Comment intégrer les questions de développement durable dans l'ensemble des méthodologies de la gestion de projet : une démarche conceptuelle orientée vers un modèle de planification de projet basé sur l'Approche cadre Logique

CHAPITRE PREMIER

LA PROBLÉMATIQUE

Dans un rapport publié sur l'environnement, Brundtland a défini (1987) le concept «développement durable » comme étant un développement pour tous et à tous. Ce qui veut donc dire : 

« C'est un mode de développement  qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». (Source : CMED, 1987).

Depuis sa parution officielle, le concept de développement durable a énormément évolué et fait l'objet de multiples interprétations surtout de la part de ceux qui le manipulent. Pour certains auteurs, il permet la croissance et, pour d'autres, il prend conscience de la limite des ressources c'est-à-dire qu'il tient compte de l'aspect équité dans l'exploitation des ressources (Huong, 2005). Ce concept suppose un équilibre entre l'économique, le social et l'écologique. Cet équilibre repose sur trois (3) grands principes: le principe d'équité entre les peuples et les générations; le principe de précaution ; et le principe de participation qui induit de nouveaux modes de gestion, a précisé la professeure Dontenwill (2005). Se limitant à ces définitions et principes, le concept nous renvoie dans un monde idéal, un monde où l'on pourrait concilier le profit économique, la protection du patrimoine et le développement de façon harmonieuse.

Boutaud, (2001), dans une étude, a cependant proposé deux grandes approches. L'approche éco-centrée (durabilité forte) reflète l'esprit de l'écologiste qui a inspiré la notion et part du principe que le développement de nos sociétés passe par un environnement sain. Une seconde approche économico-centrée (durabilité faible) pense au contraire que le progrès social et la protection de l'environnement sont conditionnés par la prospérité économique. Elle génère alors plus de richesses et donc plus de bien-être aux hommes et aux femmes, et va permettre de faire les investissements nécessaires pour préserver l'environnement.

Dans plusieurs autres publications sur le développement durable, le sens donné à l'adjectif durable varie considérablement, non seulement selon les auteurs, mais également selon le contexte dans lequel le terme est utilisé. Dans certains cas, la logique économique prédomine (Dierickx et Cool, 1989; Barney, 1991). L'idée étant, pour ces chercheurs, d'énoncer les conditions d'un maintien, sur le long terme, d'un avantage concurrentiel (sustainable competitive advantage) ou d'un niveau de performance (sustainable performance). Si toute autre problématique en est exclue, la notion de durabilité est alors associée à l'existence d'objectifs purement économiques et financiers. Dans d'autres cas, le terme durable, par analogie au concept défini dans le rapport Brundtland (1987), recouvre un sens beaucoup plus large. Son utilisation dépasse le cadre de la sphère économique pour englober des préoccupations d'ordre sociétal. Krause, Kennelly et Gladwin (1995) ont montré que la performance économique à long terme est désormais indissociable de la performance écologique et sociale. C'est que, l'obtention de résultats financiers ne peut donc pas se faire au détriment des milieux naturels et du bien-être social.

Selon une vision adoptée, la quête à la durabilité constitue, tantôt un objectif, tantôt un moyen permettant de réaliser cette ambition. Dans le premier cas, l'idée n'est pas cependant de remettre en cause la finalité économique de l'entreprise, mais plutôt d'y adjoindre un certain nombre de missions complémentaires, s'analysant comme des contributions normales de la société, par exemple la participation au progrès social et la préservation des milieux naturels. Freeman a précisé (1984) ce qui suit: «la firme existe, non seulement pour ses actionnaires, mais également pour un ensemble de parties prenantes dont il convient d'intégrer leurs préoccupations». L'approche exclusivement financière du résultat devient inadaptée, puisqu'elle ne rend compte que des intérêts d'une catégorie d'acteurs, soit les actionnaires. Il est donc nécessaire d'élargir le champ d'évaluation de la performance afin d'englober, plus généralement, des considérations écologiques et sociétales (Graves et Waddock, 1994). En 1999, Freeman, Ogden et Watson sont arrivés aux mêmes conclusions.

