Comment intégrer les questions de développement durable dans l'ensemble des méthodologies de la gestion de projet : une démarche conceptuelle orientée vers un modèle de planification de projet basé sur l'Approche cadre Logique

5.3.-Proposition d'un cadre d'analyse de développement durable basé sur le modèle « cadre logique ». Une approche intégrée et participative

L'approche cadre logique est une méthode qui sert essentiellement, au cours des phases de programmation, planification et formulation, à planifier des interventions de type projet ou programme sur un temps donné selon des objectifs ou des résultats attendus. Cette approche peut servir également de référence au cours de l'exécution et de l'évaluation du projet et de clôture. C'est le cas d'une approche cadre logique axé sur les résultats attendus. Utilisé avec plus de flexibilité, le cadre logique peut se révéler être un outil intéressant de communication, de clarification et concertation entre parties prenantes qui interviennent sur une même action.

À l'instar d'autres approches, la planification et l'exécution des projets suivent une séquence bien établie, qui débute par une stratégie convenue, qui mène à l'idée d'une action donnée, qui est ensuite formulée, mise en oeuvre, et évaluée en vue d'améliorer la stratégie et les interventions futures. Mais ce que nous envisageons ici vise à apporter une solution durable particulièrement aux méthodologies de gestion adoptées par les entreprises à l'égard des projets sensibles à l'environnement.

Une approche de gestion « responsable » définit une meilleure méthode de coopération parmi les acteurs impliqués à un projet de développement, en tenant mieux compte des questions transversales, depuis la conception jusqu'à la phase de clôture. Elle implique également la prise en compte des conditions préalables dès le début du cycle de projet, en essayant de faire en sorte que le projet soit conforme et contribue aux objectifs fixés et qui sont compatibles avec ceux des collectivités locales. En suivant cette logique, il convient de bonifier non seulement les pratiques traditionnelles de gestion de projet, mais également aux projets desquels doivent s'appliquer les principes de développement durable. Au niveau plus opérationnel, celle-ci tend à apporter des améliorations à travers des études d'impact/conception; d'autres études de faisabilité, le suivi et l'évaluation du projet et par le biais d'une prise de décision éclairée.

La participation active des parties prenantes tout au long du cycle de projet est donc primordiale pour la survie des projets de développement. Chaque phase va être gérée sur des informations recueillies durant sa phase précédente et sur les décisions qui ont été prises à ce moment. La phase complète et actualise les informations de la ou des phase(s) précédente(s) et permet une prise de décisions appropriées. Cette manière de faire garantit une bonne action pour la conduite des projets actuels. Les corrections à chaque phase seront basées sur les informations collectées ainsi que sur l'expérience acquise. La gestion du cycle de projet devient ainsi un processus systématique et itératif (Commission européenne, 2001).

5.3.1.- Les étapes d'analyse

Cette approche se déroule d'abord en quatre étapes d'analyse. Une première étape, appelée l'analyse des parties prenantes, consiste à définir la problématique sur laquelle la réflexion va être menée. On y trouve l'analyse du contexte et l'identification des acteurs concernés par le projet Cette première étape sera suivie par l'étape d'analyse des problèmes, puis nous passons à l'étape d'analyse des objectifs et l'étape de sélection des stratégies à entreprendre. L'accomplissement de ces étapes est donc nécessaire pour parvenir à l'examen des résultats escomptés par le projet.

? Première étape

À cette première étape d'analyse, il convient d'identifier puis de caractériser tous individus, groupes et institutions qui peuvent avoir un rapport avec la problématique afin de déterminer leurs intérêts et points de vue sur la question. Les relations et le positionnement de ces acteurs avec un éventuel projet sont également soumis à l'analyse. Les parties prenantes concernées par la problématique sont alors réunies si possible pour une réflexion commune au cours d'un atelier de planification. Une pré-analyse peut être menée afin de mieux cibler les problèmes posés et faciliter la réflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut également être utile pour préciser l'éventail des acteurs.

