Comment intégrer les questions de développement durable dans l'ensemble des méthodologies de la gestion de projet : une démarche conceptuelle orientée vers un modèle de planification de projet basé sur l'Approche cadre Logique

• RÉSUMÉ
  
• CHAPITRE 3
  
• DÉFINITION DE CONCEPTS : ENVIRONNEMENT, DÉVELOPPEMENT DURABLE  ET ENTREPRISE ...........................................................................................PAGE 25
  
  • 3.5.-Les fondements théoriques de notre réflexion : approche des parties prenantes....................................................................................................Page 35
    
  • 3.6.- Les limites de la théorie des parties prenantes.............................................Page 37
    
• CHAPITRE 4 
  
• UN SURVOL DE LA LITTÉRATURE SCIENTIFIQUE SUR LA GESTION DE PROJET...................................................................................................PAGE 40
  
  • 4.2.- Évolution de la gestion de projet................................................................Page 42
    
  • 4.2.1.- Évolution.............................................................................................Page 42
    
    • 4.2.2.-Évolution en matière environnementale. ...................................................Page 44
      
    • 4.4.- Le développement de techniques et d'outils de gestion de projet.......................Page 48
      
    • 4.1.- La période d'émergence...........................................................................Page 48
      
    • 4.4.2.- La période d'accélération............................................................................Page 48
      
    • 4.4.3.- La période de propagation.....................................................................Page 49
      
    • 4.4.4.- La période d'universalisation.....................................................................Page 50
      
    • 4.5.- Les nouvelles formes d'organisation..........................................................Page 50
      
• CHAPITRE 6
  
• INTERPRÉTATION D'AUTRES APPROCHES DE GESTION : ÉVALUATION, CONFRONTATION ET COMPARAISON AVEC LE « MODÈLE  DE GESTION» PROPOSÉ................................................................................................................PAGE 113
  
• : Cas du projet de la centrale hydroélectrique de l'Eastmain-1-A et dérivation Rupert dans la région de Baie - James/Nord du Québec: description & analyse du modèle de gestion exploité par l'entreprise « promoteur » de ce projet.
  
  • 6.1.- Description sommaire du projet retenu.......................................................Page 113
    
  • 6.3.- Rappel de la démarche de consultations de terrain.....................................Page 122
    
  • 6.4.- Analyse de contenu..............................................................................Page 123
    
  • 6.5.- Portrait du modèle de gestion utilisé par l'entreprise «  promoteur ».................Page 129
    
  • 6.7.- Évaluation du modèle de gestion exploité par le promoteur............................Page 139
    
• Tableau 3.- Nouvelles approches de gestion de projet............................................Page 52
  
• Tableau 4.- Analyse et description du cycle d'un projet.........................................Page 61
  
• LISTE DES SCHÉMAS
  
• LISTE DES SIGLES ET DES ACRONYMES
  
• INTRODUCTION
  
• CHAPITRE PREMIER
  
  • 1.2. - L'(es) objectif(s) et proposition de recherche
    
• 1.3.- Les limites des recherches antérieures
  
• Depuis de nombreuses années, nous avons assisté à un accroissement spectaculaire des recherches consacrées aux problèmes environnementaux dans le monde, ce qui s'est traduit par une accumulation remarquable de publications sur les sujets liés à la notion de développement durable. Par exemple, différents auteurs ont étudié les problèmes posés par l'exploitation des combustibles fossiles, les barrages hydroélectriques et la sécurité alimentaire. Nous notons également un intérêt croissant pour la production des biens industriels et des biens d'équipement. En revanche, et pour de multiples raisons, les études d'impact de ces projets et programmes et les débats sur les méthodologies de gestion, - autrement dit les efforts concrets de l'intégration des considérations écologiques et sociales dans les processus décisionnels - ont généralement fait l'objet d'une moindre attention. La collecte et l'analyse de statistiques sur les problèmes environnementaux sont devenues monnaie courante, particulièrement dans la plupart des pays riches. Les données sur le développement durable - à l'exception, peut-être, de ministères et d'organismes environnementaux - sont rarement disponibles. Dans certains cas, il existe des données, mais elles sont difficiles à obtenir pour des raisons politiques, ou d'exclusivité. De plus, la publication et la diffusion des études ou de rapports sur cette question sont fréquemment soumises à une certaine confidentialité. La pénurie de ces documents sur ce type de question dans les entreprises est partiellement imputable à la rareté des supports méthodologiques qui concerne cette tâche spécifique. Bien que, les résultats d'analyse de ces travaux de recherche n'indiquent pas comment intégrer les considérations environnementales et sociales dans les processus décisionnels des entreprises. Les résultats d'études antérieures ont montré que les entreprises ne se dotent pas encore de politiques sociales visant à faire accepter socialement les projets (O'Shaughnessy, 1992; Freeman, 1999 et Persais, 2004). Ils rapportent de préférence des dommages causés à l'environnement par les entreprises que des solutions.
  
