Memoire Online - Le marketing comme facteur de compétitivité des Etablissements de Microfinance: Cas du Crédit Mutuel

Nous ne saurons présenter ce travail sans avoir une pensée pour tous ceux qui l'ont rendu possible.

Au coordonnateur du 2ème cycle d'Économie de Gestion, M. Hubert NGNODJOM et à son assistante Mme Laetitia AKUE ;

Au Responsable Marketing du Crédit Mutuel et chef d'agence PK8, Mme Hortense TATCHOUM ;

A tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à l'élaboration de ce travail ;

Liste des sigles, abréviations et acronymes

ANEM-CAM : Association Nationale des Établissements de Microfinance du Cameroun

Liste des tableaux, graphiques et figures

Tableau n° 1 : Quelques ratios de marge................................................................................13

Tableau n° 2 : Quelques ratios de rendement..............................................................................13

Tableau n° 3 : Quelques ratios de rentabilité...........................................................................14

Tableau n° 4 : Récapitulatif des 10 banques camerounaises...........................................................27

Tableau n° 5 : Les missions du marketing en fonction de la situation de la demande........................34

Tableau n° 6 : Les techniques selon les phases du marketing.....................................................38

Tableau n° 7 : Nombre de comptes ouverts par le Crédit Mutuel de 2003 à 2006...............................75

Tableau n° 8 : Ratio du nombre de comptes ouverts par le Crédit Mutuel sur le nombre d'agences entre 2003 et 2006.....................................................................................................................77

Figure n° 1 : Les phases de la démarche marketing..................................................................37

Figure n° 2 : Le cadre de marketing stratégique pour IMF de Microsave et TMS Financial............................................................................................................................48

Graphique n° 1 : Évolution selon le type de comptes du nombre d'ouvertures de comptes au Crédit Mutuel entre 2003 et 2006....................................................................................................76

Graphique n° 2 : Évolution du nombre de comptes ouverts entre 2003 et 2006................................76

Graphique n° 3 : Évolution du ratio de nombre de comptes ouverts sur le nombre d'agences entre 2003 et 2006.............................................................................................................................77

Graphique n° 4 : Évolution des opérations Western Union entre Mai 2005 et Mai 2006...................79

Introduction Générale

Ces dernières années, la microfinance a fait l'objet de plusieurs conférences et débats. Le phénomène a pris de l'ampleur à tel point que le fondateur de la GRAMEEN Bank l'économiste bangladais Muhammad YUNUS a reçu le prix Nobel de la paix en 2006. Cette récompense reflète tout l'intérêt que les acteurs politiques et économiques semblent porter à ce secteur. La microfinance est donc devenue un enjeu mondial du développement et un outil incontournable dans la lutte contre la pauvreté.

Rappelons que d'un point de vue général, la définition reconnue à la microfinance est celle du CGAP ; à savoir l'offre de services financiers aux populations les plus pauvres^1(*). Cependant, la pratique a révélé que la microfinance ne touche pas uniquement les pauvres. Pour cette raison, la définition de la COBAC nous semble plus réaliste : « La microfinance est une activité exercée par des entités agréées n'ayant pas le statut de banque ou d'établissement financier et qui pratiquent à titre habituel, des opérations de crédit et ou de collecte de l'épargne et offrent des services financiers spécifiques au profit des populations évoluant pour l'essentiel en marge du circuit bancaire traditionnel »^2(*). Ainsi, la microfinance offre des services proches de celles des banques, même si sa clientèle cible est constituée de microstructures (PME, PMI) et des particuliers qui, pour une raison ou une autre, n'ont pas accès au circuit classique (Banques).

Au Cameroun, la création de la première COOPEC s'est faite en 1963 dans la zone anglophone. Elle était l'oeuvre de missionnaires hollandais. Depuis, le secteur de la microfinance a connu une expansion fulgurante. De petites institutions ciblant en priorité les couches sociales défavorisées, les EMF sont devenus de véritables micro banques faisant quasiment concurrence aux banques classiques. L'évolution qu'a connue la réglementation relative aux EMF traduit toutes les mutations qui ont marqué le secteur. Les principales (mutations) sont relatives à la loi n° 90/053 du 19 décembre 1990 sur la liberté d'association et la loi n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d'initiative commune. Ces deux lois, combinées à la crise du secteur bancaire des années 90 ont été un facteur essentiel de l'essor du secteur de la microfinance. Cependant, du fait du manque de professionnalisme et de l'absence de contrôle, cet engouement pour la microfinance va s'accompagner d'une crise, essentiellement dans le secteur des COOPEC. C'est ce qui va amener le Ministère des Finances à prendre le contrôle en 1998 d'un secteur qui jusque là était sous la tutelle du Ministère de l'Agriculture. Cette prise de contrôle s'est effectuée à travers le décret du Premier Ministre n° 98/300/PM du 9 septembre 1998 soumettant toutes les COOPEC au régime d'agrément et au contrôle de la part du ministère des finances. En outre, un texte sous régional va être adopté par le conseil des ministres des finances de la CEMAC afin de renforcer le contrôle et l'encadrement du secteur. Il est signé le 13 avril 2002. Ce texte, qui n'est entré en vigueur que le 14 avril 2005, soumet désormais les EMF également au contrôle de la COBAC.

Une enquête de celle-ci (la COBAC)^3(*) effectuée de mars à juillet 2000 a recensé un peu plus de 650 IMF sur le territoire camerounais. Elle a également révélé que le secteur de la microfinance touchait cette année là, un peu plus de 300.000 clients, soit environ 7% de son marché potentiel. Ledit marché est estimé à 4,5 millions^4(*) de personnes pour une population active de 6 millions de personnes^5(*). Le secteur de la microfinance au Cameroun est donc un secteur extrêmement concurrentiel qui offre beaucoup de possibilités en termes de marché et impose aux EMF d'être compétitifs. Ce d'autant plus qu'en décembre 2005, le Ministère de l'Économie et des Finances a procédé à la fermeture de 205 établissements de microfinance et de caisse en réseau évoluant en marge de la réglementation^6(*).

Cette fermeture, associée à la faillite de certains EMF et aux dysfonctionnements du système d'épargne postal camerounais a créé chez quelques clients, une certaine réticence vis-à-vis de la microfinance.

Partant de ces constats, nous nous sommes intéressés aux facteurs de compétitivité des EMF.

La compétitivité d'une firme peut découler de plusieurs facteurs. Pour Elie COHEN^7(*), ces facteurs peuvent être aussi bien internes qu'externes à l'entreprise. Il rejoint ainsi Alain-Charles MARTINIER et Ahmed SILEN^8(*) qui affirment qu'il n'y a pas de facteur unique de compétitivité. En effet, l'entreprise se compose de plusieurs fonctions (administrative, financière, commerciale, productive, etc.) généralement matérialisés par des services (service administratif, financier, etc.) ou des directions (direction comptable, administrative, etc.) qui doivent combiner leurs efforts pour permettre à celle ci d'atteindre ses objectifs. Si des services tels que le service crédit ou le service juridique semblent être des services prioritaires dans les EMF, la prolifération de ces institutions au Cameroun et l'appréhension des populations par rapport à ces nouvelles structures telle que relevées supra impose aux EMF de développer en leur sein un service marketing.

D'où la question centrale de ce travail : Comment les EMF peuvent-ils se servir de la fonction marketing pour accroître leur compétitivité ? Autrement dit, dans quelle mesure la fonction marketing peut-elle constituer une source d'avantage concurrentiel pour les EMF ?

Il s'agira donc pour nous de montrer que le marketing peut permettre aux EMF de faire face à la concurrence et d'augmenter leur portefeuille de clients. La réalisation de cet objectif passe par la réalisation d'objectifs secondaires ; à savoir :

· Préciser la spécificité de ces notions par rapport aux établissements financiers et plus particulièrement aux EMF en insistant sur l'importance du marketing stratégique ;

· Voir quelle est la place accordée au marketing dans l'EMF que nous allons présenter ;

Afin d'atteindre ces objectifs, nous nous appuierons sur un certain nombre d'hypothèses :

Pour mener à bien notre étude, nous nous sommes inspirés de la méthode déductive. Les moyens auxquels nous avons recouru ont été :

La première partie dite « théorique » est la synthèse de nos lectures et développe les éléments clés de notre problématique. Elle comprend deux chapitres. Dans le premier, nous nous attellerons à préciser le concept de compétitivité. Le deuxième chapitre présente le marketing et l'influence qu'il peut avoir sur la compétitivité d'une IMF.

Également constituée de deux chapitres, la deuxième partie dite « pratique » est axée sur notre champ d'étude, à savoir le Crédit Mutuel. Un chapitre sera consacré à la présentation de cet EMF (Chapitre 3). Nous y mettrons un accent particulier sur l'évolution de sa fonction commerciale. Des propositions en vue de l'amélioration de cette fonction au sein du Crédit Mutuel constitueront l'objet du quatrième et dernier chapitre.

1ère Partie :

Approche théorique des concepts de compétitivité et de marketing bancaire

La première partie de ce travail se propose de préciser les concepts de compétitivité et de marketing. Elle est constituée de deux chapitres. Le premier porte sur la notion de compétitivité et le second s'efforce de montrer dans quelle mesure le marketing peut constituer une source d'avantage concurrentiel pour les EMF.

Chapitre 1er :

La compétitivité : un objectif omniprésent en entreprise

Comme l'affirment Daniel TIXIER et Hervé MATHE^9(*), le souci de compétitivité occupe une position centrale parmi les éléments fondateurs des orientations politiques de l'entreprise. Pour cette raison, toute entreprise dont les activités veulent s'inscrire dans la durée doit intégrer cette notion dans son vécu quotidien. La rude concurrence qui existe dans le secteur de la microfinance au Cameroun interpelle d'autant plus les EMF à ce souci de compétitivité. Cependant, pour viser la compétitivité, il faut déjà savoir à quoi le terme fait référence.

· Section 1 : Le concept de compétitivité : Définitions et critères d'évaluation

Section 1 : Le concept de compétitivité :

Définitions et critères d'évaluation

Selon Sarah MARNIESSE et Ewa FILIPIAK, « la compétitivité est une notion encore mal cernée »^10(*). Il nous semble donc important de comprendre d'une part ce que recouvre ce concept de compétitivité (A), et d'autre part de savoir comment il est mesuré (B).

A. Qu'est ce que la compétitivité ?

A l'origine, le verbe compétir est tiré du latin competere qui signifie « chercher ensemble »^11(*). Le verbe lui-même veut dire « être adapté ». Cependant, en 1620, lorsque le mot a été adopté dans la langue française, sons sens avait évolué. Compétir voulait dire « s'efforcer de façon consciente ou inconsciente d'atteindre un objectif »^12(*).

De nos jours, la notion de compétitivité fait également intervenir celle de concurrence. Ainsi, être compétitif, c'est « être apte à affronter dans des conditions favorables la concurrence qui s'exerce dans un domaine de la vie économique et sociale »^13(*). La compétitivité n'est donc pas une notion exclusive au domaine économique ; quoique celui-ci reste son champ d'application habituel.

Dans le champ de l'économique, la notion de compétitivité s'applique en premier lieu à l'entreprise^14(*), même si son usage tend à le déborder. En effet, si on peut s'interroger sur la compétitivité d'une entreprise, il est aussi possible de s'interroger sur celle d'une branche industrielle ou encore de l'économie d'une nation, etc. Selon Claire MAINGUY^15(*), du point de vue économique, la compétitivité peut être appréhendée à deux principaux échelons : au niveau de la nation et au niveau de l'entreprise. Après avoir présenté ces deux dimensions, nous nous intéresserons aux différents types de compétitivité.