? Deuxième étape

Une analyse des principaux problèmes est réalisée en commun à l'aide de la technique brainstorming^20(*). Les participants annotent un problème par fiche selon des règles préétablies. Ceux-ci sont visualisés sur un tableau et débattus entre tous. Une hiérarchisation des problèmes au travers de relations de causalité (causes/effets) permet de constituer un arbre à problèmes dont les « racines » sont constituées des causes du problème central et les « branches » comme les conséquences négatives. Certaines méthodes proposent de retenir dès cette étape un problème principal. Cette démarche doit être rétroactive : chaque étape de la démarche doit pouvoir alimenter les étapes antérieures (de nouveaux acteurs, de nouveaux problèmes, etc.). Les liens de causalité sont ensuite vérifiés.

? Troisième étape

La situation future résultant de la résolution de chaque problème identifié est décrite sur une fiche : les états négatifs sont transformés en états positifs souhaitables. Le plus souvent, les fiches sont visualisées sur un tableau. Seules les solutions de résolutions de problèmes envisageables par le projet doivent être retenues. Cet exercice nous permet de transformer les problèmes en objectifs et les liens de causalité en liens fin/moyens. Un arbre à objectifs est donc constitué, débattu et validé. Certains objectifs non souhaitables peuvent être éliminés. La validité des liens fins/moyens est vérifiée.

? Quatrième étape

Cet arbre à objectifs permet de faire apparaître différents groupes d'objectifs qui constituent des alternatives ou stratégies pour résoudre le problème sélectionné. Nous retenons ici une ou plusieurs alternatives potentielles en vue de constituer les stratégies du projet, en fonction de certains critères tels que les compétences, les priorités des bénéficiaires, les ressources disponibles (ressources humaines, technologie, budget,...), la faisabilité politique, environnementale, sociale, etc.

5.3.2.- Participation des parties prenantes

La participation des parties prenantes dans le cycle d'un projet est une condition essentielle de succès. Cette participation qui doit se faire à chaque phase dans la vie du projet réhausse l'approbation de celui-ci auprès des différentes parties impliquées et de là, leur soutien à la durabilité des avantages qui sont produits par le projet. Elle va également faire profiter au projet les expériences et les connaissances des parties concernées. Ainsi l'efficience et l'efficacité du projet seront d'autant plus assurées. L'organisation locale partenaire est sans doute considérable dans la réussite du projet. Un projet doit être dirigé vers les besoins et les priorités identifiés par les partenaires^21(*). Le projet final sera l'aboutissement des négociations entre différentes parties prenantes.

Une approche participative nécessite la transparence et le développement d'un plan efficace de communication. Une large gamme d'approches et d `instruments ont été développés dans le but d'améliorer la participation des différentes parties concernées par le projet. Ici, le modèle dont nous proposons pour gérer le cycle de vie d'un projet est également une approche intégrée^22(*) susceptible de tirer profit de ces instruments.

5.3.2.1.- Associer les partenaires

La nécessité de négocier avec les parties prenantes est l'une des grandes leçons tirées de l'expérience de la coopération au développement. Sans cela, la pertinence, l'efficacité et l'efficience souffrent et la durabilité devient généralement difficile voire impossible. Idéalement, il s'agirait même, du point de vue de l'intervenant extérieur, de retourner le slogan : ne pas chercher à associer les acteurs locaux à son projet, mais venir appuyer les initiatives locales, venir participer, soi-même (Freeman, 1999 ; Leroi, 2005). La participation implique que les diverses parties concernées soient associées à la prise de décision dès la conception du projet de manière à s'assurer que les besoins des groupes cibles^23(*) soient réellement pris en compte et que les partenaires contribuent, dans la mesure de leur possibilité, à la réussite du projet comme à la pérennité de ses acquis.

Le gestionnaire qui veut s'assurer de la réussite d'un projet de développement, il lui faut donc envisager ce qui suit :

· Au préalable les avoir identifiés et avoir analysés leur situation propre, au travers de l'analyse des parties prenantes, sans omettre les catégories sociales marginalisées ou les femmes, puis les minorités, et les groupes susceptibles d'être affectés par l'impact environnemental du projet.

