection, certaines PME ont développé des techniques efficaces pour recruter mais aussi pour retenir leurs employés et ceci en fonction de leurs moyens financiers.

Elles supposent que la formalisation de ces pratiques nécessite de l'argent et du temps, c'est pourquoi le recrutement le plus fréquent est le recrutement par une « journée de l'emploi » : c'est un moyen efficace et peu coûteux pour sélectionner des candidats compétents à partir de critères qualitatifs que ne peut traduire un simple Curriculum Vitae. L'embauche en urgence caractérise aussi le recrutement en PME. Ainsi, face à un besoin criant, certains sont prêts à payer pour dénicher des employés. A titre d'illustration, Bruno Paradis, directeur des ressources humaines chez Saar Gummi (PME Québécoise), a loué des espaces publicitaires sur les autobus et a fait appel à un spécialiste en recrutement de la main d'oeuvre pour combler leurs besoins d'embauche.

Au fond, l'objectif majeur d'un recrutement est de trouver la personne qu'il faut pour occuper un poste vacant ou à créer. Le problème posé est d'assurer une adéquation entre les besoins de l'emploi et les aptitudes individuelles du candidat. La personne étant recrutée, la mission de la fonction RH est de gérer la rémunération. Cela consisterait à mettre en place des pratiques de rémunération et de formation nécessaire pour la conservation des ressources humaines.

2- La conservation des ressources humaines (RH).

Elle passe par la motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération et de gestion des carrières puis d'évaluation de rendement (appréciation du personnel)

Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des organisations ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens des objectifs de l'organisation, il faut aussi les stimuler, les impliquer. Selon Patrice Roussel cité par Malo et Mathé (op.cit.), la motivation au travail est un « processus qui implique :1) la volonté de faire des efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et 2) de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles ». L'un des objectifs de gestion des ressources humaines est d'influencer les subordonnés dans le sens de l'amélioration de leur performance ; il est évident que la motivation est capitale pour atteindre cet objectif. Il serait ainsi intéressant de savoir ce qui motive les gens pour le travail.

Selon Maslow et Alderfer, l'individu est motivé par les besoins qu'il cherche à satisfaire. Pour le premier, les besoins sont hiérarchisés et l'individu cherchera à satisfaire les besoins de bas niveau avant ceux des niveaux supérieurs. Cet auteur (Maslow) a construit une pyramide des besoins où on a, de la base au sommet, les besoins de physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de réalisation de soi.

Alderfer distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins de développement personnel. L'analyse de cet auteur enrichit la pensée de Maslow sur deux points essentiels. D'un coté, Alderfer observe qu'il n'y a de priorité entre les besoins et que contrairement au point de vue précèdent, l'individu peut chercher à satisfaire premièrement les besoins de niveau supérieur sans passer obligatoirement par le besoin de base. De l'autre coté un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de développement, sera frustré et reviendra se focaliser sur les besoins d'existence.

La connaissance de ces mécanismes de fonctionnement de la motivation permet de prendre des décisions plus efficaces.

Une autre vision de la motivation est révélée par la théorie des attentes. Selon l'auteur de cette théorie, les individus ont un certain degré de contrôle sur ce qui les stimule (Malo et Mathé, op. cit.). Les individus en prenant la décision d'entrer dans une organisation, ont un certain nombre d'attentes. Ainsi c'est en fonction de la satisfaction de ces attentes qu'ils ajustent les efforts à fournir. Un employé qui a des attentes d'équité et de justice dans la rémunération réduira d'une manière ou d'une autre ces efforts lorsqu'il constate que des employés qui font le même travail sont mieux rémunérés.

Selon Nadler et Lawler (1977) cité par Malo et Mathé (op. cit.) la motivation est une combinaison mathématique des efforts, de la performance et des résultats. Ainsi l'employé sera motivé lorsqu'il croit qu'il est capable de déployer les efforts pour travailler au niveau de performance souhaitée, que son comportement conduira à certains résultats, enfin, que ses résultats sont attractifs. En conséquence cette théorie renforce les formes de rémunération liées au rendement, oubliant que le comportement humain n'est pas toujours rationnel et l'homme ne travaille pas seulement pour l'argent.

En somme, il est indispensable d'identifier des facteurs qui suscitent le maximum d'effort chez les employés.

2.1- Rémunération.

Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son employeur une rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçu pour le travail ou le service rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe des attitudes positives à l'égard des objectifs de l'organisation. Elle est cependant un élément qui semble contradictoire dans l'entreprise en ce sens que la rémunération représente des coûts pour l'entrepreneur.

Trois éléments sont à considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération :

Le salaire de base est fonction du travail et des exigences inhérentes au poste. Généralement, la législation salariale détermine des seuils en dessous desquels on ne peut pas descendre (SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel Commun ; SMIG : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti ; SMAG : Salaire Minimum Agricole Garanti)

Elles sont fonction de l'évaluation des prestations de chaque salarié. Elles peuvent être calculées de plusieurs manières selon l'élément pris en considération (temps productivité, tâche, assiduité, ancienneté etc.). On distingue ainsi des primes de rendement, d'ancienneté, de salissure...Il y a une forme de prime recommandée par le SYSCOA qui prend le nom de participation des travailleurs. Elle est octroyée sur la base des bénéfices nets réalisés par l'entreprise.

Ils sont généralement fixés par la réglementation sociale de chaque pays. Ils tiennent compte de l'âge, des charges familiales et du secteur d'activité. Ils recouvrent entre autres les versements au titre de la retraite, d'allocation familiale, d'accident de travail, d'assurance maladie....

Les différents types de rémunération sont la rémunération au temps, au rendement (aux pièces) et par qualification c'est dire par positionnement dans la grille salariale de l'entreprise. En définitive, l'objectif recherché par une pratique de rémunération est de concilier les besoins des salariés et ceux de l'entreprise :

Salariés (besoins de consommation, de sécurité, d'équité) et Employeur(e/se) (souci de qualité, climat social favorable).

D'un point de vue économique et dans le cadre des PME, la formalisation d'un plan de rémunération pour les employés semble avoir un impact positif sur le rendement de l'entreprise. Selon une étude faite par le Kaufman Center For Entrepreneurial Leadership pour le compte d'Ernst et Young « il est clair que les PME qui versent à leurs employés une partie de leur rémunération en fonction des profits ou des ventes voient un effet rapide sur les performances financières ».

Au total, la gestion des rémunérations doit contribuer en concevant des pratiques de rémunération et des plans de carrières ou de formation qui mettent l'accent sur la motivation et l'implication du personnel. L'émergence et le développement de nouvelles formes de rétribution des salariés caractérisent le fait que les pratiques de rémunération des entreprises se sont complexifiées ces dernières années.

2.2- Gestion de carrières et Evaluation du personnel.

L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une entreprise. Une carrière dans une entreprise, c'est avant tout une succession d'affectations à des postes de travail. La gestion d'une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise et des désirs exprimés par les membres de son personnel, ce compromis s'exprime en décision de promotion, de formation et de mutations internes. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur, les besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de l'affectation à un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique.

La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit d'anticiper, de préparer et de suivre l'évolution de chaque salarié dans l'entreprise. C'est dans cette problématique que se situent les systèmes d'évaluation censés orienter la gestion prévisionnelle de l'emploi.

Ceci implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnelle de l'emploi.

La mise en place d'une gestion prévisionnelle du personnel implique l'existence d'un système d'appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes (formation, rémunération, promotion). Cependant tout système d'évaluation suscite des réserves : est-ce vraiment utile de noter ? A- t- on droit de juger ? Qui peut noter qui ? Pour apporter réponses à ces questions, Pièrre LEMAITRE souligne : « l'appréciation est nécessaire dans la mesure ou l'encadrement est responsable de l'appréciation des moyens humains qui lui sont confiés ». A travers l'appréciation c'est l'ensemble de la gestion des hommes confiés à chaque responsable qui est appréhendé. Elle doit permettre de :

- favoriser la sensibilisation de l'encadrement à la dimension sociale de son rôle.

- d'analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en compte l'efficacité, la connaissance, les méthodes de travail ;

- de situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc d'évaluer le potentiel probable dérivé de la courbe de la performance.

3- Développement des ressources humaines. (RH)

La gestion des ressources humaines prend en charge le développement humain et social de l'entreprise. La qualité de cette gestion devient un avantage concurrentiel. Cette qualité repose essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement à la formation, l'information et la communication et dans l'amélioration des conditions de travail.

Elément moteur et capital de la gestion des ressources humaines, la formation sert de catalyseur au développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les ressources humaines par la prévision et satisfaction des besoins de formation. Elle accroît leurs capacités individuelles et favorise leur épanouissement.