1) Les dimensions de la compétitivité

a- La compétitivité de la nation

Pour cerner la compétitivité de la nation, l'approche commerciale suggérée par Sarah MARNIESSE et Ewa FILIPIAK^16(*) nous semble la plus adaptée. En effet, ici, un pays est considéré comme compétitif s'il est capable de maintenir ses parts de marché ou de gagner des parts de marché supplémentaires par rapport à d'autres pays concurrents. Dans un rapport publié il y'a plus de 20 ans, les professionnels du Boston Consulting Group ajoutent que « La compétitivité d'un pays résulte de la conjonction de ses ressources intrinsèques et des positions culturelles de ses entreprises »^17(*). Ainsi la compétitivité d'un pays est tout simplement fonction de la compétitivité de ses entreprises sur le marché international. C'est pour cette raison que pour rester compétitif, un pays doit veiller de manière permanente à la modernisation de ses entreprises et de l'environnement économique.

Il faut tout de même préciser que pour certains auteurs tels que P. KRUGMAN^18(*), on ne peut parler de compétitivité au niveau d'une économie nationale. Pour cause, traiter de compétitivité de la nation, sous entend que les pays se font concurrence ; ce qui remet en cause l'enseignement essentiel du principe des avantages comparatifs, à savoir que toutes les nations gagnent à l'échange international.

b- La compétitivité de l'entreprise

Comme la compétitivité de la nation, celle de l'entreprise est fonction des performances commerciales. Elle se définit par rapport à sa position sur les marchés vis-à-vis de ses principaux concurrents. Donc, elle peut être perçue comme la capacité de l'entreprise à réaliser des gains de parts de marché par rapport à ses concurrents. En d'autres termes, c'est « la capacité de l'entreprise à réaliser des performances supérieures à la moyenne »^19(*).

Dans la mesure où notre travail porte sur les EMF, la compétitivité de l'entreprise est celle qui va nous intéresser dans cette étude.

Il faut tout de même savoir que ces deux dimensions de la compétitivité sont étroitement liées. En effet, la mesure de la compétitivité de la nation est obtenue à partir de celle des entreprises. Voyons maintenant ce qu'il en est des types de compétitivité.

2) Les différents types de compétitivité

Sarah MARNIESSE et Ewa FILIPIAK^20(*) distinguent la compétitivité prix et la compétitivité hors prix.

a- La compétitivité prix

C'est la capacité pour un pays ou une entreprise à proposer des prix inférieurs à ceux sur le marché. Suzanne AMA NDOUNGO^21(*) différencie la compétitivité prix à l'exportation de la compétitivité prix sur le marché domestique.

La première se mesure par le rapport entre l'indice des prix à l'exportation des principaux concurrents et l'indice des prix à l'exportation du pays.

La seconde se mesure par le rapport entre l'indice des prix à l'importation d'un produit et l'indice des prix à la production du même produit.

b- La compétitivité hors prix

Elle exprime la capacité d'une économie ou d'une entreprise à imposer ses produits par des facteurs autres que le prix et à s'adapter aux évolutions de la demande. Elle est essentiellement fondée sur l'investissement, l'innovation, la souplesse et la flexibilité de l'allocation des ressources. La compétitivité hors prix peut également recouvrir la compétitivité technologique et la compétitivité structurelle.

Ø La compétitivité technologique : ici, la concurrence entre les pays ou les firmes ne s'opère pas au niveau des prix ou des coûts, mais au niveau du produit proprement dit. Elle se réfère à l'innovation, à la recherche et à l'accumulation du savoir technologique ;

Ø La compétitivité structurelle : sa particularité est de mettre en avant tous les facteurs dits structurels susceptibles d'avoir une influence sur la production tels que la capacité de financement, les infrastructures techniques, etc. Le terme de « compétitivité structurelle » permet d'exprimer l'idée que la compétitivité des entreprises procède aussi de la cohérence et de l'efficacité des structures productives.

Il est également possible d'appréhender la compétitivité d'un point de vue temporel. Dans cette optique, on distingue d'une part la compétitivité à court terme. Elle est la comparaison en un instant t des performances de l'entreprise avec celles des concurrents. D'autre part, on distingue la compétitivité à long terme. Elle correspond à un processus de préparation des conditions structurelles de l'amélioration de la compétitivité du pays ou de la firme.

La compétitivité prix est plutôt de l'ordre du court terme, tandis que la compétitivité hors prix est de l'ordre du long terme.

B- Comment mesurer la compétitivité ?

Au vu des approches de la compétitivité abordées supra, il semble que l'analyse des parts de marché soit son indicateur principal de mesure. Toutefois, MARNIESSE et FILIPIAK^22(*) pensent que cet indicateur peut s'accompagner de ratios plus précis concernant la rentabilité, la productivité et la profitabilité.

1) De la difficulté de mesurer la compétitivité

S'il est difficile de donner une définition satisfaisante de la compétitivité, sa mesure est tout aussi complexe.

Après la seconde guerre mondiale, plusieurs types d'indicateurs ont servi à la mesure de la compétitivité. Ainsi, la croissance de la production, des ventes, des actifs ou des effectifs employés servait généralement de référence pour mesurer la performance. Au niveau macro économique, c'est le taux de croissance qui était utilisé.

Au début des années soixante-dix, plus que sur son rythme, c'est sur la qualité de la croissance que l'interrogation s'est portée. En effet, rappelons que l'augmentation de la production peut s'effectuer à rendements décroissants, que l'accumulation du capital peut se traduire par une perte d'efficacité, et que l'extension des effectifs peut s'accompagner d'une chute de la productivité. Cette remise en cause des indicateurs basés sur la croissance a inspiré des auteurs tels que T. PETERS et R. WATERMAN^23(*) ou encore Michael PORTER^24(*).

Cependant, comme le souligne Elie COHEN, « Les « règles de l'excellence » de PETERS et WATERMAN mettent en jeu des qualités de réaction, d'offensive et de combativité et se réduisent en fin de compte à un répertoire pragmatique des conditions de la compétitivité »^25(*). En d'autres termes, au lieu de présenter des indicateurs de mesure de compétitivité, PETERS et WATERMAN nous exposent plutôt le cadre dans lequel toute entreprise peut la maximiser. En effet, pour les adeptes de « l'école de l'excellence » les aptitudes requises des dirigeants et de leur structure sont : une attitude d'ouverture, d'adaptabilité, et une capacité à mobiliser le personnel. Leur discours se situe donc plus sur un terrain doctrinal, voire idéologique, que sur le terrain des méthodes opératoires de gestion.

Par contre, PORTER^26(*) centre sa réflexion sur la nécessité de l'acquisition et la conservation de l'avantage concurrentiel. Sans remettre en cause l'intérêt de la croissance en tant que telle, il souligne l'importance des conditions dans lesquelles elle se déroule. Pour lui, une expansion des activités ou du patrimoine peut s'avérer bénéfique, quelle que soit son rythme tant qu'elle préserve et consolide les avantages concurrentiels de l'entreprise. Sinon elle deviendra illusoire à terme si elle dilue ou dissipe ces avantages. Autrement dit, l'utilisation de la croissance comme indicateur ne pose pas un problème en soi. L'essentiel est que cette croissance permette à l'entreprise de conserver, voire développer les éléments qui font sa force par rapport à ses concurrents.

Ces différentes approches rappellent la difficulté qui existe à mesurer la compétitivité. Dans l'entreprise, celle-ci peut tout de même être évaluée de diverses façons.

2) Les indicateurs de mesure de la compétitivité

a- L'analyse des parts de marché

Philippe KOTLER et Bernard DUBOIS définissent la part de marché comme « Le pourcentage des ventes détenu par chaque concurrent sur le marché considéré »^27(*). C'est donc l'étude de cet indicateur qui peut permettre à l'entreprise de savoir si elle a gagné ou perdu du terrain par rapport à ses concurrents. Toutefois, avant de procéder à l'analyse de la part de marché, l'entreprise doit d'abord choisir la mesure à privilégier. Pour KOTLER et DUBOIS^28(*), elle a le choix entre trois approches :

Quel que soit, l'approche choisie, l'entreprise peut se considérer compétitive dès lors que sa part de marché est supérieure à celle des concurrents ou est en progression par rapport à la moyenne du marché.

b- Les autres indicateurs de mesure de la compétitivité

La compétitivité peut également se mesurer grâce à des ratios. Ces ratios peuvent servir à faire une analyse de la performance de l'entreprise. Il s'agit des ratios de marge, des ratios de rendement et des ratios de rentabilité^29(*).

Les ratios de marge ou de profitabilité

Lorsqu'on parle de profitabilité, cela suppose que le résultat est rapporté au niveau d'activité. Par conséquent, diverses formulations de ce ratio peuvent être définies grâce à la spécification du terme retenu au numérateur : résultat d'exploitation, excédent brut d'exploitation, capacité d'autofinancement ou résultat global. On parlera généralement de taux de marge brute lorsque l'élément retenu au numérateur sera l'EBE et de taux de marge nette lorsque ce sera le résultat de l'exercice.

*Ratios*	*Numérateur*	*Dénominateur*	*Interprétation*
R₁	Résultat d'exploitation	Chiffre d'affaires HT	Ce ratio traduit l'efficacité de l'exploitation, donc de l'activité courante d'approvisionnement, de production, de vente.
R₂	Excédent brut d'exploitation	Chiffre d'affaires HT	Variante du ratio précédent, utilisant au numérateur un indicateur plus fiable de la performance d'exploitation.
R₃	Résultat de l'exercice	Chiffre d'affaires HT	Ce ratio permet d'établir la marge générée par l'activité de l'entreprise. Il traduit donc l'efficacité globale de l'entreprise, dans l'ensemble de ses activités.

Les ratios de rendement ou de productivité

Ces ratios mettent en jeu la valeur du « capital économique » engagé par l'entreprise. Les variantes de ce ratio diffèrent d'abord en raison de la formulation du numérateur qui retient un indicateur de performance pouvant être : un résultat d'exploitation, l'excédent brut d'exploitation, la capacité d'autofinancement, le résultat avant frais financiers et impôts ou le résultat global. Les expressions diffèrent également en raison de la formulation du dénominateur qui traduit la valeur potentielle économique mis en oeuvre par l'entreprise ; ce potentiel peut être traduit par l'actif total.

*Ratios*	*Numérateur*	*Dénominateur*	*Interprétation*
R₄	Résultat d'exploitation	Actif total	Ce ratio traduit l'efficacité dont l'entreprise fait preuve en utilisant son patrimoine économique pour dégager un résultat sur son activité courante.
R₅	Excédent brut d'exploitation	Actif total	Variante du ratio précédent, utilisant au numérateur un indicateur plus fiable de la performance d'exploitation.
R₆	Résultat de l'exercice	Actif total	Contrairement aux deux précédents définis sur la seule activité d'exploitation, il tient compte de la performance globale.

Les ratios de rentabilité

Les ratios de rentabilité permettent de cerner le taux de profit dégagé sur les capitaux avancés. Ils se mesurent en comparant le résultat obtenu par rapport aux moyens utilisés pour l'atteindre. Plusieurs ratios peuvent être calculés pour mettre en évidence divers aspects de la rentabilité.

*Ratios*	*Numérateur*	*Dénominateur*	*Interprétation*
R₇	Résultat de l'exercice	Capitaux propres	C'est un ratio de rentabilité des capitaux propres. C'est l'expression classique du taux de profit dégagé sur les capitaux fournis par les propriétaires.
R₈	CAF, Capacité d'autofinancement	Capitaux propres	Variante du ratio précédent. Il permet de mettre en évidence le rythme auquel l'autofinancement permet de reconstituer les capitaux des propriétaires.

Ainsi, la compétitivité apparaît comme un vaste ensemble dans lequel se retrouvent tous les éléments faisant référence à la performance tels que la rentabilité, la productivité ou encore la profitabilité. Mais comme le souligne Elie COHEN, « L'approche en termes de compétitivité est manifestement plus large et plus riche. D'une part, elle englobe l'analyse de la productivité et de la rentabilité puisqu'elle s'intéresse à toutes les sources d'avantage concurrentiel. Mais d'autre part, elle dépasse chacune de ces approches spécialisées de la performance puisqu'elle s'applique à tous les aspects majeurs de la gestion, de l'organisation de l'entreprise et des relations avec l'environnement »^30(*). Ces propos de COHEN conduisent à une réflexion concernant les sources et les facteurs de la compétitivité.