· Les consulter, tout en veillant à ce qu'aucune parole ne soit coupée ou biaisée par des jeux de pouvoir ou d'influence : les enquêtes peuvent être anonymes, les prises de parole peuvent être suscitées d'abord en de groupes homogènes ou de même vision.

· Les réunir en atelier de planification participative, en vue de susciter une vision commune des problèmes et d'inciter, sans toutefois les forcer, à un consensus.

· Négocier la participation des groupes de pression aux projets, idéalement sous forme d'un contrat librement consenti entre les parties, tout en tenant compte des hiérarchies locales et autres contraintes.

5.3.2.2.- Associer les détracteurs et les opposants

Même qu'en étant « détracteurs » potentiels d'un projet (constitués en associations ou non), ils doivent toujours être pris en compte par :

· L'intégration dans les groupes de travail pour « dégonfler » leurs oppositions systématiques. La contestation permet toujours de concevoir des projets de meilleure qualité : c'est le constat qui peut être dressé après plusieurs années d'actions des associations d'opposition; même si cette contestation peut freiner le développement du projet.

· L'invitation à des visites de sites existants. Une bonne partie d'entre eux sont susceptibles de changer d'avis en acceptant l'invitation.

· La formation d'associations locales de soutien. Le projet devrait bénéficier le support de ce genre d'associations; elle doit associer largement les élus et les habitants ; sa création peut être le fait de particuliers ou d'élus, mais jamais de l'opérateur lui-même.

Dans ce cas-ci, nous établissons une matrice d'identification et d'analyse des parties prenantes pour un exemple de projet de développement quelconque (projet routier, projet d'énergies éoliennes, ...). Elle est une approche méthodologique qui permet de gérer les parties prenantes externes à une entreprise ou à un projet.

Dans notre démarche, il y a lieu de constituer cinq blocs d'information. L'analyse porte sur un nombre de concepts clés, selon chaque groupe de parties prenantes. Parmi ces concepts, nous identifions alors :

· Caractéristiques des parties prenantes ;

· Intérêts/attentes des parties prenantes ;

· Sensibilité/respect vis-à-vis des aspects transversaux ;

· Potentialités/faiblesses des parties prenantes ;

· Implications/contributions.

Pour notre analyse, nous faisons référence au modèle développé par D. Cleland^24(*) pour identifier les différentes parties prenantes d'un projet quelconque. Selon cette méthodologie, nous identifions les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires. La catégorie de parties prenantes primaires a la responsabilité et l'autorité de contrôler les ressources financières et humaines durant le cycle de vie du projet. Elles regroupent principalement les personnes qui ont un engagement direct avec le projet. On les appelle souvent les parties prenantes directes ou transactionnelles. Ces parties prenantes sont les premières responsables de la continuité et le succès du projet.

Pour ce qui nous concerne ici, nous nous intéressons aux parties prenantes secondaires, qui sont celles n'ayant aucun rapport formel avec le projet. Cette catégorie de parties prenantes regroupe à l'heure actuelle un éventail d'organismes qui agissent en tant que colporteurs des questions d'environnement et de développement durable. Les parties prenantes secondaires n'ont pas présentement un droit pour participer dans la conception et dans la planification, comparativement aux parties prenantes primaires. Elles ont des intérêts indirectement liés au développement du projet. On les appelle « parties prenantes indirectes ou interactionnelles », dépendamment des auteurs qu'ils s'agissent.

Le gestionnaire de projet doit dorénavant définir son projet en fonction des intérêts convergents ou divergents provenant de ces meneurs d'enjeux. L'identification du potentiel de collaboration ou de menace de ceux-ci s'avère nécessaire pour choisir la stratégie à adopter à leur égard.