Dans le second cas, l'idée part du principe que la performance économique (objectif) est subordonnée à une attitude positive et volontariste dans le domaine écologique et social (moyen). Sans être un véritable but, la définition d'une politique de développement durable dans une entreprise est une condition sine qua non de la réussite économique et financière. Cette politique, qui autorise finalement des différentes lectures, s'accommode bien de points de vue à priori divergents. Une des critiques majeures adressée à l'encontre de la notion de développement durable est son manque d'opérationnalité qui s'explique par les caractéristiques mêmes de cette notion qui se veut d'ailleurs « globale », « universelle » et « transdisciplinaire ». Qualifiée, à raison sans doute, de concept « flou », « valise », et « mou », le terme développement durable se prête du coup, de la part de ceux qui le manipulent, à de multiples interprétations. Boiral et Croteau (2001) le qualifient de concept « caméléon ». Dans certaines recherches antérieures sur la question, l'incidence de la performance environnementale sur la réussite économique a fait l'objet de débats animés au sein de la communauté scientifique. Waddock et Graves (1997) ont montré que par exemple l'existence d'un lien positif entre la performance sociétale^3(*) et la performance financière. Selon eux, les projets qui satisfont les attentes de leurs parties prenantes^4(*) sont perçues comme plus risquées par les promoteurs et ces projets subiront des coûts qui viennent grever leur profitabilité. Or, Williams et Siegel ont conclu (2000) dans une étude qu'il n'y a aucun lien entre performance économique et réussite sociétale.

En guise de complément, Porter et Linde (1995) ont montré qu'une stratégie éco respectueuse favorise la compétitivité de l'entreprise. La pollution est une manifestation de l'inefficience des systèmes de production. Les coûts engagés en faveur de l'environnement lors de la mise en oeuvre des programmes et projets sont largement compensés par les bénéfices tirés d'une démarche pro-environnementale. L'environnement est un moyen d'acquérir un avantage décisif au sein d'un marché. À l'opposé, Palmer et Oates (1995) ont rapporté dans la même période que l'augmentation des pressions environnementales ne conduit pas systématiquement à une croissance du niveau de profit des entreprises. S'agissant des compensations, les dépenses consenties par les organisations pour la protection de l'environnement dépassent, en règle générale, largement les ressources générées pour la mise en oeuvre d'une politique de développement durable. Dans les faits, les entreprises ne sont pas toujours financièrement récompensées d'une démarche pro environnementale, et ni sanctionnées en rapport de leur attitude à l'égard des milieux naturels.

Persais (2004) a par ailleurs rapporté dans son article publié sur l'excellence durable que les mécanismes de régulation s'avèrent souvent insuffisants pour compenser les conséquences négatives que les décisions managériales font peser sur la société. Bien qu'il soit généralement admis que le développement économique doive se faire davantage en harmonie avec les valeurs sociales et avec le respect de l'environnement, il faut cependant souligner que peu d'organisations ont atteint le stade de l'excellence écologique. Shrivastava & Hart sont également arrivés en 1996 à des conclusions identiques.

1.1.- Le problème spécifique

Depuis les années 90, la gestion de projet est devenue un mode de management très répandu au sein des organisations. Les questions d'environnement et du développement durable sont au coeur de la plupart de nombreux grands débats et requièrent toute une reconfiguration du processus de gestion au sein de nos entreprises. Les théories traditionnelles de la gestion de projet, convergeant vers des concepts comme ceux de la planification, de l'exécution et du contrôle, proposent souvent un ensemble de méthodes et de processus issus de l'environnement d'un projet. Mais une des dimensions de l'environnement du projet a pris une importance considérable pendant ces dernières années. Nonobstant, les mouvements sociaux sont donc venus modifier de façon drastique le contexte dans lequel évoluent ces entreprises.