Par ailleurs, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité de RH par l'adéquation emploi / poste. Enfin, l'application d'un programme dynamique de formation continue permet d'améliorer les prestations de l'organisation et la performance de ses employés. Aujourd'hui, aucun dirigeant de l'entreprise, aucun responsable économique et social ne refuse l'idée que la formation des hommes et leur adaptation aux nouvelles technologies sont devenues des nécessités de survie pour les entreprises. Elle apparut dès les années 1980 comme une nécessité pour plusieurs raisons :

- la formation est indissociable de toute stratégie d'entreprise. Il n'est pas convenable de mettre sur pied une stratégie d'entreprise sans avoir prévu une formation du personnel surtout aux nouvelles technologies, responsabilités ou missions qu'il devra utiliser ou exploiter.

- la formation constitue un élément du dialogue social. Dans cette logique, elle permet de rendre compatible les projets personnels d'évolution professionnelle avec les impératifs de compétitivité. Elle permet aussi à l'entreprise de se préparer aux mutations technologiques tout en évitant les chocs sociaux comme licenciements collectifs.

Enfin, elle constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue au cours de la scolarité. En effet, l'évolution des techniques et des connaissances ne s'arrête pas au moment précis de l'arrivée sur le marché du travail d'un employé. Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du personnel d'une entreprise

Le problème de l'information n'a commencé à être traité dans les entreprises qu'après la deuxième guerre mondiale. Les premiers journaux d'entreprise et autres supports d'information sont apparus en France dans les années 50 à la lumière des expériences conduites aux Etats-Unis.

L'évolution des méthodes d'éducation et d'extension du rôle des médias dans la vie quotidienne, ont une influence déterminante sur le développement de la politique de communication dans les entreprises.

De nos jours, la communication dans l'entreprise est d'autant plus vitale que l'information est reconnue comme matière première de la décision ; elle est utile à différents niveaux :

- entre les hommes, elle contribue à une meilleure intégration des individus dans l'organisation.

- entre les services elle permet la division et la coordination des tâches. Elle facilite la réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décisions et en assurant l'adhésion des salariés concernés ;

- entre la firme et son environnement, elle facilite l'intégration de l'unité dans son milieu.

Une pratique de communication au sein d'une entreprise consiste avant tout dans la mise

en place d'une pratique de la circulation des informations. Informer c'est faire savoir, aider à comprendre, trouver un juste équilibre entre le manque et l'excès. La surabondance étouffe l'information et n'est nullement incompatible avec des zones de sous-information. A l'inverse, la pénurie d'information pénalise gravement le fonctionnement de toute l'organisation. C'est donc entre ces deux extrêmes que doit se situer la pratique d'information de l'entreprise.

CHAPITRE-II

LES RELATIONS ENTRE LES PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE DES PME.

1- Définition du concept de performance.

Selon le Petit Robert (2006), la performance est définie comme le résultat chiffré dans une compétition (sport, athlétisme) et le résultat optimal qu'une machine peut obtenir (mécaniste). Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. Le signifiant performance désigne, dans le champ de la gestion, de multiples signifiés qui s'articulent autour des trois sens primaires ci-dessous :

-La performance est succès. La performance n'existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variables selon les entreprises, selon les acteurs ;

-La performance est résultat de l'action. A contrario au précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement « la mesure des performances est (...) entendue comme l'évaluation ex post des résultats obtenus (Bouquin, 1986 :114) ;

-L a performance est action. Dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps (Baird, 1986). Elle est la mise en acte d'une compétence qui n'est qu'une potentialité.

Dans la plupart des usages du mot en gestion, performance contient simultanément deux de ces sens primaires. L'association la plus fréquente est celle du résultat positif de l'action. Ainsi, on désigne par contre-performance un résultat médiocre, décevant.

La performance peut également être vue comme le processus, comme l'action qui mène au succès. Le succès ne se mesure pas seulement à posteriori, il se construit tout au long d'un processus de management qui définit, puis communique les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l'information liées au résultat (Baird, 1986). De façon analogue, accompagner la stratégie, ce n'est plus seulement mesurer les réalisations, c'est aussi définir des plans d'actions à partir d'une analyse des processus, des activités et de leurs enjeux stratégiques. En somme, la performance-action dépasse largement la performance- résultat.

D'une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). La performance est un concept multidimensionnel, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis (buts, cibles). Comment se mesure t- elle ?

2- Mesure de la performance dans les PME.

Depuis la rupture avec le modèle Taylorien des organisations, le concept performance défini plus haut, a changé de nature. Elle a été pendant longtemps réduit à sa seule dimension financière (dimension unidimensionnelle).

Aujourd'hui, avec les changements organisationnels multiples, la performance doit être entendue dans une acceptation large, appréhendée à sa dimension financière et opérationnelle (dimension multiple). La performance dans son sens global, s'entend comme le degré de réalisation des objectifs dans une entreprise. Dans cette logique, elle permet d'avoir une vision d'ensemble dans une approche multiple. Or dans une entreprise, les objectifs sont multiples et parfois contradictoires si bien qu'il serait illusoire de vouloir évaluer la performance de l'entreprise de manière uniforme en se basant sur un seul critère. Elle nécessite des mesures d'appréciations pertinentes et suffisamment élaborées, qui tiennent compte d'un ou plusieurs critères. De ce point de vue, la performance elle-même sera perçue comme un objectif à atteindre. Dans cette logique, E.M.Morin (1994) recense quatre grandes approches théoriques de performance : une approche économique, une approche sociale, une approche systémique et une approche politique. Le regard porté sur la performance guide les préconisations en matière de mesure de la performance.

Elle repose sur la notion centrale des objectifs à atteindre. Ces derniers traduisent les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont souvent énoncés en termes économiques et financiers. L'illustration de cette approche est reflétée dans la récente étude de J. Caby (1996) qui souligne les prolongements stratégiques d'une telle conception. Pour eux, la création de valeur passée ou anticipée se fonde sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes raisonnées en fonction des investissements futurs encore, sur une préférence pour les financements externes. La performance s'apprécie à travers la rentabilité économique. Celle-ci a pour but de mesurer l'efficacité de l'ensemble des capitaux utilisés, l'évolution des ventes c'est -à -dire de juger de la capacité de l'entreprise à réaliser un bénéfice.

L'approche sociale de la performance découle des apports de l'école des relations humaines qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. R. E. Quinn et J. Rohrbaugh (1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les autres aspects de la performance mais intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass qui, dès 1952, enjoint de considérer comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins l'acceptation de cette hypothèse dépend du postula suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers.

L'approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes, comme étant trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation : « l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres.» (B.S.Georgopoulous, A.S.Tannenbaum1957, p.535)

La dernière approche qualifiée de politique par E.M.Morin repose sur une critique des précédentes. En effet, chacune des trois approches précédentes assigne certaines fonctions et certains buts à l'entreprise ; or tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une organisation.

Morin et alii (1994) proposent aussi une instrumentation de leurs concepts qui vise à donner à la mesure de performance une certaine crédibilité. Les difficultés d'opérationnalisation sont nombreuses, le concept est dimensionnel. Pourtant des indicateurs de performance plus riches peuvent être développés.

Ils retiennent quatre critères de mesure de la performance organisationnelle. Il s'agit de la pérennité représentée par la qualité du produit / service, rentabilité financière et compétitivité ; l'efficience économique mesurée par l'économie des ressources et la productivité ; la valeur des ressources humaines, avec comme indicateur la mobilisation, le développement personnel, le rendement et le climat social ; et enfin, la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes qui se matérialise par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la communauté.

De nos jours, il existe de multiples indicateurs pour mesurer la performance. L'approche dominante de la performance financière est celle de la valeur actionnariale dont les fondements sont les suivants. Si on suppose que les marchés sont concurrentiels et efficients informationnellement, que les dirigeants sont les agents fidèles des actionnaires, que ces derniers sont les seuls créanciers résiduels, alors, il y a confusion entre la maximisation de la richesse des actionnaires et l'efficacité allocative globale. Ces hypothèses n'étant pas respectées, en particulier, en raison des externalités, la mesure de la performance à partir de la seule richesse des actionnaires est contestable. La difficulté d'évaluer la création de valeur, pour les PME non cotées, oblige à recourir à des mesures comptables ne représentant au mieux que des approximations grossières de la performance. Dans cette logique, le seul indicateur qui soit fondé, en tant qu'approximation comptable, est le taux de rentabilité des capitaux propres (Résultat net / capitaux propres).

L'inconvénient de ce dernier est d'être très sensible aux manipulations comptables, ce qui conduit à préférer des indicateurs du type : Résultat courant /capitaux, qui ont l'avantage d'éliminer l'incidence des éléments exceptionnels. Mieux encore, on peut lui substituer des indicateurs de rentabilité économique du type : résultat économique / (capitaux propres + dettes financières), qui permettent de mesurer la rentabilité obtenue de l'ensemble des capitaux investis.

