Comment intégrer les questions de développement durable dans l'ensemble des méthodologies de la gestion de projet : une démarche conceptuelle orientée vers un modèle de planification de projet basé sur l'Approche cadre Logique

5.3.4.4.- Phase d'exécution

Durant la phase d'exécution, l'évolution du projet doit être continuellement contrôlée. Ce contrôle ou suivi se focalise sur l'exécution effective des activités.  Les résultats du suivi peuvent entrainer des changements au niveau du cadre logique. Les ressources convenues sont utilisées pour atteindre l'objectif spécifique, le(s) groupe(s) cible(s) perçoit (vent) les bénéfices prévus) et les objectifs plus larges, généraux. Cette phase implique généralement la passation de contrats d'études, d'assistance technique, de services ou de fournitures. L'état d'avancement du projet fait l'objet d'un suivi régulier permettant de l'ajuster à l'évolution de la situation. A la fin de la mise en oeuvre, la décision de clôturer ou de prolonger le projet devrait être prise. À tout changement, le cadre logique initial devra par contre être révisé et adapté. Le tableau 10 ci-dessous décrit la présentation de la phase d'exécution du projet suivant le cadre logique.

Tableau 10.- Phase d'exécution du projet orientée vers le cadre logique

Niveaux descriptifs du projet	Indicateurs objectivementvérifiables	Sources de vérification	Hypothèses
Objectifs généraux
Objectif spécifique
Résultats intermédiaires
Activité(s)	Moyens	Coûts
Responsabilité sociale, responsabilité environnementale, parties prenantes représentatives, ...			Conditions préalables

5.3.4.5.- Phase d'évaluation et de terminaison

L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation, aussi systématique et objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes d'action, sa conception, sa mise en oeuvre et ses résultats. Il s'agit de déterminer au cours de cette phase la pertinence des objectifs et leur degré de réalisation, l'efficience, l'efficacité, l'impact et la viabilité par rapport au développement. L'évaluation fournit des informations crédibles et utiles, permettant d'intégrer les enseignements tirés aux mécanismes d'élaboration des décisions tant des acteurs partenaires que des bailleurs de fonds. Cette évaluation peut avoir eu lieu au cours de la mise en oeuvre du projet (« évaluation à mi-parcours »), à la fin du projet (« évaluation finale ») ou après son achèvement (« évaluation ex post»), soit pour réorienter le projet ou pour tirer des leçons pour les projets et la programmation futurs. L'exercice d'évaluation peut aussi conduire à une décision de continuer, de rectifier ou de terminer le projet.

Durant la phase d'évaluation, l'accent doit être mis sur l'analyse de l'efficience et de l'efficacité de l'intervention et spécialement sur le niveau des résultats atteints, sur l'objectif spécifique et les objectifs globaux. Ceci s'explique principalement dans le cas de l'évaluation à mi-parcours.

Si l'évaluation ex-post est réalisée, celle-ci se focalisera également sur l'impact et devra être suivie par un plan de transfert des responsabilités. Dans ce cas, les conclusions et recommandations doivent être prises en compte pour la planification et la mise en oeuvre de projets comparables à l'avenir. Nous présentons donc les aspects qui seront probablement modifiés, comme l'indique le tableau 11 ci-dessous :

Tableau 11.- Phase d'évaluation et de terminaison du projet orientée vers le cadre logique

Niveaux descriptifs du projet	Indicateurs objectivement vérifiables	Sources de vérification	Hypothèses
Objectifs généraux
Objectif spécifique
Résultats intermédiaires
Activité(s)	Moyens	Coûts
Responsabilité sociale, responsabilité environnementale, parties prenantes représentatives, ...			Conditions préalables

5.4.- Comment le « cadre logique » peut-il permettre d'opérationnaliser les questions d'environnement et du développement durable ?

Après avoir présenté le projet à partir de la matrice cadre logique, il convient maintenant de procéder à une analyse du projet suivant son aspect environnemental et sociétal. Cette démarche est donc importante pour évaluer les risques d'impact du projet sur le milieu physique et sur le milieu social. Une série de commentaires doivent être alors passés en revue. Suivant le cas, il va falloir revoir l'identification ou passer à la formulation de questions et d'envisager de nouvelles actions possibles. Cette analyse porte donc sur quelques composantes de l'outil « cadre logique ».