Section 2 : Les sources de l'avantage

concurrentiel dans une entreprise

Avantage concurrentiel et compétitivité sont des notions qui sont très souvent associées, l'avantage concurrentiel étant source de compétitivité. Avant d'approfondir les différents facteurs de compétitivité (B), nous allons présenter les principaux éléments sur lesquels les entreprises se font généralement concurrence (A).

A. Les terrains de l'affrontement concurrentiel

Les entreprises en concurrence peuvent s'affronter sur différents terrains ; ces terrains correspondent à ce que Michael PORTER considère comme les grandes catégories de stratégie face à la concurrence^31(*). Il s'agit de : la domination globale au niveau des coûts, la différenciation et la concentration de l'activité.

1) La domination globale par les coûts

Traditionnellement, l'affrontement concurrentiel se situait au niveau des prix de vente pour les entreprises. Être compétitif c'était alors et surtout être capable de produire des biens et des services à un coût de revient tel que le prix de vente permette à l'entreprise de rentrer dans ses fonds. Pour ce, certaines entreprises ont adopté la stratégie de domination globale par les coûts de PORTER. En effet, pour cet auteur, lorsqu'une firme parvient à une situation de domination par les coûts, elle réalise des profits supérieurs à la moyenne du secteur. En outre, elle est à l'abri de l'agression de ses concurrents parce que la faiblesse relative de ses coûts signifie qu'elle peut continuer à faire des profits après que ses concurrents aient épuisé les leurs dans le conflit. Aussi, une situation favorable au niveau des coûts défend la firme contre les clients qui ne pourront exercer leur pouvoir pour amener l'entreprise à baisser ses prix jusqu'au niveau des concurrents les plus efficaces^32(*).

Toutefois, même si la compétitivité prix reste un impératif fondamental de gestion pour bon nombre d'entreprises, il ne conserve son caractère absolu que lorsque la concurrence porte sur des produits homogènes. En effet, il n'y a que dans cette optique que le prix peut influencer la décision d'achat, puisque l'acheteur n'aura aucune raison rationnelle d'éviter un producteur pour se procurer un article banalisé plus cher chez un autre producteur.

Cependant, dès lors qu'il existe une quelconque différenciation entre les produits, la compétitivité prix devient moins contraignante.

2) La différenciation

La différenciation du produit ou du service vise à le rendre unique, sinon, à le démarquer des autres produits ou services de sa catégorie. La démarche de différenciation peut prendre diverses formes : conception ou présentation du produit, performance, etc. Dans ce cas, les caractéristiques objectives ou subjectives du produit empêchent la comparaison avec d'autres produits et peuvent amener les acheteurs à accepter un prix plus élevé.

En effet, comme le souligne PORTER^33(*), lorsque la différenciation est réussie, la firme peut obtenir des profits supérieurs à la moyenne du secteur. De plus c'est un moyen de fidéliser la clientèle et de faire face aux produits de remplacement.

Ainsi, avec la différenciation des produits, l'affrontement concurrentiel est déplacé sur le terrain du qualitatif. Pour cause, seul, le prix ne suffit plus pour conquérir de nouveaux clients. C'est pour cette raison, que les entreprises s'intéressent aux caractéristiques du produit telles que ses caractéristiques d'usage (durabilité, confort, commodité, puissance, fiabilité), son statut social (prestige, séduction) ou son esthétique.

3) La concentration de l'activité

Si habituellement les entreprises s'affrontent sur le prix des produits ou sur leur « personnalisation », il arrive souvent que celles-ci se battent également pour un groupe de clients particuliers, pour un segment de la gamme des produits ou sur un marché géographique. Cet affrontement est à l'origine des stratégies de concentration.

Contrairement aux stratégies de domination globale et de différenciation qui visent à atteindre des objectifs au niveau de l'ensemble du secteur, la stratégie de concentration s'organise autour d'une cible particulière. C'est un concept qui repose sur l'idée que la cible stratégique de l'entreprise peut lui permettre d'être plus rentable que les concurrents qui luttent dans un domaine plus large. Il en résulte que la firme parvient soit à une différenciation, parce qu'elle satisfait mieux les besoins de la cible particulière, soit à des coûts plus faibles pour desservir cette cible, soit aux deux à la fois.

Enfin, selon Elie COHEN, de nos jours la compétitivité tient aussi compte des conditions dans lesquelles l'entreprise assure sa production de biens ou de services en réponse à la demande. L'entreprise peut ainsi valoir d'autres arguments dans le jeu concurrentiel :

Ø Capacité d'adaptation à l'évolution de la demande en termes quantitatifs (accroissement ou diminution des volumes commandés) ou qualitatifs;

Ø Services annexes : formation des distributeurs, information pour le consommateur, service après vente, etc.

La compétitivité est donc un impératif pour l'entreprise qui peut se manifester à différents niveaux : prix, qualité du produit, organisation et fonctionnement de l'entreprise, etc. Cependant, pour atteindre cet objectif, l'entreprise doit maîtriser les facteurs sur lesquels elle peut agir.

B. Les facteurs de compétitivité

Si les terrains de l'affrontement concurrentiel sont variés, il en est de même pour les sources d'avantage concurrentiel. Ceux-ci doivent être recherchés à la fois dans la gestion des entreprises elles mêmes et dans certaines caractéristiques de leur environnement.

1) Les facteurs internes

Comme facteurs de compétitivité internes, Sylvie De COUSSERGUES^34(*) distingue les avantages concurrentiels liées à l'organisation, ceux liés à la production, les avantages concurrentiels liés à la vente et ceux liés à la taille et à la croissance.

a- Les avantages concurrentiels liés à l'organisation

Pour Sylvie De COUSSEGUES, « les modes d'organisation constituent une source importante d'avantages concurrentiels »^35(*). Au niveau global, il s'agit pour un EMF de s'assurer, de la façon la plus efficiente possible de la coordination de toutes ses composantes. D'un point de vue pratique, on peut considérer que peuvent procurer un avantage concurrentiel :

o Le statut juridique de l'établissement de crédit, car la pression exercée par les actionnaires, la réglementation et les marchés est fonction de la catégorie de l'EMF ;

o La culture d'analyse de risque et de contrôle développée dans l'établissement ;

o La flexibilité organisationnelle et l'aptitude à s'adapter à un environnement changeant. A cet effet, Sylvie De COUSSERGUES^36(*) souligne que les grandes fonctions de l'entreprise sont exercées dans les entités autonomes, notamment la fonction commerciale et la fonction financière. C'est donc sur ces fonctions que l'entreprise peut s'appuyer pour cerner son environnement puis agir ;

o La qualité du management, c'est-à-dire son aptitude à concevoir et mettre en oeuvre une stratégie gagnante. On rejoint ici le talent entrepreneurial de Michael PORTER. En effet, pour cet auteur^37(*), l'entrepreneur talentueux est celui qui sait innover, prendre les bonnes décisions dans son environnement et les mettre en oeuvre, grâce à sa capacité à planifier, contrôler, coordonner et animer. L'entrepreneur talentueux peut donc tirer davantage d'outputs de la même quantité d'inputs.

b- Les avantages concurrentiels liés à la production

La réalisation d'avantages concurrentiels au niveau de la production se fait essentiellement à travers la minimisation des coûts. Les coûts concernés sont principalement le coût des ressources clientèle pour la banque de détail, et le coût d'accès aux marchés des capitaux. Ce coût dépend de la note décernée à la banque par les agences de notation ou alors de la réputation et de l'image de cette banque dans son environnement.

c- Les avantages concurrentiels liés à la vente

Les avantages concurrentiels qu'une banque peut s'approprier à ce niveau sont nombreux : gestion de la relation client, image et réputation, tarification, réseau d'agences bien dimensionné et bien implanté. Autrement dit, il s'agit de tout ce qui se rapporte au marketing. Tous ces éléments peuvent contribuer à rendre l'établissement de crédit plus compétitif.

d- Les avantages concurrentiels liés à la taille et à la croissance

La taille constitue selon Sylvie de COUSSERGUES l'une des toutes premières sources d'avantage concurrentiel. D'une part, elle confère des avantages en terme de coûts liés aux économies d'échelle. En effet, seuls les EMF de grande taille peuvent supporter les coûts élevés d'investissement en informatique ou télématique.

D'autre part, la taille favorise aussi la domination des marchés avec tous les avantages qui en découlent pour tenir à distance les concurrents. Elle procure une grande notoriété et donne une image de dynamisme et de réussite ; ce qui est très gratifiant pour le personnel et constitue un attrait pour le recrutement des meilleures équipes. Elle représente également une bonne protection contre la faillite et les Offre Publiques d'Achat (OPA), la prise de contrôle de la cible nécessitant la mobilisation de capitaux considérables.

Pour ce qui est de la croissance, l'avantage concurrentiel proviendra de l'aptitude de l'EMF à mettre en oeuvre un processus de croissance externe. Car ce n'est qu'ainsi que l'EMF peut accéder rapidement à la taille critique ou même prendre le contrôle d'un concurrent dangereux, notamment lorsque le marché est saturé.

Même si les facteurs internes ont une grande importance, seuls, ils ne suffisent pas à déterminer la compétitivité d'une firme. Celle-ci peut aussi être conditionnée par l'environnement dans lequel il évolue.

2) Les facteurs externes

L'environnement socioculturel, l'environnement économique, l'environnement politique et juridique et le réseau de relations dans lequel s'inscrit la firme constituent les facteurs externes, sources d'avantage concurrentiel.

a- L'environnement socioculturel

Quelle que soit la nature de ses activités, une firme ne doit pas ignorer les variables relatives à l'environnement socioculturel dans lequel elle veut s'insérer. Moeurs, habitudes, comportements, idées reçues, tous ces éléments doivent être intégrés dans les études et les analyses devant orienter la décision d'investir. Par exemple, dans certaines régions, tout projet d'implantation d'une structure nécessite au préalable des négociations avec des riverains.

b- L'environnement économique

C'est celui sur lequel la plupart des entreprises se focalise. Généralement, ils effectuent des analyses portant sur des indicateurs tels que : le volume de la demande intérieure, la quantité et qualité des facteurs de production disponibles, le revenu moyen par habitant, les dépenses en consommation, le niveau de l'épargne, la concurrence, etc. Avec la mondialisation, l'environnement économique est devenu encore plus important pour les entreprises qui n'hésitent plus à se rapprocher autant que possible des conditions qu'ils estiment propices à leur croissance.

c- L'environnement politique et juridique

C'est un autre déterminant de l'investissement pour les firmes. La stabilité politique ou encore la qualité des institutions sont autant d'éléments qui captent l'attention des investisseurs. Bien entendu, ils s'intéressent aussi aux lois en vigueur relatives à leurs activités en se demandant si dans l'ensemble elles sont contraignantes ou si elles sont plutôt souples.

d- Le réseau de relations

La compétitivité des entreprises est fréquemment influencée par le réseau de relations dans lequel elles sont inscrites. Ainsi, le rattachement à un groupe, des accords de partenariat, des contrats de fourniture exclusive, par exemple, peuvent renforcer la position concurrentielle des unités qui en bénéficient.

Section 3 :

Microfinance et compétitivité au Cameroun

La pérennité d'une entreprise traduit sa capacité à s'installer dans la durée ; donc à faire face à la concurrence. Si, la compétitivité est un objectif «naturel » pour toute entreprise, elle l'est encore plus pour les EMF au Cameroun qui doivent non seulement s'affronter entre eux, mais aussi faire face à la concurrence des banques classiques et autres tontines. Seule une présentation un peu plus approfondie de la microfinance au Cameroun peut permettre de mieux cerner la concurrence dans ce secteur. Ainsi, dans cette section, nous présenterons dans un premier temps l'environnement juridique et politique dans lequel évoluent les IMF camerounaises (A) ; ensuite nous nous intéressons aux principaux acteurs du secteur financier au Cameroun (B).

