Role de la fonction financiere dans le redressement d'une entreprise en baisse d'activités cas de Berith

CHAPITRE III : CADRE PRATIQUE

Section 1 : Rôle de la fonction financière dans le redressement d'une

entreprise en baisse d'activités

Au regard de ce que nous avons dit de la fonction financière, il ressort qu'elle revêt une importance capitale au sein d'une entreprise.

Plus le fait d'être un centre décisionnel attaché à la direction, elle supervise et recherche pour les autres fonctions des capitaux nécessaires à leur fonctionnement. Dès lors, elle est la voie autorisée des recherches des solutions visant le redressement.

Ici, une chose est vraie, c'est que le Financier doit aller au-delà de toutes les considérations, en faisant ce qui est en son devoir, même s'il n'est pas écouté. Au moins, un jour, l'entrepreneur arrivera à comprendre et à se ressaisir.

La baisse ou la chute d'activités d'une entreprise incombe à toutes ses fonctions. Chacune a sa part de responsabilité. Mais la plus grande revient à l'administration, mieux à la fonction financière, supposée être celle qui fait face aux besoins pécuniers des autres nécessiteuses.

Elle doit prévenir, affecter en temps convenable, comme le gestionnaire des stocks au point de commande, pour éviter l'usage du stock d'alerte, constituer pendant les années de vaches grasses une caisse de péréquation où seront glissés mensuellement ou annuellement des fonds de risque provenant :

- Des réserves réelles ;

- Des réserves occultes ;

- Les rentes (^27(*)).

Celles-ci servirons à faire face à toute éventualité, sans toujours recourir aux emprunts, ni tourmenter l'entrepreneur qui souvent, après avoir libéré des capitaux n'aime pas entendre parler d'arrêt, de régression ou des frais supplétifs.

Mariant la théorie à la pratique, les choses se sont passées exactement de cette façon au sein de l'entreprise BERITH de 1992 à 2004, ce qui explique la stabilité qui y a régné, parce que pilotée la fonction financière, par une élite au standing auquel nous faisions allusion tantôt, justifié par le Tableau I (2004).

Hélas, un phénomène s'y implante vers la fin de l'année suivante (2005) où un laisser aller s'instaure. Les travailleurs sont on dirait aux aguets. Il y a complicité entre les printers, la fonction commerciale et celle de production, qui montent des stratégies solides et réussissent à désaffecter les fruits de la production.

A cet effet, un ex - employé nous a confié avec regret que vue la sous motivation, l'insécurité d'emploi et le manque de considération, il était obligé de recevoir des travaux de l'extérieur, en complicité avec des photographes et des détenteurs des points de réception (magasins) qu'il passait aux printers avec ou parfois sans aval du Chef de laboratoire.

Voyez-vous que dans pareil cas, les matières premières sont donc légalement utilisées mais l'argent n'est pas versé à la caisse. Il est empoché ou glissé dans celle parallèle organisée par une file composée : du Photographe, qui paye moins qu'à l'officiel, du travailleur insatisfait qui doit préparer son départ, associés aux printers et chef de Laboratoire etc.. D'où deux schémas : normal et celui du détournement qui est anormal.

1. SCHEMA NORMAL

a. Photographe

b. Magasins

c. Caisse

d. Dispatch

e. Laboratoire

f. printers

g. Comptabilité

Flèche aller :

a. Photographes vers magasins, b. Enregistrement, argent vers caisse (c) Magasin vers d (Dispatch), d) vers laboratoire e) Labo vers (f), et c (caisse vers g ; (comptabilité)

Flèche retour :

f vers e (Laboratoire), e vers (d) (Dispatch), d vers b (Magasins) et b vers a (photographes)

2. SCHEMA ANORMAL

inexistant

c. Caisse

b. Magasins

a. Photographe

inexistant

g. Comptabilité

d. Dispatch

e. Laboratoire

f. printers

Ce schéma explique le circuit d'un vol systématique organisé de la manière suivante :

Flèche aller : le photographe amène des travaux directement au printer avec profit d'échapper à la tarification normale (avec conscience) Exemple : pour le développement de quarante cartes de photo il devrait verser 40 x 120 Fc = 4.800 Fc, il paye pour la circonstance 3800 Fc au printer, qui frauduleusement lui développe et lui rend son travail sans transiter par la caisse ; Le printer bénéficie 3000 Fc Vol individuel, gains du printer et du photographe, ignorance et manque à gagner pour la caisse sous branche de la comptabilité, par là l'Entreprise perd en matières premières, recettes, (diminutions des matières premières).

Flèche retour : c'est le circuit le plus dangereux, car étant collectif. Il s'opère comme suit : les photographes déposent leurs travaux normalement dans les magasins. Ceux-ci sont acheminés au laboratoire qui les faits passer aux printers sans passer à la caisse. Les produits finis reprennent ce même chemin de retour jusqu'aux clients sans trace à la caisse ni à la comptabilité. Cet argent est enfin de journée distribué entre Magasiniers, Laborantins et printers ;

Comment, dans un cas pareil peut on parler de besoins de financement ? Il faudra plutôt parler de besoin de remplacement d'homme, de redynamisation du système sécuritaire et de la conscience professionnelle.