5.4.1.- Définition des variables composantes du cadre logique

Tenant compte de l'approche retenue dans le cadre de ce travail de recherche, notre refléxion porte principalement sur quatre variables composantes de la matrice cadre logique. Il s'agit notamment les hypothèses ou suppositions, les conditions préalables, les moyens et les coûts associés au projet. Pour opérationnaliser les questions de développement durable, il faudrait par exemple :

5.4.1.1.- Apprécier et suivre les facteurs externes : les hypothèses

Pour apprécier la faisabilité d'un projet et s'assurer de son réalisme, il importe d'identifier et de formuler correctement l'état espéré des facteurs externes et incertains dont dépend le projet (O'Shaughnessy, 1992 ; Ledant, 2005). C'est pourquoi nous devons formuler des « hypothèses » ou « suppositions » pour parvenir à une meilleure planification du projet. Elles sont définies comme des situations favorables et incertaines, dont on escompte qu'elles seront réalisées car la réussite du projet en dépend, sans que celui-ci ne les influence. Ces hypothèses sont importantes pour déterminer la survie du projet. Elles portent donc sur des facteurs externes, dont la situation future est incertaine et probable, et qui sont déterminants pour le cycle de projet :

· Par définition, elles sont externes à la logique d'intervention ;

· Nécessairement elles sont incertaines, sans quoi il ne servirait à rien de les relever ;

· Elles doivent cependant être probables, dans la mesure où le projet compte sur leur réalisation, sans cela, le projet serait trop risqué et demanderait à être revu ou abandonné ;

· Ce sont des faits déterminants au sens où, par définition, ils conditionnent l'atteinte des objectifs, au niveau indiqué par les indicateurs objectivement vérifiables (I.O.V).

Ces hypothèses sont déduites de l'arbre des objectifs, mais elles le sont en partie seulement. Leur identification suit normalement l'analyse des stratégies et de l'identification de la logique d'intervention verticale du cadre logique :

· Dans l'arbre des objectifs, se trouvent des objectifs non retenus pour le projet, non influencés par celui-ci, mais qui l'influencent ; si la situation relative à l'un de ces « objectifs » risque de changer, son état futur probable va faire l'objet d'une supposition, sur la base de laquelle les ambitions du projet (traduites par les IOV) seront ajustées et dimensionnées.

· En dehors de l'arbre des objectifs, il peut exister des facteurs externes qui risquent aussi d'évoluer et de conditionner les performances du projet. En effet, l'activité des objectifs est issu de la transformation d'un problème où ne figurent que les problèmes de la situation initiale, alors qu'en réalité de nouveaux problèmes risquent d'apparaître. Des suppositions analogues doivent être faites sur l'état futur de ces facteurs.

D'une manière générale, les hypothèses portent sur les éléments qui suivent:

· Le contexte politique et institutionnel, ou la stabilité du pays.

· Les conditions du climat, les aléas naturels, les variations de l'environnement,

· Les conditions du marché, par exemple l'inflation,

· La réponse des groupes cibles ou de divers partenaires aux actions et sollicitations du projet. À ce niveau, il convient d'être prudent dans la formulation de manière à bien discerner les situations hors de contrôle (à placer sous hypothèses) et les conséquences des actions du projet.

L'hypothèse se formule ici de manière analogue aux objectifs, comme un état positif. Bien entendu, si les hypothèses se réfèrent à des incertitudes quant à la situation initiale, mieux vaut lever ces incertitudes avant de commencer le projet. Et si elles peuvent être aisément contrôlables, mieux vaut chercher à les infléchir par le projet et donc à les intégrer dans la logique d'intervention.

5.4.1.2.- Poser les conditions préalables : le contrôle des risques

Dans le cas où le risque de non -réalisation d'une condition retenue comme hypothèse et donc aussi le risque de non- atteinte d'un objectif sont trop élevés, il convient de:

· chercher à transformer l'hypothèse en objectif ou en résultat attendu pour le projet, donc de mettre en oeuvre des activités qui garantissent la réalisation de cette condition ;

· réviser à la baisse les ambitions (Objectifs, Résultats attendus, Indicateurs objectivement vérifiables ) tout en vérifiant que si le projet mérite de continuer ou non ;

· renoncer éventuellement au projet envisagé. Par rapport à ces hypothèses retenues, la gestion du cycle de projet devra, grâce à une flexibilité suffisante, s'adapter à la situation réelle des variables correspondantes, qu'il importe donc de surveiller.