D'autres études ont recours à une batterie de ratios dont la plupart ne constitue pas des ratios de rentabilité stricto sensu. Ainsi Charreaux (2000) utilise en dehors de ratios de rentabilité, des ratios d' activité, des ratios de marge (ou de profitabilité), tel que le résultat net / ventes ou de productivité comme : ventes / effectif ou résultat net / effectif voire des ratios représentant l'effort d'investissement, l'équilibre financier. Ces derniers sont utilisés à titre complémentaire. Ils seront plutôt utilisés comme variables explicatives de la formation ou de l'évolution de la performance.

Par ailleurs, Churchill (1979) a proposé dans le cadre de la mesure de la performance, une démarche méthodologique, connue sous le nom de paradigme de Churchill, visant à mobiliser les connaissances concernant la théorie de la mesure ainsi que les techniques appropriées pour améliorer dans une procédure systématique. Ce paradigme sous-tend la démarche de Spriggs (1994). Ainsi les travaux de spriggs et de Kumar proposent des outils de mesure pour évaluer les différentes facettes de la performance identifiée. Leur démarche méthodologie consiste à la construction de questionnaire et à l'analyse de données déclaratives recueillies par ce moyen. Les outils proposés visent à mesurer les différentes facettes de la performance difficile à appréhender et non observable au moyen d'un simple questionnaire.

Toutefois, lorsque les indicateurs de la performance sont directement observables, l'instrument de mesure proposé plus haut entraîne des biais considérables. C'est la raison pour laquelle la productivité occupe une place centrale dans l'évaluation de la performance. Parsons (1994) dresse un excellent panorama des différentes mesures de productivité. Cette réflexion sur les indicateurs de productivité peut sembler restrictive mais les indicateurs les plus perfectionnés peuvent offrir une vision globale de la performance organisationnelle, une vision élargie de la productivité. Ces outils sont développés en interne et visent à l'évaluation des hommes.

La mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indicateurs se rattachant aux objectifs stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992).

Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques de GRH sur la performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés tantôt de près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les études de Liouville et Bayad (1995) ont permis de regrouper les indicateurs selon qu'ils sont internes (performance sociale), intermédiaires (performance organisationnelle) ou externes (performance économique). La satisfaction, l'absentéisme et le taux de roulement des employés sont des indicateurs internes (performance sociale) retenus lors des études antérieures mettant en relation les pratiques de GRH et la performance des entreprises. ( Liouville et Bayad, 1995). La productivité, la flexibilité, l'innovation et la satisfaction des clients sont des indicateurs intermédiaires utilisés pour mesurer la performance organisationnelle ( Way, 2002 ). Enfin, le taux de rendement de l'actif, le taux de rendement des fonds propres et le prix des actions se rangent parmi les indicateurs externes servant à mesurer la performance économique.

3- Liaison entre pratiques de gestion des ressources humaines et performance

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel durable à celle-ci et la gestion de ce capital humain est perçue comme l'ultime déterminant de la performance. Pourquoi les pratiques RH seraient- elles liées au succès de l'entreprise ? Quelle serait la nature de cette relation ? (3.1) Quelles sont les conclusions des études empiriques sur la question ? (3.2)

3.1- L'existence de la relation entre gestion des ressources humaines et la performance.

En se référant à la définition de la performance développée plus haut, nous nous situons dans une approche positiviste (1) de la performance. Celle-ci est définie comme un résultat positif d'une action et l'une des finalités de notre travail est de mesurer l'influence des pratiques RH sur la performance de l'entreprise donc de mesurer et non de construire ou de représenter la performance.

Deux approches sont couramment évoquées dans la littérature, apportant des explications sur les sources de la performance organisationnelle. Il s'agit de l'approche économique et de l'approche organisationnelle. Selon la première, les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une contribution très marginale à la performance de l'entreprise, celle-ci étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise. Pour la seconde, la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Au début des années 1980, cette seconde approche est confortée par la théorie des ressources internes Barney, (1995). Selon cette théorie, les écarts de performance entre les entreprises d'un même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des ressources internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au marché et à l'environnement. Coff (1997) souligne que les RH constituent des actifs difficilement duplicables ou transférables, en raison de leur spécificité, de leur imbrication dans le système sociaux (interne et externe à l'entreprise) et de la relation ambiguë (difficile à établir) qu'elles entretiennent avec la performance et la création de valeur. La réflexion sur les sources de la performance de l'entreprise affirme que les ressources humaines (RH) et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de l'entreprise.

L'identification d'une relation entre la GRH et la performance de l'entreprise amène à axer une réflexion sur la nature de cette relation. La réflexion sur les sources de la performance organisationnelle affirme que les ressources humaines et la façon de les gérer sont en étroite relation avec le succès de l'entreprise. Identifier une relation entre la GRH et la performance de l'entreprise revient à réfléchir sur les pratiques RH et la performance de l'entreprise.

Selon des auteurs comme Le Louarn (2001), les pratiques RH, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleur performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les RH et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de l'action. A ce jour, deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise. Il s'agit d'une approche « universelle » et une approche « de contingence ». L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques RH (best practices) -prises de manière isolée ou dans un système (grappes)- et la performance organisationnelle (Huselid, 1995 ; Pfeffer, 1994). En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques RH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Wright et al., 1995 ; Jackson et al., 1989) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Dans la même logique, Wrigth et al.(1995) affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel.

L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la GRH et la performance ne réduit pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution de cette fonction au succès de l'entreprise. Nous allons présenter quelques études empiriques qui ont tenté d'établir le lien entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise.

Nous allons, dans cette section recenser les études empiriques qui ont tenté d'établir ou d'expliquer la relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise.

L'approche universaliste de la gestion des ressources humaines a été validée à travers bon nombre d'études empiriques, lesquelles ont été menées le plus souvent sur des échantillons ne comportant que des grandes entreprises (Delery et Doty 1996). Quelques études seulement ont porté sur des échantillons mixtes, réunissant à la fois des grandes entreprises et des PME (Bryson ,1999).

Un nombre encore plus limité d'études a été réalisé en contexte de PME. Il importe de faire une telle distinction car la gestion des ressources humaines en PME revêt un caractère spécifique. En effet, des travaux ont montré que les pratiques de gestion des ressources humaines sont moins développées et moins formalisées au sein des PME qu'elles ne le sont généralement dans la grande entreprise ( Fabi et Garand, 1997). Par ailleurs, D'Amboise et Garand (1995) ont observé un manque généralisé d'expertise au plan des méthodes et des techniques de gestion des ressources humaines au sein des PME. D'autres, enfin, ont constaté que la mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines dans les PME consiste souvent en une simple réplique des pratiques appliquées dans d'autres entreprises, et surtout les grandes entreprises ( Welbourne et al. 2000).

À notre connaissance, seulement trois autres études cherchant à mesurer l'impact d'ensembles diversifiés de pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises ont été réalisées en contexte de PME, soit celles de Liouville et Bayad (1995) ; Bayad et Fabi (2002) et Way (2002).

L'étude de Liouville et Bayad (1995), réalisée auprès de 271 PME manufacturières françaises, a quant à elle permis d'examiner les liens de causalité entre les pratiques de gestion des ressources humaines et les performances sociales, organisationnelles et économiques des PME.

Les entreprises ont été réparties en cinq classes différentes selon le degré d'importance que les dirigeants accordaient aux préoccupations en gestion des ressources humaines. Dans un premier temps, les auteurs ont analysé et comparé la variance observée dans la performance de chacune des classes. Les résultats obtenus montrent que les entreprises qui ont une forte orientation « qualitative » de la gestion des ressources humaines sont aussi celles qui réalisent une meilleure performance économique. Selon ces auteurs, une orientation qualitative signifie que les individus sont perçus par l'entreprise comme une valeur à optimiser et qu'elle ne craint pas d'investir dans un grand nombre de pratiques, dont celles liées au développement des compétences, à la rémunération, à la motivation, à l'information, à la participation, au recrutement et à l'évaluation du rendement. Dans un deuxième temps, Liouville et Bayad (1995) ont ensuite cherché à vérifier l'existence de relations spécifiques entre différents indicateurs de performance au sein de chacune des classes d'entreprises. Leurs résultats indiquent que la performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elle- même conditionnée par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel).

L'étude réalisée par Lacoursière et al. (2001) en PME du secteur manufacturier a permis de constater un impact positif de certaines pratiques de gestion des ressources humaines comparable à celui qui est rapporté par différents chercheurs dans la grande entreprise. Influençant à la fois les conditions de travail, l'organisation du travail, la motivation et le développement des compétences, les pratiques de gestion des ressources humaines constituent une source importante d'avantages concurrentiels pour les entreprises.

Les résultats obtenus à partir d'une enquête menée auprès de 233 PME manufacturières permettent aux auteurs d'affirmer qu'il existe une relation positive entre le développement des pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des PME de leur échantillon.