REALISATIONS PAR ANNEES

	Taux moyen 1 $ = 450 Fc	Taux moyen 1 $ = 500 Fc	Taux moyen 1$ = 550 Fc
MOIS	2004	2005	2006
Janvier	11.700.000	13.005.000	4.730.000
Février	11.700.000	13.000.000	4.691.500
Mars	11.925.000	13.400.000	4.858.150
Avril	12.850.000	14.085.000	5.225.000
Mai	12.375.000	13.750.000	5.060.000
Juin	11.925.000	13.000.000	4.510.000
Juillet	12.933.000	7.125.000	5.261.630
Août	11.376.000	6.500.000	4.757.500
Septembre	11.809.350	6.500.000	4.468.750
Octobre	11.700.000	6.350.000	4.637.820
Novembre	12.375.000	6.875.000	5.186.500
Décembre	20.970.000	10.650.000	7.828.315
TOTAUX	153.638.350	124.240.000	61.215.165
EFFECTIF	40	36	32

Observations :

2004 : Nous avons constaté que l'entreprise était en bonne santé ; Toutes les fonctions remplissaient correctement leurs tâches. L'entrepreneur, les Administratifs et tous les Travailleurs étaient satisfaits. Il s'était même fait sentir un besoin de segmentation et d'augmentation de l'effectif.

2005 : La baisse commence à se faire sentir ; Si nous prenons les totaux de 2004 et 2005, c'est à dire : 153.638.350 Fc - 124.240.000 se nous trouvons une différence de 29.398.350 Fc ;

A supposer que 153.638.350 Fc = 100pourcent or 124.240.00 Fc = 124.240.000 x 100 = 80,8 %.

153.638.350

Donc 100 % - 80,8 % = 19,2 % de baisse.

2006 : Les réalisations de cette année sont les plus basses. Comparées à 2005, il se dégage un déficit profond, soit = 124.240.000 Fc - 61.215.165 Fc = 63.024.835 Fc ou

63.024.835 x 1000 = 50,7 %.

124.240.000

Ainsi, lorsque nous considérons les trois années cibles de notre étude, vues les réalisations contenues dans le tableau condensé : 2004, 2005, 2006, nous obtenons la situation globale suivante :

2004 (n1) = 153.638.350 Fc (r1) n = année

2005 (n2) = 124.240.000 Fc (r2) r = réalisation

2006 (n3) = 61.215.165 Fc (r3)

Ce qui entraîne que RG (réalisations globales)

R.G = r (n1) + r (n2) + r (n3)

= 153.638.35 Fc + 124.240.000 Fc + 61.215.165 Fc

R.G = 339.093.515 Fc

HYPOTHESE

Soit r = supérieur ou égal à 45,3 % ? Solde grandement bénéficiaire

Si r = Supérieur ou égal à 35 % ? Solde légèrement bénéficiaire

Et si r = Inférieur à 20 % ? Solde déficitaire

Ainsi, subdivisés par année, nous aurons en pourcentage :

n1 =

n2 =

n3 =

De façon déductive, considérant l'année du rendement maximum qu'est 2004, comparée à 2006, il en ressort une baisse générale :

BG = rn1 - rn3 = 153.638.350 Fc - 61.215.165 = 92.423.185 Fc

B = baisse

G = Générale

Soit BG 1 = rn1 % - rn3 % = 45, 3 - 18,1

B.G = 27,2 %

N'est il pas impérieux, pour un gestionnaire partant de ce constat de baisse évaluée à 27,2 pourcent  de s'imposer une discipline visant le redressement ou mieux la mise en pratique des stratégies susceptibles de relever la pente ?

Voici donc, pour la circonstance, la courbe de croissance pour les trois années.

REALISATIONS

ANNEES

2004

2005

2006

153.638.350

124.240.000

61.215.165

La courbe est descendante. A cette allure il y a probabilité de présager l'arrêt d'activité un jour. Dores et déjà, il est souhaitable que des études soient menées en vue de revenir à l'objectif majeur de toute entreprise qui se respecte qui est de voir cette courbe croître, c'est-à-dire aller de bas vers le haut.

Voici graphiquement les courbes de profits pour les trois années confondues :

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Orange = 2006

Bleu = 2005

Noir = 2004

MOIS

PROFIT

23.000.0000

22.000.0000

19.000.0000

16.000.0000

15.000.0000

14.000.0000

13.000.0000

21.000.0000

20.000.0000

18.000.0000

17.000.0000

7.000.0000

12.000.0000

11.000.0000

10.000.0000

9.000.0000

8.000.0000

4.000.0000

6.000.0000

5.000.0000

3.000.0000

2.000.0000

1.000.0000

OBSERVATIONS :

L'explication à donner, vu ces trois courbes est la suivante :

- L'augmentation de production pendant les mois, dépend des saisons. Les mois aux profits statiques trouvent selon nos recherches justification par le fait que les sous-traitants lointains, combinés aux clients potentiels sur la ville reçoivent des travaux qu'ils déposent en même temps (Mbujimayi, Muene Ditu, etc).

- Les augmentations considérables sont le fruit des fêtes telles que la Pâque, les manifestations et évènements qui secouent la ville (croisades et campagnes d'évangélisation, concerts, mariage, fêtes nationales comme celle de l'indépendance).

- La plus grande période des gains, c'est les fêtes de natalité, Noël et Saint Sylvestre (Bonne année)

Pour ce qui est des réductions constatées, elles sont attachées aux problèmes techniques, de rupture de stock, de Mégestion, du vol et parfois du noviciat des nouveaux recrus dans la gestion, ce qui entraîne :

- Un mauvais écoulement de la production, un manque de contact avec les clients,

- Le manque de transmission de l'information en amont et en aval,

- Le manque des nouveaux clients,

- Pas des bons services après vente,

- Pas de marketing de fidélisation, dû à l'absence des délégués commerciaux.

* ²⁷ M. TSHIMANGA, Cours d'économie politique, G1 Gestion des Entreprises, ISGEA, MBUJIMAYI, 1994 - 1995