Comment intégrer les questions de développement durable dans l'ensemble des méthodologies de la gestion de projet : une démarche conceptuelle orientée vers un modèle de planification de projet basé sur l'Approche cadre Logique

5.2.- L'approche cadre logique dans le cycle de projet

Adoptée depuis 1992 par l'Union européenne, l'approche de gestion du cycle de projet (GCP) est un ensemble d'outils de conception et de gestion de projet basés sur l'approche cadre logique (ACL). Cette dernière est donc une technique de planification, de gestion et d'évaluation des programmes et projets. Elle repose sur quatre types d'analyse : l'analyse des parties prenantes, l'analyse des problèmes, l'analyse des objectifs et l'analyse des stratégies (Commission européenne, 2001). L'importance de cette approche serait expliquée par le caractère global, flexible et universel. C'est à la suite d'un mandat confié par l'Agence américaine d'aide internationale, l'entreprise « Pratical Concepts Inc » a élaboré le cadre logique, afin d'améliorer la définition des projets et programmes gouvernementaux réalisés. Et, ce depuis, l'outil a largement évolué et utilisé dans de nombreux pays (Allemagne, Canada, Belgique, France, Australie, ...) et d'organismes de développement international.

5.2.1- Qu'est-ce que le cadre logique?

Le cadre logique est un outil de gestion développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de nombreux organismes (USAID, GTZ, ACDI, UE, BIRD, ...). Les plus courants sont des organismes gouvernementaux. Cet outil de gestion implique la mise en forme des résultats d'une analyse de manière à présenter de façon systématique et logique les objectifs d'un projet. La mise en place de celui-ci doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d'objectifs. Il peut aider un chef de projet à vérifier comment les objectifs du projet auront été atteints pleinement ou non. Il lui permet de définir les hypothèses, échappant au contrôle du projet, qui sont susceptibles d'influencer sa réussite. Les résultats principaux d'un tel processus sont résumés dans une matrice qui décrit brièvement les aspects les plus importants du projet. Il existe des liens étroits entre cadre logique et format de base des documents, en particulier au niveau des intitulés relatifs aux objectifs généraux et à l'objectif spécifique, aux résultats, activités, moyens et coûts, hypothèses et indicateurs objectivement vérifiables (annexe 2). Il y a cependant deux logiques d'intervention. Une logique verticale identifie ce que le projet vise à réaliser, clarifie les liens de causalité et spécifie les hypothèses et incertitudes importantes qui échappent au contrôle du gestionnaire de projet. Une logique horizontale concerne la mesure des effets du projet et des ressources, en identifiant des indicateurs clés, et les sources qui permettent de les vérifier.

Outre son importance pour l'analyse et la conception, cet outil s'avère très utile pour la mise en oeuvre et l'évaluation d'un projet / programme. Cela veut donc dire qu'il peut jouer un rôle essentiel dans chacune des phases de la vie du projet. Dès la phase de préparation (identification), il doit être envisagé sans que l'on puisse le finaliser à cette phase. C'est au cours des phases suivantes que le cadre logique sera complété progressivement. Il peut donc constituer l'outil de gestion de chaque phase du cycle de projet. D'abord, il est l'« outil de référence » pour élaborer d'autres outils, dont le calendrier de mise en oeuvre et le plan de suivi. Le cadre logique s'est avéré utile aussi pour la personne qui est chargée de la préparation et de la mise en oeuvre des projets. Il lui permet de mieux structurer et formuler sa réflexion et de l'exprimer d'une façon claire et standardisée. À l'origine, le cadre logique a été conçu pour améliorer la planification et la mise en oeuvre des projets (ACDI, 1981 ; Commission européenne, 2001). Mais un outil, aussi bon qu'il soit, il ne peut pas, à lui seul, garantir des résultats escomptés. La réussite d'un projet dépend d'autres facteurs, tels que la capacité organisationnelle et les habiletés de management de l'équipe du projet. Comme le rapporte plusieurs travaux de recherche, le cadre logique ne remplace pas les autres instruments de gestion comme l'analyse des coûts et de l'efficacité, la technique PERT, l'analyse des coûts - avantages, l'organisation interne du projet, etc. Cependant l'élaboration d'un cadre logique est le résultat d'une analyse approfondie et d'un processus de planification en commun.

L'élaboration d'un cadre logique efficace dépend d'un certain nombre d'éléments importants. Parmi lesquels, nous envisageons ici :

· Des informations disponibles ;

· La capacité de l'équipe de planification ;

· Une bonne consultation des parties prenantes, avec une représentation équilibrée des intérêts de chacune d'entre elles, soit de jeunes et adultes, parité femmes et hommes ; puis entre les races humaines, etc.

· La prise en compte consciencieuse des lecons acquises des expériences passées.