Des analyses de régressions multivariées ont également permis d'attribuer spécifiquement les effets de certaines pratiques sur différentes dimensions de la performance des PME. C'est ainsi que la diffusion d'informations apparaît liée au taux de roulement du personnel et au taux de rendement de l'actif; la formation, à la productivité; le recrutement et l'évaluation du rendement, à la croissance des ventes. Lacoursière et al. observent par ailleurs une relation négative entre la participation aux décisions et la productivité des PME.

Dans leur étude menée auprès de 46 Caisses populaires Desjardins, Arcand et al. (2002) établissent une relation positive entre d'une part, la présence de certaines pratiques de gestion des ressources humaines et d'autre part, différents indicateurs de performance organisationnelle et financière, dont la satisfaction des employés, l'efficacité des ressources humaines (productivité), les trop-perçus (profits) et le rendement de l'investissement.

Plus précisément, les résultats obtenus par ces auteurs montrent que lorsqu'elles sont introduites simultanément dans une régression, les variables de gestion des ressources humaines sont associées significativement à chacun des quatre indicateurs de performance, la variance expliquée par le modèle total se situant à 41 % pour la satisfaction, 47 % pour les trop-perçus, 50 % pour le rendement sur l'investissement et 37 % pour la performance du personnel. Précisons toutefois que cette étude a été menée dans le secteur des services, où les impacts des pratiques de gestion pourraient s'avérer plus facilement perceptibles que dans le secteur manufacturier.

Une troisième étude, réalisée par Way (2002) auprès de 446 PME (de moins de 100 employés) des Etats-Unis, a permis d'établir que les entreprises recourant à des pratiques de GRH généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement, relation d'emploi,formation, travail en équipe, communication et rémunération) affichaient une diminution du taux de départs volontaires de leurs employés, de même qu'une augmentation de la productivité. Des analyses complémentaires visant à identifier la contribution individuelle de chacune des pratiques ont permis d'établir que seules les pratiques de rémunération étaient associées de façon significative aux mesure de la performance (taux de départs volontaires et productivité).

Trois autres études visant à mesurer l'impact d'ensembles diversifiés de pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance méritent qu'on s'y arrête, puisqu'elles ont porté sur des échantillons regroupant à la fois des PME et des grandes entreprises. Mesurant l'effet de plusieurs pratiques de gestion des ressources humaines, Guzzo, Jette et Katzell (1985) trouvent une relation positive entre, d'une part, la présence des pratiques de formation et d'évaluation du rendement et, d'autre part, une augmentation de la productivité. Aucun effet significatif n'a été relevé pour les pratiques liées au recrutement et à la rémunération incitative.

Patterson, West, Lawthom et Nickell (1998) réalisent une étude longitudinale auprès de 67 entreprises manufacturières. Ils trouvent que les pratiques de gestion des ressources humaines étudiées expliquent dans des proportions respectives de 18 % et 19 % la variance observée de productivité et de rentabilité (profits par employé). Selon ces auteurs, la proportion de variance expliquée par les pratiques de gestion des ressources humaines est grandement supérieure à celle expliquée par d'autres pratiques en lien avec la stratégie, la technologie, la recherche et le développement et la qualité, aucune n'expliquant plus de 8 % de la variance. Des analyses complémentaires permettent à ces chercheurs d'établir qu'un groupe de pratiques comprenant le recrutement/sélection, la socialisation, la formation et l'évaluation du rendement serait celui qui explique la plus grande part de la variance observée, tant du point de vue de la productivité que de la rentabilité.

Le deuxième ensemble de pratiques expliquant une bonne part de la variance observée aurait trait à l'organisation du travail. Il inclut la polyvalence, la rotation des tâches, la délégation des responsabilités et le travail en équipe. Les pratiques appartenant à un troisième ensemble, soit la communication, les cercles de qualité et la rémunération incitative, ne contribueraient pas, quant à elles, à expliquer une part significative de la variance observée.

Dans une étude menée auprès de 178 PME et 386 grandes entreprises britanniques, Bryson (1999) montre que certaines pratiques de gestion des ressources humaines affectent différemment la performance des PME et des grandes entreprises. Les pratiques retenues par l'auteur pour ses travaux sont : la tenue de réunions entre les supérieurs hiérarchiques et le personnel, la diffusion régulière d'informations écrites à tout le personnel, le recours systématique à la chaîne hiérarchique pour des communications s'adressant à tout le personnel, le programme de rémunération incitative, le programme de suggestions et de consultation du personnel pour la résolution de problèmes.

Les résultats indiquent que seules les pratiques de recours systématique à la chaîne hiérarchique et de recours à des pratiques de communication directes sont associées significativement à une meilleure performance financière. Ce résultat est confirmé pour les PME mais devient moins évident pour les grandes entreprises. Cependant, certaines combinaisons de pratiques telles que le recours systématique à la chaîne hiérarchique associé à un mode de communication direct avec le personnel, représentent la meilleure combinaison de pratiques appliquées en contexte de PME.

Le tableau suivant représente une synthèse de quelques études menées dans ce domaine.

Auteurs	Résultats
Huselid et Becker (1997)	Une relation significative entre d'une part, l'investissement réalisé dans certaines pratiques RH dont notamment les pratiques d'évaluation du rendement, de rémunération et de gestion des carrières et d'autre part, l'accroissement de l'avoir des actionnaires auprès d'entreprises américaines.
Barette et Simeus (1997)	Une relation entre l'accroissement de l'efficacité financière de ces firmes et la présence de certaines activités RH dont les activités de rémunération et d'évaluation du rendement auprès de 80 entreprises du secteur de la haute technologie
Delery et Doty (1996)	Les pratiques de partage des profits, de protection de l'emploi et d'évaluation du rendement des employés constituent d'importants déterminants de l'efficacité financière des banques américaines.
Stephen et Verma (1995)	Une importante relation entre les pratiques visant la protection de l'emploi, les programmes de qualité de vie au travail et le niveau de profitabilité de ces dernières auprès des grandes entreprises syndiquées canadiennes.
Welbourne et Andrews (1996)	Une relation hautement significative entre le taux de survie d'entreprises nouvellement inscrites en bourse et l'introduction de pratiques RH, essentiellement celles ayant trait aux politiques de rémunération incitative.
Guérin, Wils et Lemire (1997)	L'introduction de pratiques axées sur la participation et la communication avait pour effet de réduire substantiellement le niveau d'insatisfaction au travail d'employés professionnels syndiqués.
Berg (1999)	Le niveau de satisfaction des employés américains du secteur de l'acier est aussi fortement relié à la présence de pratiques RH telles que les groupes autonomes de travail, la formation et la multiplication des canaux de communication.
Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994)	Une relation significative entre la participation des employés, la rémunération incitative et l'amélioration de certains indicateurs de performance tels que le climat social et la productivité organisationnelle.
Batt et Applebaum (1995)	Les organisations plus participatives et plus flexibles peuvent compter sur des employés plus satisfaits et plus engagés, mais montrent également une qualité de produit supérieure aux entreprises réputées plus traditionnelles.
Huselid (1995), et Huselid, Jackson et Schuler (1997)	Une importante relation entre le niveau d'investissement atteint dans certaines innovations RH et divers critères de performance comme le taux de roulement, le niveau de productivité et la valeur économique de la firme.

Nous voici maintenant doté d'une revue de la littérature sur notre sujet de recherche. Il nous reste à préciser nos choix méthodologiques nous permettant de mener à bien la partie empirique de notre travail.

DEUxIEME PARTIE : APPROCHES METHOLOGIQUES

ET EMPIRIQUES

La première partie de notre travail a été consacrée à une revue de la littérature. Dans cette deuxième partie, nous exposerons les démarches générales adoptées pour vérifier ces informations par l'approche méthodologique et pratique. Tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une méthodologie, propose des résultats visant à prédire, comprendre, construire ou expliquer.

CHAPITRE3

ASPECTS METHODOLOGIQUES

Il s'agit de définir ici l'ensemble des moyens et procédures à mettre en oeuvre pour une vérification scientifique du ou des problèmes posés. Dans cette perspective nous aborderons dans ce chapitre les aspects méthodologiques de notre travail de recherche. Pour ce faire, le chapitre est structuré en deux parties :

Dans la première section, nous rappellerons les hypothèses de recherche et leurs modes de vérification.

Nous développerons dans la deuxième section la démarche méthodologie utilisée pour la collecte et le traitement des données.

1- MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE.

Il est nécessaire à ce niveau de notre travail, d'expliciter notre démarche étant donné qu'il existe plusieurs modèles conceptuels expliquant la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des PME. Ainsi, nous allons clarifier nos prétentions de la relation qui existe entre les pratiques de GRH et la performance des petites et moyennes entreprises au Togo après des détails liés à notre cadre d'analyse.