A. Environnement juridique et politique

Pour réussir, les EMF doivent, entre autres, tenir compte de l'environnement juridique et politique dans lequel ils évoluent. Avec leur rapide essor, l'État s'est rapidement intéressé au secteur. C'est ainsi que la législation qui régit la microfinance a connu plusieurs mutations. En outre, pour développer le secteur, une politique nationale a été adoptée.

1) Une réglementation stricte et en perpétuelle évolution

Au Cameroun, un peu plus de 80%^38(*) des EMF sont déclarés ou enregistrés sous le régime d'association ou de coopérative d'épargne et de crédit. Ils sont donc régis respectivement par les lois n° 90/053 du 19 décembre 1990 sur la liberté d'association, et n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d'initiative commune. Pourtant, la législation a beaucoup évolué.

En effet, entre temps, l'activité a été régie dans un premier temps par le décret du Premier Ministre n° 98/300/PM du 9 septembre 1998 fixant les modalités d'exercice des activités des COOPEC. Le décret sera modifié et complété par celui n° 200/023/PM du 29 janvier 2001 précisant la procédure d'agrément. Toutefois, depuis le 13 avril 2002, les EMF sont soumis au règlement n° 1/03/CEMAC/UMAC/COBAC relatif aux conditions d'exercice de l'activité de microfinance dans la CEMAC. Ainsi, avec cette nouvelle disposition, c'est la COBAC qui est l'autorité chargée de la réglementation du secteur.

La législation du secteur de la microfinance a donc connu depuis 1992 une certaine évolution. Les changements qui ont marqué cette législation ont contraint les EMF à de perpétuelles adaptations. A titre d'exemple, dans l'article 2 (alinéa 1) de la loi n° 92/006 du 14 août 1992, la liberté est donné à tout citoyen ayant atteint la majorité ou s'étant fait émanciper de créer une société de coopérative. Par contre, dans son article 4 du décret n° 98/300/PM du 9 septembre 1998, les exigences du dossier d'agrément font référence à une demande d'attestation de capacité du directeur ou du gérant. Cette demande doit contenir les références professionnelles et/ou académiques, un extrait du casier judiciaire, ce afin d'avoir des informations sur la moralité du dirigeant et sur ses compétences réelles et potentielles. Ainsi, ces modifications sur les caractéristiques du dirigeant sont simplement un aperçu des différentes mutations qui ont caractérisé l'évolution de la législation de la microfinance et les contraintes auxquelles les EMF ont dû faire face.

La COBAC qui est désormais en charge de cette législation a autorité sur l'ensemble des établissements des crédits. En plus de son pouvoir administratif relatif à la délivrance de l'agrément, elle a trois autres pouvoirs :

· Un pouvoir réglementaire : la COBAC définit le plan et les procédures comptables applicables, ainsi que les normes prudentielles ;

· Un pouvoir de sanction : la COBAC est un organe juridictionnel et peut prononcer des sanctions disciplinaires.

En outre, l'une des nouveautés du règlement est la catégorisation effectuée au niveau des EMF. Cette réglementation^39(*) définit trois types d'EMF :

· Les EMF de 1^ère catégorie : ils procèdent à la collecte de l'épargne de leurs membres qu'ils emploient en opérations de crédit, exclusivement au profit de ceux-ci. Il n'est pas exigé de capital et de dotation minimum pour ces établissements, autre que ceux imposés par la forme juridique choisie ;

· Les EMF de 2^e catégorie : ils collectent l'épargne et accordent des crédits aux tiers. Leur capital minimum est fixé à 50 millions de F.CFA ;

· Les EMF de 3^e catégorie : ils n'offrent que du crédit et ne sont pas autorisés à mobiliser l'épargne. Leur capital minimum est de 25 millions de F.CFA.

2) Politique nationale du secteur et structuration de la profession

La microfinance est un axe important de la stratégie de réduction de la pauvreté du gouvernement camerounais. Pour faciliter l'accès des populations défavorisées aux services financiers, ledit gouvernement a opté pour l'encouragement des initiatives privées qui partent de la base. Dans cette optique, il a publié en avril 2001 une déclaration de politique nationale de la microfinance qui dans sa stratégie vise à :

· Améliorer l'articulation entre les IMF elles-mêmes d'une part, et d'autre part, entre les IMF et leur environnement ;

· Créer et aménager un cadre administratif, juridique et judiciaire favorable et propice au développement des IMF ;

· Consolider et étendre le développement harmonieux des institutions de microfinance sur l'ensemble du territoire national ;

· Encourager les accords de partenariat entre les projets de développement, les organisations non gouvernementales, les IMF et le système bancaire ;

· Rapprocher les IMF et les organisations socio - professionnelles des producteurs ;

Les domaines d'actions prioritaires sont donc : l'élaboration d'un cadre normatif sous-régional adapté, la poursuite des mesures d'assainissement, l'appui aux IMF, la professionnalisation du secteur, la formalisation des institutions structurées en entreprise, la pérennisation et l'équilibre financier du secteur.

Dans la même perspective, le gouvernement a négocié et lancé avec le concours du FIDA, un projet de consolidation et de développement du secteur de la microfinance au Cameroun appelé Projet d'appui au Programme national de la Microfinance (PPMF). Ce projet gouvernemental a pour but de faciliter l'accès aux services financiers de proximité à toutes les catégories défavorisées de la population ; celles des zones rurales en particulier.

De plus, l'État a créé le Comité National de la Microfinance (CNMF) pour suivre la politique nationale de la microfinance et éventuellement proposer des ajustements. Le CNMF est un organe tripartite regroupant l'État, la profession et les bailleurs de fonds ; c'est un cadre de concertation et d'orientation de la politique nationale de la microfinance.

Malgré l'existence du CNMF, les établissements de microfinance doivent selon le Règlement CEMAC adhérer à l'association des établissements de microfinance de leur État. Au Cameroun, c'est l'Association Nationale des Établissements de Microfinance du Cameroun (ANEM-CAM) qui est chargé de veiller sur les intérêts des EMF. Elle a été créée le 23 mai 2003 et a pour but :

· Représenter la profession auprès des autorités de tutelle, autorités monétaires et des tiers ;

· Informer ses membres et le public sous réserve du respect des dispositions de la loi sur le secret bancaire.

B. Les principaux acteurs du secteur bancaire au Cameroun

Outre la BEAC, institut supra national qui couvre l'ensemble de la sous région, le système bancaire camerounais comprend des organismes publics d'épargne et de crédit tels que la Caisse d'Épargne Postale, la Société Nationale d'Investissement (SNI), le Crédit Foncier du Cameroun et le Fonds de Garantie de Crédit aux PME. Elle dispose aussi d'un organisme de recouvrement (la Société de Recouvrement des Créances du Cameroun).

Les établissements de microfinance et les banques commerciales restent néanmoins les principaux acteurs de ce système.

1) Les banques commerciales

La crise économique des années 80 a fortement affecté le secteur bancaire au Cameroun. En effet, elle a conduit à un plan d'assainissement de 1989 à 1992 qui s'est traduit entre autres par:

Plusieurs banques ont donc été affectées par cette crise. Cependant, de nouvelles banques ont aussi été créées et aujourd'hui, dix banques agréées par la COBAC opèrent sur le marché camerounais :

· Afriland First Bank : Autrefois Caisse Commune d'Épargne et d'Investissement (CCEI), elle est composée à 80% d'actionnaires privés camerounais ;

· BICEC : elle a été privatisée en 2000 au profit du groupe Natexis-Banques populaires ;

· Commercial Bank of Cameroon (CBC) : son capital est détenu à 90% par des privés camerounais et à 10% par la coopération allemande ;

· CA SCB Cameroun : ex Crédit Lyonnais Cameroun dont le capital était détenu à 65% par le Crédit Lyonnais et à 35% par l'État camerounais ;

· SGBC : 74% de son capital est détenu par la Société Générale (France) avec divers actionnaires amis et 26% par l'Etat camerounais ;

· Union Bank of Cameroon : elle a été créée en 1999 par le réseau CamCULL ;

· Citibank : elle est une filiale à 100% de Citibank Corporation (États-Unis d'Amérique) ;

· Standard Chartered Bank : son capital est détenu à 99% par le groupe britannique Standard Chartered.

A partir des données obtenues sur le site Internet de la BEAC^40(*) et du classement 2006 des 30 premières banques d'Afrique centrale^41(*), nous avons élaboré un tableau récapitulatif de ces banques. Il présente le capital de chaque structure et leur nombre de guichet en 2004 ainsi que le classement 2006 de ces dix banques.

*Rang en 2006*	*Banques*	*Capital en millions F.CFA en 2004*	*Nombre de guichets en 2004*
1	SGBC	6.250	16
2	BICEC	3.000	3
3	Crédit Lyonnais Cameroun (actuel CA SCB Cameroun)	6.000	12
4	Afriland First Bank	4.500	12
5	Commercial Bank Of Cameroon	7.000	6
6	Ecobank	2.500	2
7	Standard Chartered	7.000	3
8	Amity Bank	4.000	8
9	Citibank	3.163	2
10	Union Bank Of Cameroon	5.000	5

Dans l'ensemble, les banques camerounaises sont plutôt dynamiques. En effet, plusieurs d'entre elles sont présentes dans d'autres pays de la sous région : Gabon, Congo Brazzaville, Tchad et Guinée Équatoriale. Le Cameroun compte d'ailleurs 6 banques^42(*) sur les 30 premières banques évoluant en Afrique centrale.

2) Les établissements de microfinance

Le nombre d'EMF existant au Cameroun n'est pas connu avec exactitude. Les données chiffrées existant proviennent pour l'essentiel d'une part du registre des coopératives d'épargne et de crédit, et d'autre part du processus d'agrément mené par le MINEFI et la COBAC. Toutefois, les EMF exercent leurs activités soit à l'intérieur d'un réseau, soit de manière indépendante.

a- Les réseaux d'EMF

Jean-Marie NYAMA définit le réseau comme « Un ensemble d'établissements agréés, animés par un même objectif et qui ont volontairement décidé de se regrouper afin d'adopter une organisation et des règles de fonctionnement communes »^43(*). Dans le paysage de la microfinance, les principaux réseaux d'EMF au Cameroun sont:

La CamCCUL : C'est le plus grand et le plus ancien réseau d'EMF du pays. D'après le magazine « Tendances »^44(*) du Ministère de l'Économie et des Finances de Juillet 2005, elle compte 168 COOPEC. C'est La CamCCUL qui a créé la Union Bank of Cameroon en 1999 ;

Le réseau des MC²: Il compte plus de 60 MC^{2 45(*)} sur les 10 provinces du Cameroun. Les MC² sont de micro banques de développement rural créées et gérées par les populations avec l'assistance technique de l'ONG ADAF (Appropriate Development for Africa Foundation) et sous le parrainage d'Afriland First Bank. La première a vu le jour en 1992;

Les Caisses Villageoises d'Épargne et de Crédit Autogérées (CVECA) qui comptent près de 150 IMF^46(*) ;

Certains réseaux d'IMF sont exclusivement dédiés aux femmes ; c'est le cas de : la Mutuelle financière des Femmes Africaines (MUFFA Cameroun), les Coopératives d'Épargne et de Crédit des Promotrices (CEC PROM) ou encore SOS Women.

b- Les IMF indépendantes

En plus de ces institutions, on observe également un très grand dynamisme des IMF indépendantes, c'est-à-dire non affiliées à des réseaux. Celles-ci se déploient par le biais des agences et couvrent toutes les provinces et presque tous les départements. Le Ministère de l'Économie et des Finances dans son magazine « Tendances » d'avril 2005 en a dénombré 156^48(*). A la suite du Règlement CEMAC sur l'activité de microfinance, les plus importantes parmi elles ont choisi la 2^ème catégorie, à savoir celle des IMF qui traitent avec les non membres. Elles devraient par conséquent prendre le statut de société anonyme. Parmi ces institutions, on peut citer :

Comme nous pouvons le constater, les EMF doivent non seulement s'affronter entre elles, mais aussi relever le défi que constituent les banques commerciales, le tout en intégrant les changements de leur environnement juridique et politique. Dans ces conditions, l'utilisation du marketing ne peut il pas constituer un atout majeur pour les EMF dans leur quête perpétuelle de compétitivité ?