5.2.2.- Évolution de l'outil « cadre logique »

Depuis sa création en 1969, le cadre logique a connu plusieurs transformations qu'il nous semble important de mentionner dans ce travail. La plupart des pays qui ont adopté l'Approche Cadre Logique ont investi dans une méthodologie plus élaborée et plus élargie aboutissant logiquement à la mise en place du cadre logique en fonction de leurs exigences respectives (B.Yoda & M. Ena, 2004)^14(*), tel que nous l'expliquons dans les trois (3) modèles de gestion suivants :

· Le modèle PIPO : produit pa l'Agence Allemande de Développement 

C'est ainsi qu'à la fin des années 70, l'Allemagne par le biais de l'organisme GTZ, consciente des faiblesses fondamentales de l'outil cadre logique, lui ajoute la phase d'analyse et y introduit la technique visuelle (panneaux muraux et cartons de couleurs, colle etc.) appelée metaplan (PCM Group 2002). Cette méthode appelée ZOPP en allemand (Ziel-Orientierte Projekt-Planung), GOPP en anglais (Goal Oriented Project Planning) et PPO ou PIPO en français (respectivement Planification des Projets par Objectifs ou Planification des Interventions par Objectifs), est une combinaison de cadre logique, de techniques de communication et de planification participative ainsi qu'une étude plus systématisée des données.

· Le modèle GCP : produit par l'Union européenne

L'Union européenne, à son tour, initiait au début des années 90 par l'intermédiaire de sa division d'évaluation de la DG VIII, une série de travaux qui aboutissaient plus tard en 1993 au modèle GCP ou PCM. Cette méthode a pour objectif d'instaurer en matière de planification et d'évaluation des projets, un cadre qui approfondirait l'Approche du cadre logique et de sa dérivée : le PIPO. À ce propos, l'auteur Eggers (1997) a affirmé que « La gestion du cycle de projet vise à aller plus loin que l'Approche Cadre Logique dont elle est née, et qui reste l'une de ses principales composantes » (B.Yoda & M. Ena, 2004).

· Le modèle GAR : adopté par l'Agence Canadienne de Développement International

Le Canada, par le biais de l'ACDI, a adopté au milieu des années 90 la méthode de la Gestion Axée sur les Résultats communément appelé le GAR canadien ou MdR en anglais (managing development result), comme outil principal de gestion pour accroître l'impact de ses résultats grâce à une efficacité accrue. Cette méthode se fonde sur une approche participative qui s'applique à orienter les efforts d'une organisation ou d'un projet vers les résultats attendus. Elle contribue par ailleurs à une meilleure évaluation des retombées de l'aide au développement et permet à l'ACDI de procurer des informations justes et pertinentes à la population canadienne quant à l'utilisation des fonds publiques. À la fin de ce document de recherche se trouve un cadre GAR présenté à titre d'exemple (annexe 3).

Le concept de gestion axée sur les résultats est attribué à Peter Drucker (1909-2005)^15(*). Quelque peu éclipsé jusqu'à la fin des années 80, ce principe de gestion revient à l'avant plan dans les années 90. A la pointe de cette méthode, le gouvernement canadien l'a adopté, au début des années 90, dans le cadre d'une importante réforme du secteur public visant à développer un modèle de gestion de projet plus participatif et responsabilisant. À leur tour, des organisations internationales comme la Banque mondiale, l'ONU, l'OCDE, etc. optent pour cette procédure dans le but de mieux rendre compte des résultats acquis. A l'instar d'autres méthodes de gestion de projets, la démarche GAR se fonde aussi sur le modèle cadre logique avec une orientation des efforts des projets vers les résultats attendus (soit extrants, effets et impacts) comme définis dans le cadre logique classique^16(*). La notion de « résultat » est le noyau dur de la gestion axée sur les résultats. Une définition de l'ACDI rapporte le suivant:

«Le résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d'une relation de cause à effet qui se mesure à l'aide d'indicateurs de rendement »^17(*).

On a vu clairement que tous ces modèles de gestion découlent de la méthode cadre logique. Elles ont donc pour fondement le cadre logique comme point de départ ou de référence. C'est ainsi qu'au fil des ans, l'approche cadre logique se répandait et se faisait utiliser à des fins diverses, ce qui constitue un témoignage de sa valeur en tant qu'outil de gestion malgré les quelques faiblesses qui ont fait l'objet de critiques.

5.2.2.- Les outils d'analyse

Comme nous l'avons précisé précédemment, le cadre logique est un outil dynamique et que le chef de projet peut réévaluer et réviser à chaque phase de son projet, en fonction de l'évolution de la situation. Il doit demeurer modifiable durant toutes les phases dans la vie du projet. L'approche cadre logique est donc une technique efficace de gestion du cycle de vie d'un projet. Celle-ci repose sur quatre types d'analyse : analyse des parties prenantes, des problèmes, des objectifs et des stratégies.

* ¹⁴ Tiré du chapitre 2 du mémoire de sortie intitulé « Gestion participative des projets de développement rural : outils et méthodes d'intervention ». Niveau de 3^e cycle agronomique, 2004.

* ¹⁵Maître à pensée en management, qui publia en 1964 l'ouvrage «Managing for results». Cité dans Etude GCP 2003-2007 - COTA asbl- NW -HHC - Fiche Gestion axée sur les Résultats- www.cota.be

* ¹⁶ Etude GCP 2003-2007 - COTA asbl- NW -HHC - Fiche Gestion axée sur les Résultats- www.cota.be

* ¹⁷ « Atelier de formation. Initiation à la gestion axée sur les résultats », janvier 2000 ; http://www.acdicida.gc.ca; /INET:IMAGES.NSF/vLUImages/performancereview6/$file/FOR