Il est nécessaire de placer notre étude dans son contexte afin de pouvoir préciser par la suite les liens pouvant exister entre les variables choisies

A ce jour, deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise. Il s'agit d'une approche « universelle » et une approche « de contingence ». L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques RH (best practices) -prises de manière isolée ou dans un système (grappes)- et la performance organisationnelle. En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques RH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Wright et al., 1995) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte.

Dans ce contexte, nous adoptons la première approche qui postule une relation directe entre les différentes pratiques GRH et la performance. Nous allons analyser cette relation à travers les différentes pratiques RH (best practices) -prises de manière isolée.

Pour pouvoir répondre à nos questions de recherche, nous allons détailler les variables de recherche en définissant les indicateurs pratiques capables de mesurer ces variables.

Conscient de la difficulté d'observation de ces variables dans le cadre d'identification des pratiques RH et de la performance, nous avons opté pour une approche fondée sur la perception des acteurs pour mesurer empiriquement nos variables de recherche. Cette méthode consiste en effet à rendre opérationnelles des informations d'ordre qualitatif en les transformant en données quantifiées le long d'une échelle ordinale ou intervalle. Cette méthode est d'usage courant dans bon nombre de recherches notamment dans les études d'opinions et d'attitudes.

La méthode perceptuelle n'est pas exempte de critiques. Tout instrument de mesure qui se réfère à l'avis de l'interviewé doit prendre en compte comme limite, le comportement de ce dernier. Ce biais constitue un écueil majeur de la méthode perceptuelle. De toute façon, il y a tout lieu de signaler qu'une méthode ne peut être fiable à 100%.

Ces échelles de mesure sont souvent classées en deux groupes (Evrard Y et al, 2003) :

- les échelles simples : consistent à mesurer un phénomène avec une seule question ;

- les échelles multiples : permettent de mesurer un phénomène avec plusieurs questions.

Dans notre étude nous retiendrons les échelles multiples car elles contribuent à augmenter la fiabilité de l'instrument utilisé. Le principe des échelles multiples consiste à proposer à la personne interrogée un ensemble d'items qui sont supposés caractériser le concept que l'on veut mesurer. Ainsi, l'identification des propositions évaluatives ou items constitue un préalable indispensable pour la rédaction du questionnaire. Dans le cas présent de cette étude, la plupart de nos items sont issus des études antérieures. Toutefois, il faut noter que nous avons apporté quelques adaptations pour tenir compte de la spécificité de notre champ de recherche.

Il existe en effet plusieurs échelles multiples mais nous souhaitons d'adopter des échelles de Likert en cinq points de mesure pour l'ensemble de nos variables qualitatives. Le choix de ces échelles est motivé par deux raisons fondamentales :

Nos items sont donc évalués sur des échelles de type Likert à cinq positions qui permettent de mesurer l'importance d'un critère, le degré de désaccord ou d'accord avec une proposition

Nous avons retenu dans le cadre de ce travail deux variables expliquées et plusieurs (huit) variables explicatives.

Huit groupes de variables serviront de variables explicatives de la performance des PME togolaises : celles liées à l'analyse des emplois, au recrutement , à la planification des carrières , à l'évaluation du rendement , à la formation , à la diffusion de l'information , à la planification des ressources humaines et à la rémunération.

Ces variables seront évaluées à l'aide d'une ou plusieurs questions (jusqu'au maximum quatre questions par pratique RH). Les huit pratiques ci-dessus sont les suivantes (le nombre de questions posées par pratique est indiqué entre parenthèses).

Pour chaque question, le répondant devait identifier le degré de formalisation de la pratique RH à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert, comportant 5 modalités, s'échelonnant de 1 (pratique pas du tout formalisée) à 5 (pratique fortement formalisée).

La mesure quantitative de la performance économique reste très souvent l'élément principal qui guide l'évaluation de l'entreprise (par exemple dans les multiples modèles financiers d'évaluation). On constate que cette mesure fait preuve d'une importante dispersion sectorielle. Une bonne appréciation de ce critère de performance mérite d'importance nuance.

La performance économique peut s'analyser en terme du degré d'atteinte des objectifs, de la place de l'entreprise dans son secteur, de l'évaluation de la place de l'entreprise dans son secteur, de la qualité des produits et services.

La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Au sens de Kalika : « les mesures de l'efficacité organisationnelle ne se situent pas au même plan d'appréciation de l'efficacité que les mesures économiques et sociales. Il s'agit de mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou économique. On retient ici les quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle définis par Kalika (1988) : La qualité de la circulation de l'information, les relations entre services, le respect de la structure formelle et la flexibilité de la structure.

Compte tenu des informations dont nous disposons, la performance économique sera mesurée par l'évolution des chiffres d'affaires réalisés au cours des cinq dernières années ; la performance organisationnelle sera mesurée par la qualité de la circulation de l'information, le respect de la structure formelle, la flexibilité de la structure et la performance sociale sera quand à elle mesurée par la satisfaction des employés, la nature des relations sociales, l'absentéisme des employés.

Pour tenir compte des spécificités des PME et de leur hétérogénéité, nous avons ajouté à notre étude deux variables de contrôle, soit l'âge des entreprises et leur taille, celle-ci ayant été mesurée par le nombre d'employés.

Nous croyons que la présence de certaines pratiques, de même que le degré de leur formalisation, peuvent varier en fonction des besoins des entreprises, ceux-ci pouvant être mesurés par leur âge ou leur taille. Ainsi, les jeunes PME seraient davantage préoccupées par l'organisation de leur production et la recherche d'un marché stable; les plus petites PME, quant à elles, n'auraient pas une structure suffisamment complexe pour justifier la présence d'un ensemble étendu de pratiques.

Pratiques gestion des ressources humaines	Performance sociale	Performance organisationnelle
L'analyse des emplois
Le recrutement des employés
La formation des employés
La planification des ressources humaines
La rémunération incitative
La planification de carrière
L'évaluation du rendement
La diffusion de l'information

La principale question de notre recherche comme précisée plus haut est la suivante :

Comment les pratiques de gestion des ressources humaines agissent-elles sur la performance des PME au Togo ?

A cette question, nous devons apporter des éléments de réponse. Dans cette perspective, il nous incombe de faire une présomption de relations entre les variables de l'étude. Nous avons donc formulé une hypothèse pour notre modèle.

H : « Plus les pratiques ressources humaines sont formalisées plus elles influencent la performance des PME Togolaises. »

H1. Plus l'analyse des emplois est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H2. Plus le recrutement est formalisé plus il est lié à la performance des entreprises.

H3. Plus la planification des carrières est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H4. Plus l'évaluation du rendement est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H5. Plus la formation est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H6. Plus la rémunération est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises.

H7. Plus la planification des ressources humaines est formalisée plus elle influence la performance des entreprises

H8. Plus la diffusion de l'information est formalisée plus elle est liée la performance des entreprise

2 - DEMARCHE METHODOLOGIQUE.

La collecte des données est faite à l'aide d'un questionnaire administré à un échantillon de cinquante (50) petites et moyennes entreprises (PME) au Togo. Cette étude quantitative a été soutenue par des entretiens semi - directifs avec les responsables du personnel a défaut des directeurs ressources humaines (DRH).

Dans un premier temps nous présenterons les caractéristiques essentielles de l'échantillon de notre étude et nous détaillerons dans un second temps la structure du questionnaire que nous utiliserons pour collecter les informations ainsi que son mode d'administration.

L'échantillon de notre étude a été choisi compte tenu des objectifs que nous nous sommes fixés aussi et surtout compte tenu des contraintes auxquelles nous sommes soumis (temps, moyens financiers et matériels limités). A cet effet nous avons choisi de limiter la taille de notre échantillon à cinquante (50) PME.

Les cinquante (50) entreprises de notre échantillon ont été sélectionnées parmi près de 1685 entreprises inscrites à la fois dans le répertoire de la Direction Générale de la Statistique et de la comptabilité Nationale (DGSCN) du Togo et dans celui de la Chambre de Commerce et d'Industrie du Togo (CCIT). De cette liste de 1685 entreprises, il a été soustrait certaines unités jugées sans grande importance pour l'étude : il s'agit d'une part des très petites entreprises (TPE) (Nous avons écarté à dessein cette dernière à raison de sa complexité, sa diversité et sa particularité) et d'autre part, des entreprises de grande taille (notamment celles dont le capital social est 50 millions). Ainsi une population de 165 entreprises a été retenue sur laquelle l'échantillon de l'étude a été constitué soit un taux de sondage de30,30 % (50/165).

Pour le choix des entreprises de l'échantillon, nous sommes partis de cette population qui a été confrontée au portefeuille des entreprises conçues par la Chambre de Commerce et d'Industrie du Togo (CCIT) de 2005. Les entreprises de l'échantillon ont été enfin sélectionnées parmi celles figurant à la fois sur les deux listes.

Le tableau suivant représente la population mère résumant les secteurs d'activités, fréquence et le pourcentage représentatif.