Dans l'ouvrage de Sadler et Jacobs (1990), intitulé « le développement durable et évaluation environnementale », il est rapporté que les priorités environnementales dans un projet s'inscrivent généralement et spécifiquement dans le cadre des études de faisabilité environnementale, lesquelles visent à intégrer les considérations écologiques et sociales à l'exercice de développement et de réalisation du projet. Ainsi, l'intégration du volet environnemental dans la gestion de projet permet de prendre en compte les relations réciproques qu'entretiennent les chefs de projet avec l'environnement externe pour évaluer et choisir finalement les actions stratégiques qui répondent le mieux aux objectifs sociaux et écologiques (Allouche et Schmidt, 1995). D'autres études rapportent par contre que les entreprises accordent une importance relativement faible aux études d'impact environnemental. Dans son ouvrage intitulé « La faisabilité de projet », O'Shaughnessy a souligné (1992) que les études d'impact étant exceptionnellement effectuées dans des situations où par exemple, une subvention gouvernementale est donnée, dans le cas où le projet prend l'allure d'un débat politique ou suscite une controverse de la part de la population, ou dans un but d'améliorer l'image de l'entreprise.

Par ailleurs, de nombreux d'événements ont mis en évidence ces problématiques diverses qui affecteraient la planète aujourd'hui. C'est la satisfaction actuelle des besoins qui est maintenant compromise par les problèmes environnementaux et sociaux que connaît le XXI^e siècle (par exemple : la crise alimentaire en Afrique et en Haiti, les victimes de l'ouragan Katrina, les ravages du Tsunami, la perte de biodiversité, la raréfaction de la ressource halieutique et le renchérissement des matières premières, les pollutions, ...). Il ne s'agit plus d'anticiper les problèmes mais de les résoudre. Le développement durable pourrait alors laisser place à la notion de «développement désirable»^[] qui regroupe l'ensemble des solutions économiquement viables aux problèmes environnementaux et sociaux que connaît la terre. Ce nouveau mode de développement, facteur de croissance économique et d'emplois, serait une véritable «économie verte», basée sur l'économie sociale et solidaire, l'éco-conception, les matières biodégradables, le bio, la dématérialisation, le réemploi-réparation-recyclage, les énergies renouvelables, le commerce équitable, la relocalisation des entreprises.

Fort de ces constatations, qui ne cessent de s'imposer aux gouvernements, aux entreprises et aux citoyens du monde entier, il est donc difficile, voire impossible, de concevoir qu'une entreprise puisse s'échapper de la notion du développement durable qui, selon une idée difficilement contestable, prône un développement qui répond aux besoins du présent et des générations futures.

Dans le Guide PMBOK (2004), l'approche traditionnelle de gestion des parties prenantes, qui consistait à ne considérer que les employés, les actionnaires, les clients et les fournisseurs, s'est donc considérablement élargie pour tenir compte de l'émergence de groupes environnementalistes, d'écologistes, d'associations locales, de médias, de gouvernements et autres qui sont concernés par les projets et programmes élaborés. Ces acteurs stratégiques exigent un droit de participation et exercent de plus en plus de pressions sur les entreprises afin qu'elles ajustent leurs décisions stratégiques en fonction non seulement d'une rationalité économique, mais également d'une réalité sociale, droit qui leur est donc reconnu dans la littérature scientifique mais les modalités d'application de celui-ci ne font jusqu'à présent aucun objet de synthèse et de recherche pertinentes. Hénault et Spence (2004, p-30), dans un article publié sur les entreprises face aux pressions sociopolitiques, ont montré le rôle joué par les groupes de pression (ONG, par exemple) dans les processus qui conduisent très souvent au boycott de certains produits ou de certaines marques pour des raisons d'ordre éthique.