Après avoir identifié les parties prenantes secondaires, au moyen d'une matrice d'analyse, nous devons être en mesure de mesurer l'influence de chacune de ces parties prenantes identifiées par rapport au projet. L'objectif de cet exercice est d'évaluer surtout la capacité d'influence que peuvent avoir ces parties prenantes sur le déroulement des différentes phases du projet. Cet examen nécessite une attention considérable de les étudier soigneusement afin de prévoir les actions et les stratégies qui doivent être adoptées à l'égard de cette catégorie de parties prenantes.

Selon les acteurs et les situations en cause, les parties prenantes secondaires peuvent disposer de trois pouvoirs^25(*). (i) un pouvoir formel où l'exercice de certaines prérogatives permet par exemple aux parties prenantes d'exercer un droit de vote. (ii) un pouvoir économique où certaines parties prenantes comme les fournisseurs peuvent exercer des pressions économiques sur le projet, soit en retardant la livraison des matières premières et (iii) un pouvoir politique où la législation en vigueur peut contraindre certaines entreprises à modifier leurs orientations.

Suivant notre analyse, nous pouvons donc classer les parties prenantes secondaires en deux types : défavorables et favorables à l'objectif spécifique du projet. Certaines d'entre elles peuvent paraître neutres tout au long de la période de fonctionnement du projet. Pour ce type, c'est le cas de l'image projetée par les médias dans certains projets de développement.

Comme il est indiqué dans la figure 6 de la page suivante, notre démarche peut s'avérer très importante pour parvenir à l'identification des groupes spécifiques pertinents par rapport au projet, c'est le cas du gouvernement fédéral, des gouvernements provinciaux ou encore municipaux, les groupes d'écologistes, puis les groupes de pression, etc.

Figure 6.- Matrice d'identification et d'analyse de parties prenantes

Partie (s) prenante(s) externes au projet	Caractéristique (s) · Sociale et économique · Différences de sexe · Statut, organisation, structure · Attitude (s)...	Intérêts et attentes · Intérêts /objectifs · Attentes, ...	Sensibilité et respect vis-à-vis des aspects transversaux · Environnement, inégalités · Economie locale, genre ...	Potentialités et faiblesses · Dotation de ressources · Connaissances, expériences · Contribution potentielle	Implications et contributions pour le projet : · Action éventuellement nécessaire · Comment traiter avec le groupe · Plan de communication
Gouvenement, Ministères concernés au niveau fédéral
Gouvenement, Ministères concernés au niveau provincial
Autorités municipales et locales
Institutions financières : Banque(s), Caisses, ...
Citoyens, communautés locales, associations, partis politiques, détracteurs, ...
Secteur privé : Ecoles, universités, ...
Médias, journaux
Autre(s)

5.3.2.3.- Des écueils à éviter

Pour de nombreuses personnes, qui seraient sensibles aux questions d'environnement et de développement durable, la concertation préalable n'est jamais trop lourde voire sans importance. À l'égard des actions de sensibilisation auprès des communautés locales avant l'implantation de tout projet de développement, il convient d'éviter :

· la présence trop forte ou trop en amont du promoteur. Celui-ci est décrit souvent, en particulier par des représentants des services de l'État ou des associations locales, comme un « cow-boy ». La présence du promoteur est requise lorsque le projet commence à être défini, qu'il peut présenter les conclusions des premières expertises ou bien des maquettes ou simulations photographiques ;

· une concertation ciblée uniquement sur la municipalité ou située sur le site d'emplacement du projet. Les municipalités voisines doivent être informées et invitées à participer à la concertation préalable ;

· une concertation mal rythmée. Que le projet avance rapidement ou lentement, la concertation doit l'accompagner constamment. L'absence d'informations pendant un laps de temps significatif est constamment à l'origine de rumeurs. Les parties prenantes les plus négatives sur le projet peuvent profiter de la situation pour contrecarrer le projet. Il est nécessaire de communiquer régulièrement sur l'avancement du projet.