Secteurs d'activité	Fréquences	Pourcentages (%)
Commerce	60	36,4
Construction	30	18,2
Transport	25	15,7
Industries	18	10,2
Hôtels et restaurants	10	6,1
Institution financière	06	3,6
Médical	06	3,6
Communication	05	3,1
Imprimerie	0 5	3,1
Total	165	100

Source : Traitement fait à partir du répertoire de l'entreprise de la DGSCN du Togo.

La méthode des quotas nous a permis de faire cette sélection à partir d'un critère de secteur d'activité.

Pour chaque secteur d'activité, la somme des entreprises répertoriées a été réalisée ensuite sur la base de cette somme, la représentation de chaque secteur par rapport à la totalité des entreprises répertoriées a été faite. Ceci nous a permis de déterminer le nombre d'entreprises à sélectionner pour chaque secteur parmi les cinquante (50) entreprises prévues. A titre d'exemple : le secteur commerce comprenait (60) entreprises répertoriées sur un total de cent soixante-cinq (165) pour tous les secteurs (30,3 % du total) devait être représenté par vingt cinq (18) entreprises dans notre échantillon (50 * 36,4 %).

Le tableau 3 ci-dessous représentant l'échantillon définitif issu de la population mère résumant le secteur d'activité, le nombre d'entreprises et le pourcentage représentatif.

Secteurs d'activité	Fréquences	Pourcentages (%)
Commerce	18	36,0
Construction	09	18,0
Transport	0 7	15,0
Industries	06	11,0
Hôtels et restaurants	04	08,0
Institution financière	02	0 4
Médical	02	04
Communication	01	0 2
Imprimerie	0 1	0 2
Total	50	100

Source : traitement fait à partir du répertoire de l'entreprise de la DGSCN et CCIT du Togo.

Pour vérifier que le questionnaire d'enquête est facilement accessible à tous les enquêtés et que son administration ne posera pas d'importants problèmes de compréhension, il a été testé auprès de quelques dirigeants ou responsables des PME Togolaises.

Les remarques, les conseils suggérés par ces responsables des PME sont pris en considération pour l'élaboration de la version finale de l'instrument qui a été envoyé à l'échantillon.

Le questionnaire a été le principal outil de la collecte des informations nécessaires pour notre étude. Il a été élaboré à partir de la littérature et des entretiens exploratoires que nous avons eus avec quelques responsables des PME.

Le questionnaire est présenté dans son intégralité en annexe du présent travail. Il comprend trois principales parties : les pratiques de gestion des ressources humaines, les indicateurs de performance et les caractéristiques des entreprises.

La première partie du questionnaire vise à repérer les pratiques RH dans chacune des entreprises (PME). Les pratiques RH identifiées lors de pré- enquête ont été retenues. Chacune de ces pratiques sera évaluée à l'aide d'une ou plusieurs questions. Elles sont les suivantes : L'analyse des emplois, le recrutement, sélection et l'accueil, l'évaluation du rendement, la planification de carrières, la formation, la rémunération et la diffusion de l'information.

Le répondant devait identifier pour chaque question le degré de formalisation de la pratique RH à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert, comportant 5 modalités, s'échelonnant de 1 (pratique pas du tout formalisée) à 5 (pratique fortement formalisée). Les questions visent à connaître l'appréciation du répondant à l'égard de la formalisée de ces pratiques.

La seconde partie concerne la mesure de la performance des entreprises. Selon les travaux de Morin (1995), menés sur les indicateurs de performance, cinq variables ont été analysées. Trois de ces variables servent à mesurer la performance sociale de l'entreprise. Il s'agit de la satisfaction du personnel, le taux de roulement des employés, absentéisme des employés alors que les deux autres visent à mesurer la performance économique et organisationnelle, mais compte tenu des informations dont nous disposons, la performance économique sera mesurée par l'évolution du chiffre d'affaires réalisé au cours des cinq dernières années ; la performance organisationnelle sera mesurée par la qualité de la circulation de l'information, le respect de la structure formelle, la flexibilité de la structure et la performance sociale sera quant à elle mesurée par la satisfaction des employés, la nature des relations sociales, l'absentéisme des employés. Une échelle de mesure de type Likert à 5 points nous permettra de mesurer ces variables.

La troisième partie regroupe des questions d'ordre général dans le but d'identifier les principales caractéristiques des répondants et de l'entreprise telles l'âge et la taille de l'entreprise ainsi que la fonction occupée, l'ancienneté du répondant dans l'entreprise. Nous jugeons cette partie très importante, car elle nous permettra de savoir si les informations dont nous avons besoin pour notre recherche sont disponibles au niveau du répondant.

Le questionnaire définitivement élaboré a été administré auprès des 50 entreprises sélectionnées. Pour y parvenir, nous avons dans un premier temps procédé à la distribution des questionnaires aux entreprises ciblées, puis dans un second temps, nous avons pris des rendez-vous pour échanger directement avec les responsables de ces entreprises afin de remplir le questionnaire (en même temps si ce n'était pas encore fait) et approfondir les discussions, pour nous assurer que les réponses inscrites correspondent à la réalité de l'entreprise.

Cette phase de collecte des données a été la plus difficile de tout le processus ayant conduit à la réalisation de ce travail. Les difficultés proviennent essentiellement de l'accueil réservé à l'enquêteur et de la disponibilité des responsables à répondre à nos questions.

Les données recueillies à l'aide d'une enquête par questionnaire n'ont pas de signification en elles-mêmes. Elles ne peuvent servir qu'après un traitement qui permet de faire une bonne analyse des données en vue de répondre de façon précise aux différentes questions soulevées par ce travail.

Le traitement des données consiste en effet à mettre sous forme exploitable les données recueillies au cours de l'enquête afin de faciliter l'analyse des résultats et la vérification des hypothèses de recherche.

Plusieurs étapes ont été nécessaires pour aboutir aux données exploitables :

Après avoir recueilli les 50 questionnaires régulièrement remplis, nous avons procédé à un contrôle systématique des informations collectées et la numérotation des questionnaires. Cette étape nous a permis d'éliminer les questionnaires incohérents.

Cinq questionnaires se révèlant incohérents et ont été éliminés soit à un taux d'élimination de 14%. Finalement, 45 questionnaires sont retenus pour l'analyse.

Les données de ces 45 questionnaires retenus sont saisies sur micro-ordinateur à partir du logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Il faut souligner que c'est l'un des plus connus et des plus disponibles dans le milieu des chercheurs.

Nous signalons que les réponses aux questions pour lesquelles nous avons utilisé l'échelle de Likert ont été recodées pour des analyses statistique. Cela a consisté aux calculs des scores moyens pour chaque groupe d'items et pour chaque répondant .Ainsi nous avons adopté la formule suivante pour le calcul des scores moyens.

Ainsi, toutes ces étapes nous ont conduit à générer des données utiles pour notre analyse.

CHAPITRE 4 : PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE DES PME TOGOLAISES.

Il s'agit ici d'exposer les résultats collectés sur le terrain. Ces résultats seront présentés en deux temps. Dans un premier temps, ces données dressent un portrait descriptif des pratiques ressources humaines des entreprises ayant répondu à notre sondage. Dans un second temps, ces données seront utilisées pour effectuer le test de corrélation de Pearson pour établir le lien entre les diverses pratiques ressources humaines et la performance des entreprises.

Analyse descriptive des variables de l'étude

Outre les caractéristiques des entreprises interrogées, les autres variables de l'étude seront analysées suivant le plan ci-dessous :

Lors de l'enquête, les 45 entreprises qui ont participé, emploient 1362 personnes, soit près de 30,29 % de l'effectif global de toutes les entreprises du répertoire de la Direction Générale de la Statistique et de la Comptabilité Nationale (DGSCN) au Togo. Dix de ces entreprises (soit 22,22 %) ont indiqué avoir un effectif inférieur à 30 employés, 06 entreprises (soit 13,33 %) ont un effectif compris entre 30 et 50 employés, 18 entreprises (soit 40,00 %) ont un effectif compris entre 50 et 70 employés et 11 entreprises restantes ont aussi un effectif compris entre 70 et 100 employés ; comme l'indique le tableau suivant :

Les entreprises de notre échantillon oeuvrent dans tous les domaines d'activités (commerce, transports, constructions, institutions financières, cabinets médicales, imprimeries, hôtels et restaurants, communications). Notons également que la plupart des entreprises sont à capital privé et ont leur siège social à Lomé. Pour toutes, le chiffre d'affaires est de 50 000 000 FCFA ou plus. Elles sont aussi bien établies puisque seulement six d'entre elles ont moins de 10 ans d'existence, alors que trente en ont plus de 30 ans.

Il a été demandé aux responsables des entreprises d'indiquer le niveau de formalisation des pratiques ressources humaines au sein de leur entreprise. L'analyse descriptive des données recueillies est consignée dans le tableau 5 suivant et dans les tableaux des réponses multiples pour chaque pratique.