5.4.1.3.- Bien identifier les moyens nécessaires : moyens physiques et non physiques

Un projet requiert des moyens physiques, financiers et humains, qu'il faut identifier, caractériser et quantifier, cela dès le départ. L'estimation des moyens est en effet indispensable pour établir le budget, puis de s'assurer qu'ils seront disponibles et que le projet sera donc réalisable. Elle est également nécessaire pour apprécier l'efficience du projet : vérifier que ses coûts sont raisonnables. Les moyens requis sont tant ceux qui servent les activités opérationnelles qui tendent vers les résultats attendus que ceux nécessaires au fonctionnement propre du projet, y compris le suivi-évaluation. Les moyens financiers sont les fonds nécessaires au fonctionnement du projet et qu'il ne faut pas confondre avec les coûts. Une réflexion explicite est souhaitable sur la nature et l'origine de ces moyens envisagés. Les technologies doivent être appropriées, c'est-à-dire adaptées au contexte et au but poursuivi, favorables à l'environnement, maîtrisables, aptes à être mises en oeuvre durablement sans soutien extérieur, à coûts récurrents limités et supportables. Les ressources locales, y compris le personnel spécialisé, sont à valoriser mais cela dans les limites strictes où elles ne sont pas détournées de meilleurs usages. Des normes sociales et écologiques devront être respectées dans le choix et l'acquisition des moyens, de même que dans leur utilisation. Le choix des moyens met en jeu l'efficacité, l'efficience, la durabilité, l'impact... Le personnel est habituellement considéré comme moyen, même si chaque être humain est également une fin en soi... le choix des moyens humains pose de délicats problèmes spécifiques :

· Comme les moyens matériels, ce sont les compétences et qualités nécessaires pour mener les activités définies en fonction des résultats attendus et des objectifs à atteindre, qui doivent guider le recrutement ;

· L'équipe doit dans son ensemble être capable de mener toutes les activités prévues dans le cadre logique et les activités de gestion du projet, sans vide ni sans personnel excédentaire ni de recouvrements de responsabilité, qui risqueraient de créer des conflits ou des relations de compétition ;

· Les tâches à confier aux personnes recrutées doivent être clairement définies en fonction du cadre logique du projet, communiquées aux acteurs concernés et acceptées par eux dès la signature du contrat ;

· Les barèmes sont à ajuster aux pratiques du lieu : décents et conformes aux lois sociales mais pas trop élevés non plus, pour éviter la surenchère et le débauchage de personnel ;

· Finalement, il ne faut pas négliger l'avenir du personnel après la fin du projet : il sera notamment influencé par les formations et capacités reçues en cours de projet, d'éventuels pécules de sortie, un appui à la réinsertion, ou la pérennisation de l'emploi par la création d'activités financièrement viables.

La gestion de tous ces moyens peut impliquer des normes de sécurité et de conditions de travail apparentées aux normes environnementales et qui peuvent leur être associées. La survie d'un projet va dépendre largement de la prise en compte de tous ces aspects pré-définis. En terme de développement durable, ils sont essentiels pour les chefs de projet de viser l'efficience, l'efficacité et la durabilité de leurs activités.

5.4.1.4.-Bien estimer les coûts du projet : en termes monétaires, environnementaux et sociaux

L'estimation prévisionnelle des coûts, sur la base des moyens jugés requis, est évidemment nécessaire pour préparer les budgets. Elle l'est aussi pour évaluer l'efficience ou le rapport coût-efficacité du projet et l'ajuster en conséquence, au niveau des moyens, des activités ou des résultats visés. L'estimation des coûts doit également permettre d'apprécier la probabilité que les fonds et les moyens seront disponibles; à défaut de probabilité satisfaisante, une révision des paramètres techniques du projet serait bien envisageable.

Pour élaborer le budget, l'estimation des coûts aura été purement financière. Dans une perspective de développement durable, pour évaluer l'efficience, des appréciations non monétaires et la prise en compte de coûts externes ou de coûts non payés sont à intégrer dans la réflexion. Ainsi, les ressources rares et celles d'emploi polluant (hydrocarbures) devront être considérés comme coûteuses indépendamment de leur prix monétaire. De même l'effort humain n'est pas toujours bien corrélé à son coût monétaire (en particulier lorsque l'on compare le coût du travail dans les pays riches par rapport aux pays pauvres). Dans les pays pauvres, l'emploi d'un personnel local dont les qualifications sont rares peut représenter un coût d'opportunité non nul, puisque ces personnes sont devenues indisponibles pour d'autres tâches utiles.