Même dans le cas des éoliennes, il n'est pas souhaitable d'ignorer les parties prenantes dans la gestion des processus décisionnels, malgré les opinions positives dont bénéficient ces projets du point de vue écologique. Par exemple en 2003, selon une enquête dirigée par l'Agence de Développement Et de la maîtrise de l'Énergie (ADEME) en France, le référendum décisionnel tenu dans la commune de Champeaux, a été fatal à un projet de parc éolien qui bénéficiait par ailleurs d'atouts importants (soutien de la région, projet d'initiative locale, objectif de compenser avec l'éolien la baisse des revenus locaux liés à la fin d'un exploitation pétrolière).

5.3.2.4.- Processus de consultation et d'accompagnement des parties prenantes

L'acceptabilité sociale est une condition essentielle de survie pour un projet d'aujourd'hui, comme l'affirment plusieurs spécialistes de gestion de projet. À l'exemple d'un projet de développement, les démarches d'accompagnement de la population locale sont importantes et qui doivent être définies tôt, soit à partir de la date de dépôt de la demande de permis de construire ou de la phase d'exécution.

Dans un contexte de développement durable, les communautés locales doivent appuyer activement les activités planifiées afin d'assurer le bon déroulement de ces activités pendant au cours des différentes phases réalisation. Les démarches d'accompagnement des parties prenantes sont importantes à trois périodes - clés dans la vie du projet :

· Lors de l'instruction du permis de construire et des audiences publiques ;

· Pendant la construction ou la mise en travaux ;

· Tout au long du fonctionnement du projet.

Suivant l'élaboration d'un schéma éolien local, dans le cas des éoliennes, les démarches d'accompagnement sont également nécessaires à l'échelle de territoire pertinente, c'est-à-dire englobant le territoire concerné élargi aux territoires environnants. L'objectif de ces démarches d'accompagnement et de consultation est ce qu'elles permettent aux parties prenantes stratégiques de dégonfler leurs frustrations, leurs oppositions systématiques. Nous avons énuméré soit quatre (4) objectifs présentés pour ce travail de recherche :

· Accompagner et soutenir le projet auprès des citoyens locaux ;

· Informer, impliquer et rassurer les habitants de l'importance et de l'impact du projet sur l'environnement et sur les communautés avoisinantes ;

· Limiter les recours juridiques ;

· Permettre de bonifier les méthodologies de gestion.

5.3.3.- L'approche intégrée de gestion dans le cycle de projet (modèle GCP)

L'utilisation de concepts, de techniques, d'outils et documents type tout au long de la vie d'un projet est appelée « approche intégrée » de la gestion du cycle de projet (Commission européenne, 2001). L'outil « cadre logique » constitue l'instrument fondamental pour la gestion du cycle de vie d'un projet. Il renferme toutes les informations nécessaires pour comprendre et gérer un projet durant toutes ses phases. Présentées de façon explicite et transparente, ces informations sont orientées vers des objectifs et des résultats.

À cause de sa grande adaptabilité, les utilisateurs doivent cependant avoir la latitude de corriger les composantes du cadre logique. C'est un outil qui peut être utilisé aux différentes phases de la vie du projet. Il est composé d'éléments nécessaires pour mettre en oeuvre une intervention et d'assurer la qualité de son utilisation. Entre autre, il permet aux différentes parties prenantes impliquées dans le projet de préciser ultérieurement leurs objectifs et de les formuler de manière transparente. Ce qui facilite les négociations entre le promoteur du projet et les acteurs concernés. En tenant compte des outils d'analyse dont il est constitué, le cadre logique reste un outil de gestion pour opérationnaliser les questions d'environnement et de développement durable dans l'ensemble des phases d'activités planifées.

Le tableau 7 suivant illustre un exemple classique de projet de développement présenté sous la forme de matrice logique.