Ce tableau nous indique que, les moyennes arithmétiques des scores obtenus par les items sont supérieures à 3 qui correspond à la modalité exprimant un niveau d'indifférence de formalisation de ces pratiques ressources humaines. Ce qui nous signifie que les pratiques ressources humaines sont formalisées dans les PME Togolaises, mais à des degré de formalisation très variés.

De même l'information contenue dans le tableau 5 ci-dessus montre que les pratiques liées à l'analyse des emplois et la formation des employés semblent être les plus fortement formalisée. L'examen du tableau 6 indique que pour l'ensemble des items utilisés pour mesurer cette variable, la modalité « Fortement formalisée » représente 40,3 % des réponses contre 53,8 % pour « formalisée », 20,9 % pour « Pas d'avis », 3,0 % pour « Pas formalisée » et 0,0 % pour « Pas du tout formalisée » et celles du tableau 7 indique aussi : modalité « Fortement formalisée » représente 28,4 % des réponses contre 44,4 % pour « formalisée », 15,0 % pour « Pas d'avis », 8,9 % pour « Pas formalisée » et 3,3 % pour « Pas du tout formalisée ».

Comment expliquer alors le fort degré de formalisation de la formation dans les PME au Togo ? Au cours des entretiens menés durant le préliminaire de l'enquête, plusieurs PME ont exprimé la difficulté à trouver et conserver une main- d'oeuvre qualifiée.

Les activités de formation s'inscrivent donc comme un choix stratégique de la majorité des PME pour retenir leurs employés qualifiés en leur offrant des possibilités de développement dans des divers domaines (technologie).

Tableau 7 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de l'analyse des emplois.

Tableau 8 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la formation des employés.

Tableau 9 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de l'évaluation du rendement des employés

L'analyse des données issues du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 8, nous permet également de confirmer nos propos. En effet, les modalités « fortement formalisée » et « formalisée » représentent respectivement 26,7 % et 30,6 % soit au total 57,3 %.

Tableau 10 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la planification des ressources humaines

L'analyse des données issues du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 9, nous permet également de confirmer nos propos. En effet, les modalités « fortement formalisée » et « formalisée » représentent respectivement 50,2 % et 5,0 % soit au total 55,2 %. Ainsi, la planification des ressources humaines est l'une des pratiques ressources humaines pour laquelle la moitié des entreprises interrogées (50 % ou plus) présente des taux de formalisation se situant au centre de l'échelle de mesure (réponses 3, 4 et 5).

En matière de planification des ressources humaines, il est à souligner que une entreprise a indiqué avoir un très fort niveau de formalisation (niveau 5), résultat qui pourrait surprendre en raison de l'importance généralement attribuée à cette pratique mais dont la plupart des travaux de recherche ont montré l'inexistence quasi-totale en PME (Benoît et Rousseau, 1990).

Tableau 11 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de diffusion de l'information dans l'entreprise

Les résultats de ces deux tableaux confirment que la diffusion de l'information est une pratique formalisée, mais à des degrés très variables selon les entreprises. 2/3 entreprises ont indiqué avoir soit un faible taux de formalisation (niveau 1, 2,), soit un taux relativement élevé (niveau 3, 4,5) faisant exception, avec seulement 1/3 entreprises ayant identifiée ce niveau). Les résultats issus de l'analyse réponses multiples confirment notre propos, les modalités « Pas du tout formalisée » et « pas formalisée » représentent respectivement 45,7 % et 4,4 % soit au total 50,1 %.

Tableau 12 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la planification de carrière des employés

Quand à la planification de carrière, elle n'est pas fortement formalisée : seulement 23,0 % des entreprises ont identifié les niveau 3 ou 4 (et aucun niveau 5). Nos entrevues nous ont permis de comprendre ce résultat puisque nous avons remarqué que la plupart des entreprises interrogées laissent difficilement la possibilité aux nouveaux employés de faire valoir leurs attentes et discuter de leur plan de carrière.

Tableau 13 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la rémunération incitative des employés

L'analyse réponses multiples (Tableau 12) ou la modalité « Fortement formalisée » représente12,6 % contre « formalisée » 16,3 ; 18,5 % pour pas d'avis, 49,6 % pour pas formalisée et 3,0 % pas du tout formalisée .

Tableau 14 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation lié au recrutement des employés

L'analyse des données issues du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 13, nous permet également de confirmer que cette pratique recrutement est formalisée. En effet, les modalités « fortement formalisée » et « formalisée » représentent respectivement 23,0 % et 37,0 % soit au total 60,0 %.

Pour confirmer ces résultats, le test de comparaison t de Student a été réalisé. Les résultats de ce test sont résumés dans le tableau 14.

En effet, le test montre que les différences entre le score obtenu par chaque item et la valeur théorique du test (3) sont tous positifs.

Les valeurs des t sont très grandes et aussi positives (elles varient entre 5,042 et 17,393). Nous pouvons donc conclure que toutes les pratiques liées à l'analyse de l'emplois, à la formation des employés, à la diffusion de l'information, à la rémunération des employés, au recrutement des employés, à la planification des ressources humaines, à la planification de carrière et à l'évaluation du rendement des employés sont formalisées dans les PME Togolaises.

A partir de ces résultats, nous pouvons alors répondre à la première question de notre recherche « Quelles sont les pratiques ressources humaines utilisées par les PME Togolaises ? ». L'analyse des emplois ; la formation ; la diffusion de l'information ; l'évaluation de rendement ; le recrutement des employés ; la planification des ressources humaines ; la rémunération sont utilisées par les PME au Togo et dans une moindre mesure la planification des carrières.

Il s'agit des mesures portant directement sur la structure organisationnelle. Nous avons retenu trois dimensions de la performance organisationnelle qui nous semblaient importantes. Il s'agit de la flexibilité organisationnelle, la qualité de circulation de l'information et le respect de la structure formelle. Ces variables sont mesurées à partir d'une échelle de mesure de type Likert en cinq points.

Tableau 16 Statistiques descriptives liées aux mesures de la performance organisationnelle.

Ce tableau indique que, les moyennes arithmétiques des scores obtenus par les items sont supérieures à 3 qui correspond à la médiane de notre échelle. Ce qui signifie que globalement les informations circulent tant verticalement qu'horizontalement bien, une modification importante de la structure est réalisable sans difficulté et la structure formelle définie par la direction générale de l'entreprise est respectée dans une large mesure.

L'analyse issue des vecteurs réponses multiples (tableau 16) nous permet de confirmer nos propos. En effet, les modalités « très bien » et « bien » représentent respectivement 15,0 % ; 32,2 % soit au total 47,2 %.

Tableau 17 Résultats de l'analyse réponses multiples de mesure de la performance organisationnelle

Nous avons utilisé une échelle d'attitudes. La première portait sur le climat social régnant dans l'entreprise, la seconde sur la satisfaction et la dernière sur la nature des relations sociales.

Tableau 18 Statistiques descriptives liées a la mesure de la performance sociale

Ces résultats montrent que d'un point de vue social les entreprises interrogées sont très faiblement performantes puisque sur les trois indicateurs utilisés pour mesurer cette variable, seul un a un score supérieure à 3, la médiane de notre échelle. L'analyse des données faite à partir du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 18 nous permet également de confirmer nos propos. En effet, les modalités « très mauvais » et « mauvais » représentent respectivement 47,4 % et 20,7 % soit au total 68,1% des réponses.

Tableau 19 Résultats de l'analyse réponses multiples de mesure de la performance sociale

La phase de l'analyse descriptive nous a permis de répondre à notre première question de recherche. Elle ne permet pas d'indiquer la force de la relation entre la variable expliquée et les variables explicatives. L'introduction d'une phase explicative s'avère alors indispensable. Elle nous permet de tester les huit hypothèses de notre étude.

1- Lien entre Pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo.

Dans cette section, il s'agira d'établir des liens entre les variables explicatives (les pratiques ressources humaines) et les variables expliquées (les performances). Pour valider statistiquement le lien entre chacune des variables explicatives et expliquées, nous avons utilisé le test de corrélation de Pearson qui permet de confirmer une relation statistique entre les deux variables. Il faut souligner que cette analyse est faite essentiellement à partir du signe des coefficients ainsi que de leur significativité.

Tableau20 Analyse corrélation entre la formation des employés, la rémunération des employés et la performance.

Notre objectif à ce niveau, est de vérifier la relation entre les huit pratiques ressources humaines et la performance. Nous avons calculé pour chaque pratique ressources humaines le coefficient de corrélation de Pearson.

De ce tableau, on peut déduire que la pratique liée à formation semble influencer positivement et significativement la performance sociale. Les résultats montrent que pour un seuil de 5%, la pratique liée à la formation est positivement et significativement corrélée avec la performance sociale avec un coefficient positif (0,303) mais n'explique pas la performance organisationnelle.