Les projets utilisent de l'argent qui, disponible en quantité limitée, doit être géré de telle sorte qu'il produise le plus de bénéfice de développement. Les coûts à considérer sont donc notamment les dépenses financières. Toutefois, dans un souci de développement durable, les ressources physiques et humaines sont également à prendre en compte, au besoin: indépendamment des coûts financiers, il s'agit de s'interroger sur ce à quoi on renonce en affectant la ressource à ce projet plutôt qu'à une autre utilisation. Une attention particulière devra donc être portée à l'emploi économe de moyens rares et utiles, comme certaines ressources naturelles (l'eau en région aride), ou certaines compétences spécialisées que les grands projets ont souvent tendance à débaucher. De même il s'agira de minimiser les coûts externes, tels que les impacts négatifs sur l'environnement ou les coûts supportés par des tiers. Un manque d'efficience peut résulter des mêmes facteurs que ceux qui handicapent également l'efficacité, comme les contraintes externes (notamment environnementales) ou des moyens inadaptés, non disponibles à temps, ou mal utilisés, éventuellement détournés à des usages étrangers aux objectifs poursuivis... Elle peut ouvrir des conflits car ceux-ci dispersent les énergies. Elle peut pâtir d'un excès de moyens, qui n'encouragent pas à les économiser, ou au contraire de la pénurie de certains moyens, qui limite la pleine utilisation de ceux rendus disponibles en suffisance. Le manque d'efficience peut encore découler d'une logique où le dévouement, l'effort, la mise en oeuvre des moyens sont davantage valorisés que le résultat.

Au niveau de la conception du projet, il s'agit de veiller à choisir correctement les moyens, d'organiser la répartition des tâches de manière à limiter les conflits de compétence et de définir un ensemble d'activités synergiques, explicitement conçues pour atteindre l'objectif : éviter notamment la multiplication d'activités qui se corrigent, se compensent ou se contrarient les unes les autres. D'une manière générale, tous les efforts pour plus d'efficience limitent les pressions exercées sur l'environnement.

5.4.2.- Vers une approche GAR : un cadre d'analyse et de gestion axé sur les résultats du projet

Dans la plupart d'ouvrages et de documents consultés, on définit le concept «Responsabilité Sociale d'Entreprise » par rapport à la situation où une entreprise intègre à la fois les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans ses activités sur une base volontaire (Dubigeon, 2005). Selon cette définition, il est donc important d'évaluer un projet de développement en termes d'extrants, d'effets et d'impact que plutôt sur la base d'objectifs à atteindre.

Adoptée depuis au début des années 90 par l'ACDI, l'approche GAR (Gestion Axée sur les Résultats) a été mise en évidence en 1964 par le canadien Peter Drucker (1909-2005). La définition des résultats représente l'aspect le plus crucial des phases de planification et de conception du projet. Un résultat est un changement qui peut prendre la forme d'une amélioration, d'une augmentation, d'un renforcement, d'une réduction ou encore d'une transformation dans les attitudes et le comportement d'un groupe donné (PUCD, 2006).

L'approche GAR devrait être examiné afin de s'assurer que les résultats du projet se conforment à la hiérarchie suivante:

· Les extrants mènent aux effets;

· Les effets réalisent les objectifs et mènent à l'impact;

· L'impact mènera au but du projet.

Le diagramme qui suit est une illustration de la version simplifiée d'un exemple de cadre GAR développé par l'organisme Partenariats Universitaires en Coopération et Développement (PUCD) en 2006. Cette illustration reprend le formalisme du modèle de Peter Drucker. Ses composantes demeurent identiques dans tous les projets financés par l'ACDI pendant ces dernières années.