Chapitre 2 :

Le marketing comme facteur de compétitivité des EMF

Par nature, les firmes sont des entités multidimensionnelles en raison des multiples facettes que présente leur fonctionnement. Depuis FAYOL, il est admis que ces différentes facettes peuvent être regroupées en grandes catégories opérationnelles appelées fonctions. D'ailleurs, FAYOL^49(*) distinguait six fonctions dans l'entreprise: la fonction technique (produire), la fonction comptable (compter), la fonction financière (financer), la fonction de sécurité (sécurité des biens et des personnes), la fonction administrative (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) et la fonction commerciale (acheter et vendre). Certains auteurs ont remis en cause cette classification, l'estimant incomplète. Pour Daniel SOULIÉ et Dominique ROUX^50(*) par exemple, les principales fonctions de l'entreprise sont : la comptabilité, la gestion financière, le marketing, la gestion des ressources humaines, la gestion de la production, le contrôle de gestion et la direction générale. Malgré ces légères différences dans les approches, chacune des fonctions suscitées revêt tout de même un intérêt particulier pour l'entreprise. Cependant, dans le cadre de notre étude, nous allons axer nos recherches sur la fonction marketing.

Section 1 :

Le concept de marketing

La fin de la seconde guerre mondiale a marqué le début d'une nouvelle ère dans l'approche des conceptions relatives à l'activité commerciale. Cette évolution s'est traduite par l'apparition de la mercatique communément désignée par le terme anglo-saxon « marketing ». En effet, le marketing est le résultat des changements qui se sont opérés dans la perception de la fonction commerciale telle que présentée par FAYOL. Pour mieux comprendre ce concept de marketing, il serait intéressant de l'opposer aux caractères passés de la gestion commerciale. Ce sera l'objet de la première partie de cette section (A), nous nous intéressons ensuite au marketing bancaire (B).

A. Du commercial au marketing

1) L'évolution du commercial au marketing

Lorsqu'on oppose la conception traditionnelle du marketing à sa conception moderne, les différences ressortent principalement à deux niveaux : d'une part au niveau du rôle du marketing qui s'est accru et d'autre part au niveau de son domaine qui s'est élargi.

a- L'accroissement du rôle du marketing dans la gestion des entreprises

Jusque vers la fin du XIX^e siècle, la préoccupation essentielle des entreprises était la production. En effet, non seulement les moyens modernes de production n'existaient pas ou alors ne commençaient qu'à faire leur apparition (révolution industrielle), mais en plus, l'essentiel des biens et service produits par les entreprises était de première nécessité (alimentation, habillement, outil, etc.). Il était de ce fait beaucoup plus difficile de produire que de trouver des débouchés. C'est pour cette raison que pendant longtemps, l'objectif des chefs d'entreprise a été d'améliorer leurs techniques de production et leurs méthodes d'organisation du travail.

Quant à l'activité commerciale, elle se présentait comme l'activité de distribution d'une production préexistante ; son problème majeur était alors résumé dans la question « Comment vendre au mieux, dans les meilleures conditions de prix et de délai ? »^51(*). Par conséquent, dans la hiérarchie des valeurs sociales, l'ingénieur ou le financier étaient placés très haut au dessus du vendeur dont l'activité était perçue comme accessoire, mineure et peu prestigieuse.

Avec l'avènement de ce qu'on a qualifié de société d'abondance, la vente est devenue au contraire une préoccupation essentielle pour la plupart des entreprises. En effet, les techniques de production ont fait de tels progrès et les capitaux sont devenus si abondants, que la capacité de production de bon nombre d'entreprises n'était plus que limitée par leur capacité de vente. Les entrepreneurs ont commencé à s'apercevoir qu'il était beaucoup plus facile de construire une usine que de conquérir un marché.

En conséquence, d'une économie qui mettait l'entreprise, agent de production, au centre de son environnement, on est passé à une économie dans laquelle c'est le marché, donc l'ensemble des consommateurs, qui est au centre de cet environnement. Seulement, la concurrence est plus accentuée. Ces changements se sont manifestés par un accroissement du rôle du marketing dans la gestion de l'entreprise. Les propos de Jacques LENDREVIE et Denis LINDON illustrent bien cette situation : « la fonction principale de l'entreprise n'est plus de produire avec pour obligation accessoire d'écouler sa production, mais de vendre pour continuer à produire »^52(*). Toutefois, dans cette phase, la gestion commerciale reste encore conçue comme une activité dominée par la gestion des ventes.

b- L'élargissement de son domaine

Le marketing n'est pas que devenu un élément primordial pour les entreprises. Au fil du temps, son domaine s'est aussi élargi sur deux aspects : d'une part il a pénétré un nombre croissant de secteurs d'activités ; d'autre part, ses fonctions se sont étendues et diversifiées.

En effet, c'est dans les entreprises produisant les biens de grande consommation (alimentation, détergents, cosmétiques, etc.) que la conception moderne du marketing est apparue et s'est imposée. Elle s'est ensuite étendue au secteur des biens semi durables (automobiles, meubles, électroménager, etc.) et à celui des services destinés au grand public (banque, tourisme, disques, livres, etc.).

De plus, l'émergence du marketing correspond à une vision plus élargie et plus offensive de la fonction commerciale. Il ne se borne plus à répondre à la seule question du « comment vendre ? », c'est-à-dire à organiser et contrôler la vente d'une production. Il intervient aussi dans le choix des marchés cibles, et dans la conception des produits. Donc, au lieu de tenir un simple rôle passif, qui les contraint à se débrouiller pour écouler les biens ou les services fournis par la production, les commerciaux ont désormais deux vocations. Ils doivent d'abord orienter la production en fonction des attentes qu'ils perçoivent sur le marché, et par la suite, vendre les biens ou les services produits.

Ainsi, avec l'élargissement de la conception du marketing, au-delà de la réalisation de la vente proprement dite, les responsables commerciaux revendiquent aussi un rôle d'étude (connaissance et prévision des marchés, des attentes de consommateurs, des initiatives des concurrents...), un rôle de conception (recherche, tests et développement de nouveaux produits), un rôle de communication interne et externe et un rôle de contrôle et d'administration.

2) Définitions et missions du marketing

a- Définitions du marketing

Même si Daniel SOULI SOULIÉ et Dominique ROUX pensent qu'il est difficile de donner une définition précise du marketing^53(*), d'autres auteurs se sont néanmoins essayés à cet exercice. Éric VERNETTE le définit comme : « la conquête méthodique et permanente, d'un marché rentable impliquant la conception et la commercialisation d'un produit ou d'un service conforme aux attentes des consommateurs visés »^54(*). Elie COHEN^55(*) quant à lui considère le marketing à la fois comme une spécificité fonctionnelle de la gestion (« la gestion marketing » ou « marketing management ») et une démarche transversale ou un état d'esprit qui devraient être mis en application dans tous les domaines concernés par la gestion des entreprises et des organisations. Comme « état d'esprit », le marketing se signale par l'attention accordée aux clients effectifs ou potentiels, et de manière globale à tous les publics dont dépend l'entreprise. Comme domaine spécialisé de la gestion, le marketing se caractérise par les responsabilités qu'il prend en charge.

De ces approches, celle de LENDREVIE et LINDON nous semble la plus adaptée aux réalités actuelles. Pour eux le marketing est « l'ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs »^56(*). En effet, à travers cette définition, l'on se rend compte que le marketing n'est pas uniquement l'apanage des entreprises. Elle est aussi applicable aux organisations des secteurs non marchands qui ne sont pas des entreprises, qui n'ont pas de produits à vendre et dont l'objectif premier n'est pas de gagner de l'argent. Cette approche inclut donc les partis politiques, les causes sociales, les administrations, etc. Aussi, le marketing ne cible pas uniquement le marché ou les clients, mais tous les publics, ce qui permet d'y inclure selon le cas, les électeurs, les citoyens, les administrés, ou toute autre catégorie de la population.

b- Missions du marketing

D'après KOTLER et DUBOIS^57(*), les missions visées par le marketing peuvent être fonction de la situation de la demande. Ils présentent ainsi huit situations de demande. Nous les avons consignées dans le tableau suivant.

Tableau n° 5 : Les missions du marketing en fonction de la situation de la demande

*Situation de demande*	*Mission du marketing*
Demande négative : loin d'être attirés par le produit, les clients potentiels cherchent même à l'éviter.	Étudier les sources de résistance et tenter d'inverser la tendance.
Absence de demande : la clientèle est ignorante du produit ou n'éprouve aucun intérêt à son égard.	Démontrer les avantages procurés par le produit en regard des besoins et centres d'intérêt de l'individu.
Demande latente : de nombreux clients éprouvent un désir pour un produit qui n'existe pas encore.	Évaluer le marché potentiel et faciliter le lancement des produits et services correspondants
Demande déclinante : les produis sont en déclin.	Imaginer les moyens de relancer la demande
Demande irrégulière	Convaincre les acheteurs d'étaler leurs achats
Demande soutenue	Veiller au maintien du niveau et du rythme d'achat et mesurer de manière continue la satisfaction
Demande excessive	Mettre en place un effort de démarketing
Demande indésirable	Décourager systématiquement leur consommation à l'aide d'efforts de communication

Alors qu'il y'a une cinquantaine d'années le marketing n'occupait qu'une place modeste de service commercial dans l'organigramme, il s'est progressivement transformé. Il est ainsi devenu dans certaines firmes une direction du marketing placée au même rang que la direction de la production, des finances ou des ressources humaines. Et, en élargissant son champ d'application, le marketing s'est progressivement diversifié et spécialisé. En effet, selon qu'on a à faire à des appareils électroniques ou à des services bancaires, à des particuliers ou à des entreprises, les méthodes et les moyens utilisés par le marketing ne sont pas les mêmes.

B. Attitude et outils du marketing

L'utilisation du marketing par une entreprise implique que celle-ci utilise divers outils ou techniques. Mais avant, elle doit adopter ce que LENDREVIE et LINDON appellent « l'attitude marketing »^58(*).

1) L'attitude marketing

« Connaître le public », « pour s'y adapter », « et pour l'influencer ». C'est ces trois volets, qui pris ensembles, caractérisent le mieux l'attitude marketing. En effet, pour préparer une action de marketing, connaître le public grâce aux méthodes d'étude de marché est un point de départ et une nécessité absolue. Toutefois, si l'entreprise veut mener cette action avec succès, elle se doit de s'adapter à son public et parler un langage auquel il soit sensible. Enfin, l'entreprise doit influencer son public, c'est-à-dire tenter de modifier ses comportements dans un sens favorable à ses objectifs.

Autrement dit, l'attitude marketing consiste à placer le client au centre de toutes les préoccupations de l'entreprise. Dans cette optique, LENDREVIE et LINDON pensent que les responsables du marketing dans une entreprise doivent adopter certains comportements.

a- Rester proche de sa clientèle, intellectuellement et physiquement

Il est important pour toute firme de rester proche de sa clientèle. Aujourd'hui, les responsables du marketing disposent d'une variété de techniques d'études telles que les études d'usages et d'attitudes, les panels de consommateurs, ou encore les tests de produits et de marché. Ces techniques peuvent leur permettre de mieux comprendre leur clientèle. Cependant, les responsables marketing ne doivent pas oublier que ce ne sont pas les études qui font la différence, mais l'usage que l'on en fait. Ils doivent par conséquent éviter deux positions extrêmes : celle qui consiste à ne pas étudier le marché en se fiant à leur intuition ou à leur expérience et celle qui consiste à pratiquer un marketing en « chambre » en multipliant à l'envie les études.