Tableau 7.- Exemple de cadre logique d'intervention (version adaptée)

Niveaux descriptifs du projet	Indicateurs Objectivement Vérifiables (I.O.V)	Sources de vérification (S.D.V)	Hypothèses (suppositions, ...)
Objectifs généraux
Objectif spécifique
Résultats (extrants, effets et impacts)
Intrants (activités, ...)	Moyens (physiques et non physiques)	Coûts (monétaires, sociaux et environnementaux)
Responsabilité sociale, responsabilité environnementale, parties prenantes représentatives, ...			Conditions préalables

5.3.4.- La démarche globale : processus d'intégration et de communication

L'analyse des questions du développement durable tout au long du cycle de vie d'un projet de développement doit être considéré comme le processus à l'image du cadre logique présenté ci-dessous. Les parties prenantes sociales et écologiques doivent participer et être informées de l'évolution du projet durant toutes les étapes de réalisation de celui-ci, tel que dans l'analyse de faisabilité, la gestion des processus décisionnels, la phase d'exécution ou dans une analyse à posteriori, etc. Le cadre logique est un excellent outil de gestion dans la démarche globale vers une réflexion de développement durable. D'où est le rôle communicationnel du cadre logique. Grâce à ce rôle de communication, l'approche cadre logique permettra d'opérationnaliser facilement les piliers du développement durable. Afin de livrer son plein potentiel, l'analyse d'un projet de développement par le biais du cadre logique doit être fait à toutes les phases d'activité dans la vie du projet.

Schéma 2.- Cadre logique de communication et d'intégration

Phase d'identification

Phase

de programmation

Phase d'évaluation

et de terminaison

Phase de conception

Partie(s) prenante(s)

écologiques

& sociales

Phase d'exécution

Interdépendance Communication

À l'exemple de la grille d'analyse de développement durable du professeur Villeneuve (2007), une telle démarche implique une réévaluation du projet sur une base régulière afin de valider si que celui-ci se range correctement dans le sens souhaité, soit celui du développement durable. En avant-projet, l'utilisation du cadre logique peut permettre de vérifier si l'acquisition des connaissances et l'analyse des besoins des groupes cibles sont suffisants et, conséquemment, quels sont parmi les piliers du développement durable qui sont sous-représentés ou manquants.

5.3.4.1.- Phase de programmation

Pour cette phase, il convient de définir les orientations et principes généraux de la coopération entre le promoteur et acteurs locaux. Sur la base de l'analyse des problèmes et des potentialités de la région, et en tenant compte des priorités locales et de l'entreprise, des actions mises en oeuvre par les autres partenaires ainsi que des capacités locales et de l'entreprise, des idées de projets sont exposés dans les grandes lignes. C'est donc à cette étape que se produit habituellement le document préliminaire du projet (M.I.P, M.O.P, etc.).

Pour l'illustration du cadre logique suivant chacune des phases de réalisation du projet, nous signalons que plus la couleur est foncée, plus l'information y relative doit être précisée (South Research ASBL, 2001).

* ²⁰ Expression qui se traduit par « remue-méninges » particulièrement au Québec. À des fins d'analyse, elle est donc une technique qui permet de recueillir plusieurs idées sur un problème donné.

* ²¹ Acteurs stratégiques et externes au projet qui regroupent généralement des ministères, d'associations professionnelles, d'organismes de défense, de protection, de régroupement de citoyens, d'élus locaux, ect.

* ²² Expression employée dans le manuel de Gestion du Cycle de Projet produit par la Commission européenne, 2001, p.39 et 40. C'est l'appréciation continue d'un projet à travers de toutes les phases du cycle de projet, pour assurer sa pertinence, sa faisabilité et sa viabilité.

* ²³ Ce terme est tiré d'un glossaire produit par le bras exécutif de l'union européenne. Il s'agit de la catégorie de bénéficiaires qui sera affecté par le projet au niveau de l'objectif spécifique ou qui travaillera en étroite collaboration avec le projet. Elle pourra être affectée soit de manière positive ou négative.

* ²⁴ Cleland David I. (1988) « Project Stakeholder Management », and William R.King (eds.), « Project Management hanbook », New York, Van Nostrand Reinhod, 1988.

* ²⁵ On définit pouvoir ici par la capacité que possèdent les parties prenantes pour influencer éventuellement les objectifs de réalisation du projet. Un article intitulé « La gestion des parties prenantes d'un projet ». Notes de cours, Pierre Cadieux, automne 2005, Université du Québec à Rimouski.