Figure 7.- Approche de Gestion Axée sur les Résultats (GAR)

Intrants Les intrants correspondent aux ressources humaines, organisationnelles ou matérielles, directes ou indirectes, requises pour mettre en oeuvre et exécuter les activités prévues du programme ou du projet. Activités

Activités Les activités sont les mesures requises pour produire les résultats. Résultats

Extrants Les extrants sont les conséquences à court terme des activités terminées. Les extrants sont les « sousrésultats » ou les réalisations clés requis pour produire les effets du projet. Effets

Effets Les effets sont les résultats logiques des extrants du projet. Ils devraient continuer d'exister une fois le financement du projet terminé. Les effets représentent les changements nécessaires à la réalisation des objectifs du projet. Objectifs

Impact Les impacts se produisent généralement après la fin du projet à une échelle nationale ou internationale et consistent en des changements aux conditions de vie des populations. Ils sont attribuables, en partie, à la réalisation des effets. Les résultats au niveau de l'impact sont les changements nécessaires à l'atteinte du but du projet. But

Source : PUCD, 2006, p-12

À ce point de vue, nous passons en revue une série de questions qui doivent être abordées ou débattues. Nous adoptons la grille d'analyse développée en 2005 par le chercheur Ledant dans son modèle d'identification de projet. Selon la réponse obtenue, il faudra revoir l'identification ou passer à la formulation, ou encore de poser de nouvelles questions.

Pour ce cadre d'analyse du projet, dans une perspective du développement durable, nous formulons les questions suivantes :

1).- L'objectif du projet est-il pertinent compte tenu des principaux problèmes environnementaux et sociaux qui se posent dans le contexte actuel ?

Pour répondre à la question, il convient d'examiner :

· Les problèmes environnementaux dont souffre la population cible (dépendance envers des ressources peu productives ou peu accessible, maladies, inconfort ou insécurité liés à l'environnement, ...) ;

· Les tendances régressives du patrimoine environnemental ou des ressources naturelles, risquant d'affecter la capacité à satisfaire les besoins futurs ou de créer des difficultés futures ;

· La possibilité matérielle de résoudre ces problèmes, compte tenu des contraintes naturelles ou de l'échelle des phénomènes impliqués ;

· La mesure dans laquelle l'objectif spécifique du projet s'attaque à ceux de ces problèmes qui sont le plus résolubles ou, dans le cas contraire, à des problèmes (sociaux, économiques...) prioritaires.

Selon la réponse, il convient de réagir comme suit:

Si la réponse est oui, passer à la question suivante.

Si la réponse est non ou très incertaine, reconsidérer l'objectif spécifique et identifier un projet plus pertinent.

Si la réponse nécessite des compléments d'information, demander ceux-ci à l'étude de faisabilité.

2).- Le projet est-il suffisamment adapté aux questions environnementales qui vont conditionner l'atteinte durable de l'objectif spécifique ?

Pour répondre à la question, il convient d'examiner :

· Les conditions environnementales dont dépendent l'efficacité, l'efficience ou la durabilité (viabilité) du projet ;

· L'évolution probable de ces conditions, sous l'effet du projet ou de facteurs extérieurs ;

· Les conséquences probables de cette évolution pour l'atteinte efficace, efficiente et durable des objectifs du projet ;

· Les contraintes et obligations légales qu'il convient de respecter par rapport à l'environnement et aux populations locales.

Selon la réponse, il convient de réagir comme suit:

Si la réponse est oui, passer à la question suivante, tout en ajustant au besoin les hypothèses du cadre logique (y inscrire la situation probable espérée des facteurs environnementaux externes au projet).

Si la réponse est non, réviser au besoin le cadre logique, en particulier la logique d'intervention (stratégie). Si la réponse est incertaine et nécessite des compléments d'information, demander ceux-ci à l'étude de faisabilité.

3).- Les effets externes, autres que les résultats attendus et objectifs propres au projet, sont-ils acceptables et optimaux ? Sinon, y a-t-il les moyens d'atténuer cela ?

Pour répondre à la question, il convient d'examiner :

· Les activités et leurs effets autres que les résultats attendus ;

· Les résultats attendus et leurs effets autres que les objectifs ;

· Les implications de ces effets pour les populations locales et pour le patrimoine environnemental ;

· Les possibilités de les améliorer par un ajustement du projet.

Selon la réponse, il convient de réagir comme suit:

Si la réponse est oui, passer aux questions suivantes. Si la réponse est non, réviser le cadre logique. Si la réponse est incertaine, demander les compléments d'information nécessaires à l'étude de faisabilité.

4).- Les moyens prévus sont-ils adéquatement choisis, compte tenu de leurs implications environnementales? N'y a-t-il pas d'autres alternatives ?