Pour qu'un projet puisse être réalisé avec le maximum d'efficacité^5(*), il faut donc que celui-ci soit suffisamment supporté par les parties prenantes internes et perçu favorablement par les parties prenantes externes. Le succès d'un projet dépend donc de la prise en compte de son impact potentiel sur les individus ou groupes qui partagent un enjeu ou un intérêt dans sa réalisation et qui exigent ainsi leur intégration dans le processus de formulation et de développement du projet (Malenfant, 1996). D'après les études d'Igalens et Joras (2002), le développement durable est l'option qui suscite un regain d'intérêt de la part des entreprises qui sont tenues de s'exprimer sur cette question dans leur rapport annuel, tout comme d'un plus large ensemble de parties prenantes. L'intégration des intérêts de la nature dans le développement des projets requiert des communications constantes entre les chefs de projet et les parties prenantes pour évaluer et choisir les actions stratégiques qui répondent le mieux aux objectifs sociaux et écologiques. Autrement dit, un chef de projet d'aujourd'hui doit définir son projet en fonction des intérêts convergents et divergents, qui proviennent des parties prenantes influentes, pour atteindre les objectifs de réalisation du projet.

Comparativement il y a deux décennies, le contexte de déroulement des projets a cependant changé et devient plus exigeant. Comme souligner précédemment, la gestion de projet nécessite de nouvelles techniques et d'outils modernes de gestion pour assurer la réussite des projets actuels. Il parait de plus en plus évident que les meilleurs résultats des entreprises sur le long terme seront assurés par celles qui apporteront quelque chose de plus : des valeurs, du sens et une responsabilité vis-à-vis des populations présentes et des populations futures. Mais il est clair que cette responsabilité n'a de raison d'être et de pérennité que si elle ne s'inscrit pas dans une approche « gagnant - gagnant ».

Il est essentiel pour un chef de projet de modifier ses méthodes traditionnelles de gestion et d'adopter une nouvelle approche de gestion qui s'apprête à intégrer les intérêts de tous les acteurs concernés par son projet. Ce qui lui permettrait toutefois de mieux répondre aux attentes sociopolitiques et de faire accepter collectivement et socialement son projet dans les collectivités locales. Dans les entreprises, les discours en faveur le développement durable sont de plus en plus fréquents. Nul n'est contre la vertu, mais il n'est pas toujours évident d'intégrer le développement durable dans les processus décisionnels. Ce n'est pas des intentions et de volontés qui font défaut. Mais comment intégrer les questions d'environnement et du développement durable dans l'ensemble des méthodologies de la gestion de projet? Quel avantage a-t-il pour une entreprise qui aurait choisi une méthodologie de gestion de projet qui soit respectueuse des principes de développement durable? Comment satisfaire alors les intérêts des promoteurs, du personnel et les clients tout en répondant aux attentes des parties prenantes, qui exigent désormais de savoir comment le projet agit avec l'environnement et de participer aux décisions que celui-ci prend et qui affecte l'environnement physique? Entre d'autres termes, de quelles manières qu'un projet peut-il être «socialement et écologiquement acceptable» tout en créant davantage de valeur? Alors que les intérêts des acteurs concernés par le projet sont souvent divergents, voire contradictoires. Autant de questions qui méritent des réponses en vue d'une reconfiguration des approches de gestion au niveau des entreprises.

Ces interrogations mentionnées précédemment sont les principales questions auxquelles cette étude va tenter d'apporter comme réponse en terme de solutions pratiques ou d'actions à entreprendre dans le quotidien des entreprises. Si la réponse à ces questions peut sembler innovante ou au contraire déjà expérimentée par d'autres chercheurs, sa mise en perspective doit aider le chef de projet à construire et développer très concrètement la légitimité de l'entreprise en matière environnementale, et à intégrer opérationnellement les intérêts de tous les acteurs concernés par le projet dans l'ensemble des méthodologies de gestion. Cette nouvelle vision, axée sur les courants de pensée de « développement durable », aidera par conséquent le chef de projet à améliorer les chances de succès de son activité. Mais les réponses à ces interrogations premières ne seront possibles que dans le cas où certaines questions pertinentes auront été répondues préalablement. Sinon, le chef de projet sera incapable d'appliquer correctement une politique respectueuse de l'environnement. Les plus pertinentes sont les suivantes : Sur quelle méthodologie un chef de projet va-t-il opérer l'identification et la classification de tous les acteurs et partenaires économiques et sociaux, internes tant qu'externes, concernés par le projet? Pourquoi doit-il considérer certaines entités comme parties prenantes stratégiques? Comment doit-il alors se comporter à l'égard de ces parties prenantes?