En effet, une entreprise ne peut bien comprendre un marché que lorsqu'elle en est proche intellectuellement et physiquement. Il s'agit donc pour elle d'aller à la rencontre des clients. Il n'y a que de cette façon qu'elle pourra mieux appréhender les potentialités du produit et du marché.

b- Baser ses décisions sur des faits et non pas seulement sur des opinions

Il est dangereux pour les responsables de la firme de baser leurs décisions sur leurs convictions personnelles ou sur des idées préconçues. Ils doivent faire un effort permanent pour voir le consommateur tel qu'il est et s'y adapter, plutôt que de le voir tel qu'ils voudraient qu'il fût, en espérant que c'est lui qui s'adaptera aux décisions de l'entreprise. En d'autres termes, les responsables de l'entreprise doivent savoir se remettre en cause et ne pas oublier que la vérité est détenue par les consommateurs.

c- Surveiller constamment la concurrence

La plupart des marchés sont saturés, or les entreprises doivent se battre pour des parts de marché. Dans cette optique, l'objectif de l'entreprise est double : conquérir et fidéliser. Empêcher les clients de partir à la concurrence est même devenu un objectif prioritaire pour beaucoup d'entreprises. Par conséquent, celles-ci surveillent les concurrents de façon constante, en développant des techniques de veille ou en reconstituant leurs stratégies possibles.

d- Avoir de la constance

Si l'attitude marketing consiste à connaître les consommateurs pour s'y adapter et les influencer, elle doit éviter des changements incessants des politiques de produit, de prix, de distribution ou de communication. Les responsables marketing ne doivent pas toujours chercher à coller au plus près à la conjoncture concurrentielle et à l'évolution des marchés. Ils doivent savoir prendre du recul et établir ce qui doit être pérenne dans les stratégies. Sinon, ils risquent en fin de compte de perturber les clients.

Toutefois, constance ne signifie pas immobilisme. Les entreprises doivent savoir s'adapter aux mutations majeures, voire les anticiper, mais tout en préservant la personnalité des marques.

2) Quelques outils et techniques du marketing

Pour mener à bien son action, le responsable marketing dispose d'une panoplie de techniques. Quelques-unes d'entre elles concernent l'étude de marché, d'autres sont relatives à la préparation de certaines décisions de l'entreprise et enfin, d'autres encore concernent les moyens de communication avec le marché et d'action sur lui. En général, ces techniques sont utilisées en fonction des phases de la démarche marketing.

Ces différentes phases, LENDREVIE et LINDON les regroupent en trois ; à chacune d'elle correspond un ensemble de techniques. Ils distinguent ainsi le marketing d'études, le marketing stratégique et le marketing de terrain.

*Phase du marketing*	*Exemples de techniques appropriées*
1° Marketing d'études	· Sondages, études de motivation, panels, études macro-économiques et environnementales, analyse des courants socioculturels, veille concurrentielle, prévisions de vente, tests de concepts, de produits, études d'audience des médias, création et exploitation de bases de données...
	· Analyse de portefeuille de marques, de produits, d'activité...
	· Analyse des coûts et de la rentabilité
2° Marketing stratégique	Technique de positionnement, de fixation des prix, de stratégie de communication (création, médiaplanning, marchés tests, modèles de simulation)...
3° Marketing de terrain	Merchandising, promotion des ventes, management des forces de vente (recrutement, formation, stimulation)...

a- Marketing d'études

Le marketing d'études a pour but d'aider l'entreprise à mieux connaître son marché, l'environnement dans lequel il évolue et la concurrence. Par conséquent, il consiste en l'analyse du marché dans toutes ses dimensions (acheteurs et consommateurs, concurrence, environnement). C'est aussi un moyen pour l'entreprise de mesurer l'efficacité de ses politiques marketings. Pour ce, l'entreprise doit recourir à des études de marché. Pour Éric VERNETTE^59(*), l'étude de marché consiste en la mise en oeuvre de techniques de collecte et d'analyse d'informations pour répondre à une question marketing. Il existe cinq grandes familles d'enquêtes dans le domaine du marketing.

Elles ont pour objectif de décrire à un instant donné, les comportements effectifs et les attitudes mentales des consommateurs à l'égard d'un produit, d'un ensemble de produits, ou d'une activité.

Elles consistent à poser périodiquement les mêmes questions ou à recueillir les mêmes informations auprès d'un public déterminé, afin de suivre l'évolution dans le temps de ses comportements effectifs ou mentaux. Les baromètres et les panels en sont des exemples. Seulement, pour les baromètres, les échantillons successifs sont constitués d'individus différents ; alors que dans les panels, l'enquête est menée sur un échantillon permanent.

Encore appelées « études de motivations », les études qualitatives ont généralement pour objet de comprendre les comportements mentaux profonds d'un public, et notamment, les besoins et les motivations. Elles se distinguent des enquêtes quantitatives (enquêtes classiques par questionnaire) par la plus grande complexité de leurs méthodes, lesquelles sont inspirées des techniques de la psychologie appliquée. Les entretiens libres, les réunions de groupe, les méthodes projectives et l'analyse sémiologique constituent des exemples de méthodes d'études qualitatives.

Elles ne sont pas fondamentalement différentes des enquêtes effectuées pour les produits de grande consommation. Elles présentent néanmoins des particularités qui résident dans les procédures d'échantillonnage, dans la rédaction des questionnaires et dans les qualités requises aux enquêteurs.

Il s'agit des méthodes expérimentales dont l'objet est de prévoir les réactions du marché à des actions de marketing que l'entreprise envisage de mener. Il s'agit donc pour l'entreprise de mettre en oeuvre ces actions à une échelle réduite et dans des conditions plus ou moins artificielles. Le but étant d'anticiper leurs effets sur le marché.

b- Marketing stratégique

Le marketing stratégique recouvre les fonctions qui précèdent la production et la mise en vente du produit. Selon Éric VERNETTE^60(*), il a une quadruple mission :

- L'orientation de la création des produits à travers l'identification des attentes prioritaires des consommateurs ;

Le marketing stratégique soulève donc une question majeure : « comment mieux satisfaire le consommateur que les concurrents ? ». La stratégie marketing idéale doit permettre à l'entreprise d'obtenir un avantage durable sur la concurrence. Pour ce, l'entreprise a le choix entre les trois grandes stratégies de Michael PORTER : la domination globale par les coûts, la différenciation et la concentration. Ce n'est qu'à partir de là que l'entreprise pourra définir les caractéristiques des différentes composantes du marketing mix, à savoir : le produit, le prix, la publicité et distribution. En effet, ces éléments constituent les principaux moyens d'action de l'entreprise sur le marché.

La politique de produit : elle englobe l'ensemble des choix relatifs : à la nature des biens et services proposés par l'entreprise, leur positionnement par rapport aux produits concurrents, leur combinaison en une gamme plus ou moins large, profonde et cohérente, leur différenciation grâce à des marques et à des conditionnements plus ou moins originaux ;

La politique de prix : elle conduit à établir la tarification des produits offerts par l'entreprise. Celle-ci doit tenir compte des pratiques du marché et de la concurrence, de la réaction prévisible des consommateurs, des contraintes de la réglementation en vigueur, et de la position concurrentielle de l'entreprise avec les atouts et les handicaps dont elle recèle ;

La politique de publicité ou politique de communication : elle vise à susciter dans le public des représentations favorables de l'entreprise et de ses produits et à stimuler la demande de ces derniers ;

La politique de distribution ou politique de place : elle vise à assurer la présence sur le marché des produits de l'entreprise.

c- Marketing de terrain ou marketing opérationnel

Il correspond à toutes les opérations post-production. En d'autres termes, sa mission est d'appliquer le plan prévu par le marketing stratégique. Par conséquent, ses actions sont proches du terrain : réalisation d'une campagne de publicité, test d'un produit auprès des consommateurs, mise en place d'une opération de promotion des ventes, suivi et fidélisation de la clientèle, service après vente, etc. Dans cette phase, le merchandising est très important pour l'entreprise. En effet, si l'entreprise veut accroître les ventes ou la rentabilité de ses produits, elle doit avoir une certaine maîtrise des méthodes et techniques d'implantation et de présentation des produits. Dans la même optique, une bonne gestion de la force de vente est également essentielle.

Section 2 :

L'approche du marketing dans les EMF

La plupart des ouvrages que nous avons pu consulter présentent un marketing surtout destiné aux entreprises industrielles ou commerciales. Même si ce marketing peut être adapté aussi aux entreprises de service, des réajustements doivent être faits en ce qui concerne les entreprises du secteur bancaire. Ceci est dû aux spécificités que présente ce secteur par rapport aux autres.

Après avoir exposé les particularités du marketing bancaire (A), nous présenterons le cadre conceptuel du marketing stratégique pour les EMF (B).

A. Le marketing bancaire

Les établissements de microfinance sont habituellement considérés comme des micros banques. La différence entre les deux institutions se situe plus au niveau des capitaux investis qu'au niveau des produits offerts et des objectifs visés. Les banques et les EMF peuvent donc utiliser des politiques marketings semblables ; c'est ce que nous appellerons le marketing bancaire. Partant des approches générales sur le concept de marketing, nous pouvons définir le marketing bancaire de manière élémentaire comme l'ensemble des moyens entrepris par les banques et autres institutions de microfinance pour satisfaire les besoins de leur clientèle. Les produits bancaires sont assimilables à des services. Il convient de présenter les spécificités de leur marché avant d'en montrer les effets sur le marketing correspondant.

1) La spécificité du marché des produits bancaires

Si certains auteurs abordent le marketing sans faire aucune distinction entre les produits et les services, il n'en reste pas moins que les services sont considérés comme un secteur économique à part entière. Dans leur ensemble, les services présentent d'ailleurs des caractéristiques qui font qu'ils ne peuvent pas être toujours appréhendés de la même façon que les produits. Ceci est encore plus vrai pour les produits bancaires. Sylvie De COUSSERGUES^61(*) relève diverses spécificités au marché des produits bancaires, tant au niveau de l'offre, qu'au niveau de la demande.

a- L'offre des produits bancaires

L'offre des produits bancaires est très diversifiée ; elle va des comptes d'épargne aux crédits accordés, en passant par les opérations de transfert d'argent. Par rapport à celle des produits manufacturés, cette offre présente certaines caractéristiques :

· Les produits bancaires sont des produits immatériels : de ce fait, ils s'apparentent plus à des prestations de services. Ils ne sont donc pas sujets à l'usure matérielle et le sont assez peu à l'obsolescence. D'ailleurs, certains produits bancaires sont aussi anciens que les banques elles mêmes. En outre, le caractère intangible des produits bancaire rend leur appréciation plus difficile pour le consommateur. S'il peut évaluer un appareil électroménager en le regardant, il le fera difficilement pour les conditions d'ouverture d'un compte ;

· Les produits bancaires sont proposés directement à la clientèle : en effet, il n'existe aucun intermédiaire entre l'EMF qui est le producteur et les clients. Le réseau de distribution de la banque est donc défini par elle-même et est constitué de ses agences. Cette particularité donne aux EMF la possibilité de donner aux clients une certaine image de l'entreprise ; ce à travers la qualité du service, l'accueil, ou le merchandising ;

· Les produits bancaires sont conditionnés par un cadre juridique ou réglementaire : certaines des caractéristiques essentielles des produits bancaires leur sont conférées par la réglementation ; par exemple, le taux d'intérêt des comptes d'épargne est contrôlé par la COBAC;

· Les produits bancaires ne sont pas protégés par des brevets : chaque produit nouvellement mis sur le marché par une banque ou un EMF peut être immédiatement repris par la concurrence.

b- La demande de produits bancaires

Au niveau de la demande des produits bancaires, il existe aussi des spécificités :

· L'hétérogénéité de la demande : d'un client à un autre, d'une région à une autre, les demandes de produits bancaires sont très différentes. Un commerçant n'a pas les mêmes besoins qu'un salarié ou qu'une entreprise. De même, en milieu rural, les besoins ne sont pas les mêmes qu'en milieu urbain. C'est un élément dont les EMF doivent tenir compte ;

· L'atomicité de la demande : la clientèle des banques, du moins en ce qui concerne les petites entreprises et les particuliers, est nombreuse et dispersée. Celle-ci ne peut donc pas avoir un pouvoir de marchandage comme dans les autres secteurs, notamment en matière de tarification ;

· La stabilité de la demande : l'avantage réciproque que banquiers et clients ont à entretenir des relations à long terme en est la principale explication. En effet, pour les produits du type crédit, seule une relation stable entre le banquier et ses clients peut lui permettre d'amasser des informations sur la solvabilité de ceux-ci. En outre, la stabilité peut amener le banquier, en raison de la confiance accumulée, à venir en aide à son client en difficulté ;

· L'irrationalité de la demande : presque tous les produits bancaires sont liés à « l'argent » et en cette matière, les comportements des agents économiques ne sont pas toujours rationnels.