Pour répondre à la question, il convient d'examiner :

· La pression exercée sur l'environnement par les moyens prévus, compte tenu de l'origine des matières premières incorporées (ressources non renouvelables, rares, surexploitées, ou issues d'écosystèmes fragiles) et du caractère plus ou moins polluant de leur production, de leur emploi, ou des déchets en résultant ;

· Les autres usages qui pourraient être faits avec ces mêmes moyens et ressources si le projet ne les consommait pas ;

· L'existence de moyens alternatifs, plus favorables à l'environnement ;

· Les opportunités d'améliorer l'efficience d'utilisation des moyens à forte pression environnementale. Selon la réponse, il convient de réagir comme suit :

Si la réponse est oui, passer aux questions suivantes. Si la réponse est non, réviser les activités ou les moyens (tout en adaptant le reste du cadre logique en conséquence); si ce n'est pas possible passer à la question 5.

Si la réponse est incertaine, passer à la question 5 ou demander les compléments d'information aux études de la phase de formulation^27(*).

5). -Le bilan des impacts du projet est-il positif, négatif ou optimal ?

Pour répondre à la question, il convient d'examiner :

· Les résultats et objectifs visés par le projet et la probabilité qu'ils soient atteints ;

· Les conséquences des activités externes à la logique d'intervention ;

· Les implications environnementales de la mise en oeuvre des moyens ;

· Le bilan total de ces effets, intentionnels ou non, en tenant compte des attentes et jugements de valeur posés par les parties impliquées au projet;

· Les opportunités d'améliorer ce bilan, dans l'absolu et par rapport au coût financier du projet. Selon la réponse, il convient de réagir comme suit:

Si la réponse est oui, passer à la question suivante. Si la réponse est non, renoncer au projet ou réviser le cadre logique (stratégies ou situations alternatives, autres moyens ou technologies, reformulation des activités ou du calendrier, mesures d'atténuation ou de compensation spécifiques...).

Si la réponse est incertaine faute d'informations quant aux effets du projet, se référer aux questions 3 et 4, si elle est incertaine en raison des difficultés d'appréciation du bilan, renvoyer la question à l'analyse économique (coûts- avantages) et à l'analyse multicritère à mener en formulation.

6). Les risques du projet représentent-ils un risque sérieux d'impact négatif ? Représentent-ils une menace pour la population locale?

Pour répondre à la question, les éléments à prendre en compte sont :

· La probabilité d'échec du projet (ou de non réalisation de ses hypothèses ;)

· Les effets généraux de ce qui aura pu être réalisé en cas d'échec.

Selon la réponse, il convient de réagir comme suit:

Si la réponse est non, alors qu'elle est positive aux questions précédentes, le projet peut être réalisé (si la réponse est négative à certaines questions précédentes se référer à celles-ci).

Si la réponse est oui, renoncer au projet ou réviser le cadre logique (choix des stratégies, localisation, moyens ou technologies, activités, calendrier, mesures d'atténuation ou de compensation spécifiques...).

Si la réponse est incertaine et nécessite des compléments d'information, demander ceux-ci à l'étude de faisabilité.

7).- Quels établissements et quelles collectivités seront-ils changés par votre projet? Quels changements désirez-vous obtenir relativement à la capacité institutionnelle et communautaire d'ici la fin du projet? Votre réponse à cette question détermine vos « résultats » et vos « objectifs » prévus.

8).- Quelle est l'importance de l'égalité entre les genres et « races humaines » pour le problème que vous voulez résoudre? Comment les considérations de ces égalités seront-elles intégrées dans la conception, la mise en oeuvre et le ciblage des bénéficiaires de votre projet?

9).- Comment évaluerez-vous si les changements prévus ont été réalisés ? Indiquez les indicateurs de rendement, notamment les «indicateurs objectivement vérifiables » que vous utiliserez à ce propos ?

10).- Quelle est votre stratégie pour assurer la continuité des changements apportés par le projet lorsque le financement prendra fin? Si la continuité des changements que vous proposez ne peut être assurée une fois le financement terminé, vous devriez reconsidérer les changements que vous prévoyez produire.

* ²⁷ Communément appelées études de fasabilité, effectuées au cours de la formulation, qui permet de s'assurer que le projet proposé est bien-fondé, et susceptible de répondre aux besoins des groupes cibles/bénéficiaires prévus. Elle devrait décrire la conception du projet dans tous ses détails opérationnels, en tenat compte de tous les aspects politiques, techniques, économiques, financiers, institutionnels, de gestion, environnementaux, socioculturels, de genre. Les études de faisabilité nous fournissent les informations suffisantes pour justifier l'approbation, la modification ou le refus du projet proposé en vue d'un financement (CEE, 2001, p.41).