• CHAPITRE 2.- LA MÉTHODOLOGIE
  
  • 2.2.- Stratégie(s) de réalisation
    
  • 2.3.- Échantillonnage, population et étude(s) de cas
    
  • 2.4.- La méthode de collecte des données
    
  • 2.5.- L'instrument de mesure
    
  • 2.6.- Procédés de traitement et d'analyse des données
    
  • 2.7.- Les limites de la méthodologie
    
• CHAPITRE 3.- DÉFINITION DE CONCEPTS : ENVIRONNEMENT, DÉVELOPPEMENT DURABLE
  
  • 3.5.- Les fondements théoriques de notre refléxion : l'approche des parties prenantes
    
  • 3.6.- Les limites de la théorie des parties prenantes
    
• CHAPITRE 4 : UN SURVOL DANS LA LITTÉRATURE SCIENTIFIQUE SUR LA GESTION DE PROJET
  
  • 4.1.- Définition (s)
    
  • 4.2.- Évolution de la gestion de projet
    
  • 4.2.1.- Évolution
    
    • 4.2.2.- Évolution en matière environnementale
      
    • 4.4.- Le developpement de techniques et d'outils de gestion de projet
      
    • 4.4.1.- Période d'émergence
      
    • 4.4.2.- La période d'accélération
      
    • Source : Ménard, 1995
      
    • 4.4.3.- La période de propagation
      
    • 4.4.4.- La période d'universalisation
      
    • La période d'universalisation est caractérisée par de bouleversements majeurs à l'échelle planétaire. Celle-ci correspond également à l'éclatement des grandes structures politico-économiques (l'URSS) et la formation de nouveaux blocs économiques (ALENA, CEE, ...). L'économie mondiale se globalise et la concurrence s'internationalise davantage. Les entreprises ne peuvent plus produire comme auparavant et sont forcées par conséquent à repenser leurs stratégies pour survivre. Le changement constant devient le nouvel ordre établi et la routine s'estompe progressivement. L'ingénierie simultanée ; la ré-ingénierie des processus ; l'Internet et les nouvelles formes d'organisation sont devenues des expressions courantes dans les milieux d'affaires. Ces expressions sont déjà devenues des réalités pour un nombre croissant d'entreprises de toute nature.
      
    • 4.5.- Les nouvelles formes d'organisation en gestion de projet
      
    • 5.1.3.- Caractérisation de quelques projets selon leur cycle de vie
      
    • Source : Guide PMBOK, version anglaise traduite en français, 2004
      
    • 5.1.4.- L'analyse de faisabilité
      
  • 5.2.- L'approche cadre logique dans le cycle de projet
    
    • 5.2.2.- Les outils d'analyse
      
    • 5.2.2.1.- L'analyse des parties prenantes
      
    • 5.2.2.2.- L'analyse des problèmes
      
    • 5.2.2.3.- L'analyse des objectifs
      
    • 5.2.2.4.- L'analyse des stratégies
      
  • 5.2.3.- L'interprétation du modèle « cadre logique »
    
  • · L'efficacité
    
  • L'efficacité est le degré d'atteinte de l'objectif spécifique (OS), tel qu'il a été défini plus haut : objectif unique et opérationnel, propre au projet. Cette définition démontre que l'efficacité dépend étroitement du niveau d'atteinte des objectifs intermédiaires, nécessaires à l'atteinte de celui-là, appelés résultats attendus (RA) qui peuvent être selon le modèle GAR adopté par l'Agence canadienne de développement international soit des impacts, soit des effets ou des extrants. L'efficacité prend en compte la mesure dans laquelle les hypothèses ont affecté les accomplissements du projet.
    
  • · L'efficience
    
  • L'efficience est le rapport entre le degré d'atteinte de l'objectif et les coûts associés au projet. La question de l'efficience conduit à s'interroger sur l'usage économe des moyens, c'est-à-dire sans gaspillage ni déviation à d'autres fins...Elle mesure les moyens et les activités ont été convertis en résultats, et la qualité des résultats atteints.
    
  • · La durabilité
    
  • La durabilité mesure la pérennité des améliorations apportées par le projet. Ce qui le différencie de la durée de l'intervention externe. Elle se réfère classiquement à la permanence de la situation améliorée que constitue l'objectif spécifique du projet, mais il est plus logique de prendre également en compte la pérennité des effets externes à l'objectif, donc l'impact. La durabilité n'est bien entendu souhaitable que pour les impacts positifs. Si l'impact du projet est négatif, alors il serait difficile voire impossible de parler de durabilité dans ce sens.
    
  • 5.3.-Proposition d'un cadre d'analyse de développement durable basé sur le modèle « cadre logique ». Une approche intégrée et participative
    
    • 5.3.4.1.- Phase de programmation
      
    • 5.3.4.2.- Phase d'identification
      
    • 5.3.4.3.- Phase de conception
      
    • 5.3.4.4.- Phase d'exécution
      
    • 
      
    • 5.3.4.5.- Phase d'évaluation et de terminaison
      
  • 5.5.- Ce qu'il faut pour améliorer la qualité  du projet: la pertinence, l'efficacité, l'efficience
    
• CHAPITRE 6.- INTERPRÉTATION D'AUTRES APPROCHES DE GESTION: ÉVALUATION, CONFRONTATION ET COMPARAISON AVEC LE « MODÈLE » PROPOSÉ.
  
  • 6.1.- Description sommaire du projet retenu
    
  • 6.4.- Analyse de contenu
    
  • 6.5.- Portrait du modèle de gestion utilisé par l'entreprise « promoteur » du projet
    
• 6.7.- Évaluation du modèle de gestion exploité par l'entreprise « promoteur »
  
  • 6.7.1.- La filiale d'Hydro-Québec et ses outils d'analyse : une réflexion vers l'analyse cadre logique
    
• CONCLUSION
  
  • a) oui b) non c) pas encore