De ces résultats on peut conclure que l'hypothèse H5 selon laquelle « Plus la formation est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises. » est partiellement validée.

Mais la rémunération a un coefficient positif : 0,443 pour la performance sociale et 0,598 pour la performance organisationnelle.

Ceci signifie qu'il a un lien positif entre la rémunération et la performance des entreprises. Toutefois, en ce qui concerne la force des liens au seuil de 1%, l'examen des coefficients de corrélation de Pearson révèle que la relation la plus significative est celle entre « la pratique rémunération » et « la performance des entreprises ». Sur la base de ce constant, on peut dire que l'hypothèse H6 selon laquelle « Plus la rémunération est formalisée, plus elle est liée à la performance des entreprises» se trouve confirmée.

Tableau 21 Analyse corrélation entre l'analyse des emplois, le recrutement des employés et la performance

De ce tableau, on peut remarquer que les deux autres pratiques liées à l'analyse des emplois et au mode de recrutement corrélèrent positivement avec la performance organisationnelle avec un coefficient positif : 0,318 pour l'analyse des emplois, -0,034 pour le recrutement ; puis positivement avec la performance sociale avec un coefficient positif 0,016 pour l'analyse des emplois et avec un coefficient négatif 0,194 pour le recrutement. Ce qui signifie qu'il y a un lien positif entre l'analyse des emplois et les performances d'une part et qu'il y a également un lien positif entre le mode de recrutement et la performance organisationnelle d'autre part. Toutefois en ce qui concerne à la force des liens au seuil de 5 %, l'examen des coefficients de Pearson révèle que la relation la plus significative est celle entre l'analyse des emplois et la performance organisationnelle ; quant au mode de recrutement elle ne s'est pas révélée être significativement liée à la performance.

Sur la base de ces constats, on peut donc dire que l'hypothèse H1 selon laquelle « Plus l'analyse des emplois est formalisée, plus elle est liée à la performance des entreprises » est partiellement confirmée car elle semble positivement et significativement corrélée avec la performance organisationnelle et H2 selon laquelle « Plus le recrutement est formalisé, plus il est lié à la performance des entreprises » est infirmée.

Tableau 22 Analyse corrélation entre la planification des RH, l'évaluation du rendement et la performance

Au regard les données du tableau, nous pouvons remarquer que la corrélation de ces pratiques ne sont pas similaires pour les deux performances et ce ne sont pas toutes ces pratiques ressources humaines qui semblent corrélées positivement avec la performance. C'est le cas par exemple de l'évaluation de rendement et la planification des ressources humaines, variables pour lesquelles les coefficients de corrélation obtenus sont de signe négatif (-0,055 pour la planification des ressources humaines, -0,030 pour l'évaluation de rendement) mais non significativement différent de zéro.

Sur la base de ce constat, on peut donc dire que l'hypothèse H4 selon laquelle « Plus l'évaluation de rendement est formalisée, elle est liée à la performance des entreprises » et H7 selon laquelle « Plus la planification des ressources humaines est formalisée, elle est liée à la performance des entreprises. » se trouvent donc invalidées.

Tableau 23 Analyse corrélation entre la planification des carrières, la diffusion de l'information et la performance

De ce tableau, on peut déduire que la diffusion de l'information semble influencée positivement et significativement la performance sociale. Elle explique positivement la performance organisationnelle mais n'est pas significative (0,196). Les résultats montent que pour un seuil de 1%, la diffusion de l'information est positivement et significativement corrélée avec la performance sociale avec un coefficient positif (0, 389). Pour, la planification de carrière au sein de l'entreprise explique positivement la performance organisationnelle (0,121) et la performance sociale (0,116) mais n'influence pas ces deux dernières.

Ici, l'hypothèse H8 selon laquelle « Plus la diffusion de l'information est formalisée , plus elle est liée à la performance » se trouve partiellement confirmée et H3 selon laquelle « Plus la planification de carrière est formalisée, plus elle est liée à la performance des entreprises » n'est pas validée.

CONCLUSION GENERALE

Cette dernière partie de notre travail nous permettra de rappeler les différentes étapes de la recherche et les principaux résultats obtenus. Nous ne manquerons pas de mettre en évidence les implications managériales de la recherche et nous terminerons par les limites du travail tout en suggérant les nouvelles pistes de recherches.

Notre recherche visait à repérer les différentes pratiques ressources humaines dans les PME au Togo, établir les liens entre ces pratiques ressources humaines et la performance afin de dégager les meilleurs pratiques RH qui vont dans le sens d'amélioration de la performance des PME Togo.

Pour y parvenir, nous avons bâti une revue de la littérature nous permettant de cerner les principaux concepts liés aux différentes pratiques traditionnelles de RH existantes d'une part et liée à l'analyse des relations entre ces pratiques et les performances . Des données ont été recueillies auprès de 45 PME à l'aide d'un questionnaire administré directement aux responsables des PME togolaises. L'analyse de ces données nous a permis d'aboutir principalement aux conclusions suivantes :

Les résultats basés sur le niveau de formalisation des pratiques de ressources humaines dans les PME togolaises nous ont permis de constater que plusieurs pratiques sont formalisées dans les entreprises faisant l'objet de l'étude. Comme l'indique l'analyse descriptive, il s'agit principalement des pratiques de la rémunération, la diffusion de l'information , de formation (programmes spécifiques, programmes généraux) et dans une moindre mesure de la planification des ressources humaines, du recrutement (entrevue de sélection, recrutement externe), d'analyse des emplois (description de poste, description des taches et de responsabilité, description des habiletés, connaissances et comportements) et l'évaluation du rendement (objectif mesurable).

Pour notre question de chercher à établir un lien entre ces pratiques ressources humaines et la performance des entreprises, la réponse est affirmative puisque chacune des pratiques étudiée montre dans une ou l'autre des analyses, au moins une relation significative allant dans le sens d'une amélioration de la performance des PME étudiées. C'est le cas :

· de l'hypothèse H6 selon laquelle : « Plus la rémunération est formalisée, plus elle est liée à la performance des entreprises» se trouve confirmée.

· de l'hypothèse H5 selon laquelle : Plus la formation est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises. » est partiellement validée.

· de l'hypothèse H8 selon laquelle : « Plus la diffusion de l'information est formalisée, plus elle est liée à la performance » se trouve partiellement.

En somme, l'hypothèse principale H selon laquelle : « Plus les pratiques ressources humaines sont formalisées plus elles influencent la performance des PME togolaises. » se trouve partiellement confirmer car Chacune des pratiques étudiées montre dans l'une ou l'autre des analyses, au moins une relation significative allant dans le sens d'une amélioration de la performance des PME Togolaises.

En termes d'implications managériales notre étude fournit aux dirigeants ou responsables de PME Togolaises des indications précieuses concernant les différentes pratiques de ressources humaines et l'influence pouvant découler de leur application. Lorsqu'ils souhaiteront agir sur l'un ou l'autre des indicateurs de performance de leur entreprise, les dirigeants pourront davantage mettre accent sur l'une ou l'autre des pratiques. Ainsi, par exemple, les dirigeants des PME sauront que la diffusion d'information au plus grand nombre possible aux employés peut contribuer de façon significative à réduire les conflits au sein de l'entreprise.

Malgré ces apports, cette recherche présente néanmoins des limites qu'il est indispensable de souligner. De notre point de vue, ces limites de la recherche tiennent essentiellement à la démarche méthodologique qui a été entreprise, et pose le problème de généralisation des résultats de la présente étude.

La première limite concerne le champ géographique de la recherche. Il faut noter que notre travail s'est limité aux PME de la zone géographique de Lomé. Une telle situation ne nous permet pas toute généralisation en dehors de l'univers restreint que constitue notre échantillon.

La deuxième limite concerne les dimensions de la performance. Compte tenu des difficultés et la réticence des chefs ou des dirigeants des PME à nous fournir certaines informations nécessaires et compte tenu des informations dont nous disposons, nous avons travaillé avec deux dimensions de la performance, la dimension performance économique est ignorée. Ce qui ne nous permet pas de se prononcer sur la performance PME.

Enfin, la troisième limite concerne l'échelle de mesure des variables de la recherche. Par exemple, la mesure des variables de performance organisationnelle peut faire intervenir d'autres items. Ceci entrave nécessairement la validité des résultats concernant ces variables

En dehors de ces limites, notre étude ouvre tout de même la voie à d'autres recherches. Il nous semblerait important d'améliorer la compréhension du comportement des PME en matière de gestion des ressources humaines en examinant par exemple, jusqu'à quel point certaines variables de contingence (technologies, profil du propriétaire etc...) agissent comme déterminants dans l'adoption des différentes pratiques.

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ANNEXES

Tableau 6 Statistiques descriptives du niveau de formalisation des pratiques GRH 49