2) Les spécificités du marketing des services

Comme nous venons de le voir, le marché des produits bancaires a des caractéristiques qui lui sont propres. Par conséquent, le marketing bancaire présente lui aussi quelques particularités par rapport au marketing « classique ».

a- L'importance du personnel en contact

Dans les EMF, le niveau de performance et de régularité de la qualité des services dépend beaucoup de la compétence et de la bonne volonté du personnel qui assure le service auprès de la clientèle. Le marketing bancaire est donc d'abord un marketing relationnel. C'est également un marketing interne dans la mesure où l'EMF doit constamment mobiliser les énergies non seulement du personnel en contact, mais aussi de ceux qui en sont le soutien permanent. Tous doivent toujours être conscients des enjeux marketings et avoir une réelle orientation client.

Le marketing des services en général et bancaire en particulier est donc aussi organisationnel. Il est lié à l'identité de l'entreprise, à ses valeurs, à sa culture. Par conséquent, le marketing bancaire ne peut être cantonné à un service marketing, car c'est l'attitude du personnel de contact par rapport aux clients qui reflète l'image que ceux-ci se font de l'EMF. Il relève de ce fait autant du département des ressources humaines que de celui de l'exploitation quotidienne.

b- Une moindre maîtrise de la qualité

Dans les entreprises industrielles, il est possible d'effectuer un contrôle à la sortie des chaînes de production et déterminer avec précision si les produits sont dans les normes tolérées. C'est plus difficile pour les établissements de microfinance. En effet, pour déceler les failles le plus tôt possible afin de réagir rapidement, les moyens dont ils disposent sont : les questionnaires auprès de la clientèle pendant ou après le service, les baromètres d'image ou encore les boîtes à suggestion.

c- Une différenciation plus éphémère

Il n'est pas facile d'innover dans le secteur bancaire. Il arrive quelques fois que des banques ou certains établissements de microfinance trouvent des idées de nouveaux produits ou d'amélioration des produits existants, mais leur mise en oeuvre est parfois difficile et très coûteuse. En effet, elle suppose souvent des programmes de formation du personnel concerné ou des changements de mentalité et de comportement du personnel de contact.

De plus, dans le secteur bancaire, les produits de base sont par définition identiques. Même s'il existe des services différenciateurs réels, ils sont rapidement banalisés par la concurrence qui les copie. Aussi, l'innovation dans le secteur bancaire crée un avantage concurrentiel qui est bien souvent éphémère, car il est très difficile de protéger juridiquement une nouvelle idée de service.

d- La qualité des services

Selon ZEITHAML, PARASURANAM et BERRY^62(*), les consommateurs apprécient la qualité des services en se basant sur dix critères : la tangibilité, la fiabilité, la rapidité, la compétence, la courtoisie, la sécurité, l'accessibilité, la crédibilité et l'honnêteté de l'entreprise de services, la communication et la connaissance des consommateurs par l'entreprise de services. Ces critères sont aussi valables pour les produits bancaires.

Par rapport aux produits manufacturés où l'appréciation du consommateur est axée principalement sur les attributs essentiels du produit, l'appréciation des produits bancaires par les clients tient aussi compte des qualités humaines et professionnelles du personnel de contact. Il est donc important pour l'EMF qui effectue des études de satisfaction de sa clientèle d'effectuer aussi une mesure du climat interne de sa structure et le suivi du degré de satisfaction du personnel de contact. En effet, une forte démotivation de ces derniers peut se traduire à court terme par une dégradation de la qualité du service^63(*).

B. Cadre conceptuel du marketing stratégique pour les EMF

Avec la concurrence de plus en plus croissante dans le secteur de la microfinance, certains EMF, ont commencé à développer une approche orientée marché, donc plus réactive aux attentes des clients. Pour Gary WOLLER^64(*), l'orientation « marché » se fonde sur le principe selon lequel le succès est promis aux organisations qui déterminent le lieu, les perceptions, les besoins, et les désirs des marchés cibles et y répondent par la conception, la communication, la tarification et la distribution d'offres adaptées et compétitives. Elle s'oppose à l'orientation « produit », qui caractérise la majorité des EMF, et qui repose sur l'idée selon laquelle le succès est promis aux organisations qui commercialisent les produits et les services dont elles sont convaincues qu'ils sont bons pour le public.

GRAHAM et al^65(*) pensent que l'adoption de l'orientation « marché » est une étape importante pour le secteur de la microfinance qui a toujours fonctionné sur la reproduction de modèles ayant connu du succès dans d'autres pays. Cependant, plusieurs des EMF qui ont opté pour cette orientation, ont limité leur réactivité au développement de nouveaux produits répondant aux besoins de leurs clients. D'autres par contre ont commencé à évoluer vers une approche de marketing stratégique.

A la suite d'une étude, deux organisations TMS Financial et Microsave ont d'ailleurs élaboré un cadre de marketing stratégique destiné au secteur de la microfinance. TMS Financial est une entreprise sud-africaine de marketing disposant d'une vaste expérience dans le marketing des services financiers. Quant à Microsave, c'est un projet qui promeut le développement d'une approche orientée marché et plus réactive aux besoins du client. Il est apparu comme leader de l'industrie dans le secteur de la microfinance orientée marché, contribuant de façon significative au débat mondial sur l'importance d'élargir les frontières de l'offre des services financiers aux pauvres. Microsave est également un membre fondateur du « Product Development Taskforce », un groupe de travail pour le développement du produit qui est coordonné par le CGAP afin de promouvoir une approche logique et de qualité pour le développement d'outils et de formation dans ce secteur croissant de la microfinance.

Ainsi, pour TMS Financial et Microsave, la stratégie marketing repose sur trois piliers : la stratégie de marque institutionnelle, la stratégie de produits, et la stratégie de distribution et de service à la clientèle. Ces trois piliers reposent eux même sur l'information provenant de quatre sources : l'analyse de la concurrence, l'analyse du marché, l'analyse de la clientèle, l'analyse de l'environnement politique, économique, social et technologique (PEST). Ces informations sont complétées, selon les besoins, par une analyse ad hoc.

Figure n° 2 : Le cadre de marketing stratégique pour IMF de Microsave et TMS Financial

de la marque et énoncé de positionnement différenciation développement du personnel

Communication institutionnelle Stratégie de développement et relations publiques des infrastructures

Source: microsave.org/french/relateddownloads.asp?id=22&cat_id=256&title=Marketing

1) La stratégie de marque institutionnelle

De la marque, KOTLER et DUBOIS donnent la définition suivante : « un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin, ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou les services d'un vendeur ou d'un groupe de vendeurs et à les différencier de la concurrence »^66(*). Il est donc primordial pour toute IMF comme pour toute entreprise non seulement de disposer d'une marque, mais aussi de l'entretenir. Le développement d'une bonne stratégie de marque institutionnelle repose sur les éléments suivants :

a- Le développement et le positionnement de la marque

Dans les secteurs où la concurrence est forte, une marque différencie une organisation ou un produit en créant une association avec un ensemble particulier de caractéristiques et de normes. Les attributs de la marque correspondent à l'énoncé de ses caractéristiques, qui reflètent ou exploitent les besoins ou les attentes du marché. Toute entreprise doit donc adopter une marque et partant, se définir un énoncé de positionnement. En effet, un énoncé de positionnement exprime la façon dont l'IMF veut être perçue dans le public. Il est différent du positionnement qui traduit de manière objective la façon dont l'EMF est perçu par le public.

b- Le plan de communication de marque

Le plan de communication définit les activités nécessaires à l'établissement de la marque et à la communication de ses attributs. La continuité et la cohérence des messages sont nécessaires pour développer la position souhaitée pour la marque. En outre la communication doit viser non seulement le public, mais aussi les employés de l'IMF.

c- L'identité institutionnelle

C'est la somme de l'expérience, de l'histoire, de la culture, de la stratégie, de la structure et de l'apparence de l'IMF. Elle se traduit de manière concrète par l'apparence de ses agences, sa signalisation, et éventuellement l'uniforme de ses employés, son papier à en-tête, etc.

d- La communication institutionnelle et les relations publiques

La communication institutionnelle est la façon dont l'IMF projette sa propre identité institutionnelle dans les médias. Quant aux relations publiques, elles consistent en un effort délibéré, planifié et soutenu visant à établir et à maintenir une compréhension mutuelle entre l'organisation et son public.

2) La stratégie de produits

La stratégie de produits consiste d'une part en une approche stratégique de développement et d'amélioration des produits pour répondre aux besoins du marché. D'autre part, elle consiste en des activités destinées à optimiser les ventes d'un produit, en termes de stabilité et de rentabilité. Elle peut revêtir quatre aspects.

a- Développement et différenciation

Le développement et la différenciation sont des processus continuels et permanents d'évaluation des besoins du marché et de ses différents segments. Ces évaluations permettent d'appuyer le développement de produits et l'innovation dans le but de répondre à ces besoins de la façon la plus faisable et la plus rentable possible. Pour ce, les IMF chercheront en particulier des opportunités là où la demande n'est pas encore comblée par la concurrence.

b- Marques, slogans, arguments publicitaires uniques et énoncé des avantages des produits

La stratégie de marque de produits poursuit les mêmes objectifs que la stratégie de marque institutionnelle, à savoir la différenciation, la garantie de qualité et de fiabilité, et la promotion des ventes. La marque d'un produit est d'autant plus importante que la différenciation entre les attributs des produits est faible. De plus, il est important que l'IMF teste les perceptions des noms/images des marques. Aussi, doit-elle effectuer des comparaisons avec les stratégies de marque des concurrents pour s'assurer de l'absence de tout chevauchement ou de toute source de confusion.

Un slogan est une phrase courte, toujours en relation avec le produit, qui traduit l'essence du positionnement recherché par l'IMF.

L'argument publicitaire unique (APU) d'un produit correspond à la sélection des différences que l'institution souhaite communiquer au marché cible. C'est l'élément qui isole un produit de ceux de la concurrence et qui peut influencer le choix des clients potentiels. L'APU doit être aussi tangible et aussi concret que possible. Il ne doit pas être vague et surtout, il ne doit pas être trompeur.