1.2. - L'(es) objectif(s) et proposition de recherche

Cette présente étude est une démarche d'intégration des questions d'environnement et de développement durable dans l'ensemble des méthodologies de la gestion de projet. L'objectif général est d'élaborer un cadre d'analyse de développement durable fondé sur la méthode cadre logique. Cette approche de gestion servira de bases méthodologiques pour la mise en place d'un modèle de planification de projet plus participatif et responsabilisant. L'exploitation de ce modèle apportera une amélioration dans les comportements traditionnels et d'attitudes des chefs de projet sur le terrain. L'objectif spécifique est de comparer deux approches d'intervention en gestion de projet, dont l'approche illustrée dans cette présente étude et celle exploitée par les entreprises sur le terrain.

Cette étude tentera d'apporter les premiers éléments de réponse aux différentes questions dont elle a soulevé. Le cadre logique est un outil efficace de gestion qui permet aux parties prenantes internes et externes d'un projet d'identifier et d'analyser les problèmes, puis de définir les objectifs à atteindre et les activités à entreprendre à cet effet. Il permet également aux planificateurs de tester la conception d'une ébauche de projet pour s'assurer de sa pertinence, sa faisabilité et de sa viabilité. Dans ce travail de recherche, nous allons étudier l'importance de la méthode cadre logique dans la formulation d'une stratégie de développement durable au sein des entreprises. Cette réflexion portera principalement sur l'intégration des parties prenantes stratégiques, depuis la phase d'identification jusqu'à la phase d'évaluation et de fermeture du projet. L'étude tentera également de mettre en oeuvre une approche intégrée de gestion dans la livraison de solutions globales des projets sensibles à l'environnement.

Le cas d'initialisation d'une politique de développement durable dans une entreprise exploitant une centrale hydroélectrique dans la région de Baie - James sera étudiée. Les résultats de cette étude de terrain seront ensuite comparés avec l'approche de gestion que nous illustrerons. C'est donc une démarche de résolution de problèmes globaux des projets sensibles à l'environnement. Cette entreprise a été choisie puisque son activité implique de fait une prise en compte large des intérêts de différentes parties prenantes. Dans le cadre d'une politique d'initialisation de développement durable, la description de la démarche suivie par les entreprises montrera le mode de cohabitation entre celles-ci dans leurs activités, leurs intéractions avec leurs parties prenantes sociales et environnementales. Pour illustrer notre démarche, nous formulons la proposition de recherche suivante : « l'intégration des questions d'environnement et du développement durable tout au long du cycle d'un projet pourrait être un vecteur de changement positif dans les chances de succès du projet, sous réserve qu'elles s'insèrent dans un processus global de gestion qui intègre à la fois les objectifs économiques, écologiques, et sociaux et sociétaux ».

Ce nouveau modèle de gestion doit tenir compte de certaines priorités de l'heure, telles que les priorités sociales et environnementales. Il doit être également appuyé par des éléments opérationnels, par exemple certaines règles de gestion. Si les chefs de projet parviennent à intégrer simultanément les trois objectifs du développement durable dont l'économique, social et écologique dans la gestion des processus décisionnels, nous allons donc pouvoir observer un changement significatif dans le succès de leurs projets et au niveau des pratiques de gestion, allant dans le sens souhaité d'un meilleur fonctionnement sur le terrain.

* ³ Expression qui signifie la capacité à satisfaire les parties prenantes d'une entreprise (Clarkson, 1995).

* ⁴ Terme désignant « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une entreprise » (Freeman, 1984).

* ⁵ Selon l'auteur O'Shaugnhessy (1992), qui signifie le résultat obtenu en fonction des buts et objectifs visés par le projet, tiré dans son livre intitulé « La faisabilité de projet ».