L'énoncé des avantages est un élément central de l'effort de vente. L''IMF doit donc lister les attributs clés du produit et de les traduire en avantages pour le client. En effet, l'institution doit garder à l'esprit que le client n'achète pas des produits ou des services, mais les avantages ou la valeur qu'il espère tirer de ces produits et services.

c- Stratégie de prix

Il existe différents systèmes de tarification pour les EMF. Entre autres, nous pouvons citer les méthodes fondées sur les coûts dont le prix se base sur le coût du produit majoré d'une marge de profit. Il existe aussi les méthodes fondées sur la concurrence et les méthodes fondées sur la demande. Pour ces dernières, les prix reposent sur une évaluation de la valeur du produit pour le client.

d- Stratégie de vente

Pour une IMF, la stratégie de vente dépend de ses produits et de son marché. Ce sont ces deux éléments qui déterminent l'équilibre entre la stratégie « pull » qui consiste à attirer les clients vers le produit et la stratégie « push » qui consiste à pousser le produit vers le consommateur.

3) La stratégie de distribution et de service clientèle

La stratégie de distribution et de service clientèle peut se décliner en quatre principales stratégies.

a- Stratégie de formation et de développement du personnel

Les employés d'une IMF constituent son atout majeur. En effet, ils constituent son canal de distribution le moins coûteux et le plus efficace. Chaque employé de l'IMF doit savoir que son acte est un acte de marketing dont dépend le succès de l'entreprise. Une IMF doit donc passer en revue chaque étape, depuis la façon dont le réceptionniste répond au téléphone jusqu'au formulaire d'opération, et se demander comment améliorer chacun de ces éléments pour attirer et retenir davantage de clients. En d'autres termes, l'IMF doit accorder une attention particulière à son personnel et essayer d'optimiser ses performances à travers la mise en place d'un programme bien structuré de développement des ressources humaines et la mise en oeuvre de programmes d'incitation transparents et justes.

b- Développement des processus de distribution

La stratégie de développement des processus de distribution se présente en cinq grandes lignes :

· La surveillance des signes de tension tels que les longues files d'attente, un nombre décroissants de nouveaux clients, l'augmentation du nombre de plaintes pour les clients, etc. ;

· La recherche de gains rapides et peu coûteux tels que les ajustements mineurs pour réduire les temps de traitement, la redéfinition des descriptions des postes ou des aménagements apportés aux infrastructures physiques ;

· L'amélioration des sources d'informations par des enquêtes de satisfaction de la clientèle, des enquêtes sur les départs des clients et des boîtes à idées ou par des évaluations internes ou externes ;

· L'étude des processus existants par la cartographie des processus et/ou le calcul des coûts par activité.

c- Stratégie technologique

La technologie doit occuper une place de choix dans la stratégie de toute IMF moderne. Elle doit rester à l'affût des nouvelles solutions technologiques. Toutefois, ces solutions doivent être soumises à une analyse rigoureuse des risques et du rapport coût - bénéfice.

d- Stratégie de développement des infrastructures

Le développement des infrastructures s'entend au sens de l'amélioration de l'accès du marché cible aux produits financiers de l'EMF. Cette stratégie est donc une composante importante du plan de développement de toute IMF visant la croissance et l'expansion. Elle repose sur l'analyse d'éléments aussi variés que les infrastructures, le profil économique de la région, la présence des concurrents, etc.

Section 3 :

Le marketing : un atout pour les EMF

Si le marketing a déjà trouvé sa place dans les grandes entreprises, ce n'est pas encore le cas dans les plus petites, notamment dans les EMF. En effet, dans la plupart des grandes firmes, la fonction marketing a été départementalisée (vente, distribution, conception, etc.), tandis que les petites ont conservé une activité centralisée autour du dirigeant, parfois secondé d'un conseiller ou d'un commercial. Pourtant, même si leur démarche reste souvent très informelle, beaucoup de petites entreprises cherchent à identifier les clients potentiels, à fidéliser la clientèle en satisfaisant les besoins et parfois à l'étendre. C'est le cas des EMF, même si la faiblesse des ressources financières ne permet pas à leurs dirigeants d'amplifier le rôle du marketing comme c'est le cas dans les grandes entreprises. Cependant, la question qui importe porte plutôt sur l'impact du marketing sur l'avantage concurrentiel et la performance des EMF. Nous nous intéresserons donc aux avantages que pourraient tirer les EMF de l'utilisation du marketing (A) avant d'aborder son impact sur la compétitivité (B).

A. Les avantages de l'utilisation du marketing par les EMF

Le marketing, dans son utilisation, peut revêtir divers intérêts pour les EMF. Daniel SOULIÉ et Dominique ROUX résument bien ces intérêts lorsqu'ils déclarent que la fonction marketing peut être non seulement un outil de gestion courante, mais aussi un élément essentiel de la stratégie de toute entreprise^67(*).

1) Le marketing : un outil de gestion courante

Sous son appellation traditionnelle de fonction commerciale, le marketing se limitait à assurer la distribution de quelques produits de grande consommation. De nos jours, toutes les entreprises y ont recours, que ce soit les entreprises de biens, de services, ou de produits industriels. Le fait que cette fonction ait évolué pour devenir une discipline que SOULIÉ et ROUX qualifient de scientifique y est pour quelque chose.

Ainsi, via ses divers outils, le marketing est devenu un élément primordial de la gestion courante de toute entreprise. Cette importance peut se manifester dans divers aspects

a- Le service à la clientèle

Les techniques de collecte d'informations du marketing ont pour but de permettre à l'EMF de rassembler des données non seulement sur ses concurrents et sur l'environnement dans lequel il évolue, mais aussi et surtout sur ses clients. Ces données peuvent permettre aux EMF de mieux comprendre le comportement des consommateurs et ainsi d'adapter leur attitude marketing. Car comme LENDREVIE et LINDON l'affirment : « De tous les publics auxquels s'intéresse une entreprise, le plus important est souvent celui des consommateurs ou des acheteurs potentiels finals de ses produits, puisque ce sont eux qui, en définitive, la font vivre »^68(*). Toute entreprise se doit donc de les connaître au mieux pour pouvoir agir sur eux efficacement. Par conséquent, un marketing bien organisé doit influencer de manière positive le comportement des employés et notamment du personnel de contact vis-à-vis de la clientèle.

Le service à la clientèle est d'autant plus important qu'il est, selon GRAHAM et al.^69(*), un des facteurs essentiels de fidélisation de la clientèle. C'est aussi l'un des aspects opérationnels les plus faciles et les moins coûteux à améliorer pour les IMF.

b- Relever la concurrence

Relever la concurrence est un défi quotidien pour les EMF. A travers le mix-marketing, et plus particulièrement la politique de communication, les EMF peuvent faire mieux connaître leur produit, leur marque, et surtout leur structure et les différencier de ceux de leurs rivaux. Aussi, d'autres éléments, tels que la promotion des ventes, ou le sponsoring sont d'excellents moyens pour les EMF de s'affirmer auprès du public.

Elaborer une stratégie de veille concurrentielle, peut également permettre à un EMF de faire face à la concurrence. En effet, il peut ainsi surveiller, les actions entreprises par les autres établissements. Ceci lui donnera la possibilité de réagir rapidement ou alors de reconstituer et de reproduire celles des stratégies des concurrents qui se seront avérées efficaces.

2) Le marketing : un élément essentiel de la stratégie de l'entreprise

Éric VERNETTE définit la stratégie comme « un mouvement d'ensemble opéré par une entreprise en vue d'atteindre un objectif fixé à l'avance »^70(*). Pour cet auteur, les objectifs des entreprises privées oscillent entre deux grandes catégories : d'une part, développer les ventes ; c'est-à-dire accroître les parts de marché ou augmenter le chiffre d'affaires, et d'autre part maximiser le résultat financier c'est-à-dire préserver l'indépendance financière ou accroître le revenu des actionnaires. Dans la réalisation de ces objectifs, le marketing peut constituer un atout essentiel pour les responsables des EMF.

En effet, comme la stratégie globale de l'entreprise, le marketing stratégique s'inscrit dans une perspective de long terme. Et si au départ, le marketing était dans une situation de subordination dans le temps par rapport à la stratégie, il se trouve désormais dans une situation de conflit ou de coopération. Tout dépend des circonstances. Selon CHIROUZE^71(*), il peut exister des conflits éventuels en matière de pouvoirs dans l'entreprise. Cette opposition peut également s'étendre aux décisions relatives au marché et à la concurrence, deux des principaux émetteurs de l'environnement de l'entreprise.

Quant à la relation de coopération, elle résulte d'abord du fait que le marketing aide à la collecte des informations nécessaires à la veille permanente. De plus, le marketing contribue également à fournir la stratégie en informations dont elle a besoin pour ses choix « stratégiques » : domaines d'activités, segments et allocations des ressources en vue d'atteindre les objectifs fixés. En d'autres termes, le marketing a un rôle fondamental dans le gros besoin en informations de celle-ci.

En outre, comme l'affirme CHIROUZE, « A moins qu'il soit le directeur général de l'entreprise ou qu'il appartienne à l'équipe dirigeante, l'homme de marketing n'intervient donc qu'en tant que conseiller et fournisseur d'informations utiles »^72(*). Ces propos justifient bien la conception selon laquelle le marketing constitue une aide précieuse aux décideurs. Cette aide peut être perçue au niveau des buts, des missions et au niveau du métier.

a- Les buts

Les buts sont des intentions, des préférences qui sous-tendent l'action. Ils expriment les aspirations générales de l'entreprise. Ces aspirations peuvent être par exemple : la volonté de survivre, celle de rester indépendant financièrement, ou la volonté de devenir le leader. Dans une entreprise, les buts sont généralement multiples, évolutifs et parfois conflictuels. C'est la raison pour laquelle, une fois qu'ils sont mis en évidence, il faut procéder à une hiérarchisation afin de déterminer les priorités. Seulement, cette hiérarchisation n'est pas facile, et c'est à ce niveau qu'intervient le marketing. En effet, que ce soit dans l'étude des motivations des dirigeants ou dans celle de l'environnement, les techniques d'études utilisées en marketing peuvent rendre de nombreux services.

b- Les missions

La mission d'une entreprise désigne sa vocation, sa raison d'être dans l'accomplissement d'une tâche spécifique au sein de son environnement. Selon CHIROUZE^73(*), pour définir la mission d'une entreprise, le moyen le plus simple est de répondre aux questions suivantes : « A quoi sert l'entreprise ? », « Quelle est sa fonction économique ? », « Quels types de besoins satisfait-elle ? », « Quels types de services rend-elle aux utilisateurs ? ». Or, l'homme de marketing peut, grâce à ses outils, trouver des réponses à ces questions et donc déterminer les missions d'une firme.

c- Le métier

Définir le métier d'une entreprise revient à décrire son savoir-faire, ses compétences distinctives dans tous les domaines, qu'ils soient technologiques, commerciaux, logistiques, financiers, sociaux ou administratifs. Le métier peut donc être appréhendé sous divers angles ; tout dépend de la dimension que l'on met en valeur. Certains privilégieront la dimension technologique, d'autres la clientèle servie et d'autres encore préfèreront mettre en avant le produit et les services proposés. Par conséquent, l'homme de marketing a, a fortiori, un rôle majeur à jouer dans la définition correcte et objective du métier réel de l'entreprise. A cet effet, deux études lui seront d'un grand secours :

L'étude de l'organigramme et des niveaux hiérarchiques de l'entreprise : chaque fonction dans l'entreprise peut être à l'origine d'une compétence particulière et la structure d'une entreprise et sa culture reflètent sa stratégie ;

L'étude de la concurrence : même si à ce stade il est possible qu'elle soit mal identifiée, elle permettra tout de même de déceler les compétences distinctives, les spécificités et les particularités de l'entreprise par rapport à ses adversaires. Elle lui permettra également de mesurer l'écart entre le métier réel et le métier entendu par comparaison avec les compétences des concurrents les plus performants.

B. L'impact sur la performance

De part sa définition et ses objectifs (satisfaire les besoins de la clientèle), il semble tout à fait normal de soutenir que le marketing peut constituer un facteur de compétitivité pour les EMF. L'impact du marketing peut être apprécié à deux niveaux : au niveau de l'entreprise proprement dite et au niveau de la clientèle. Pour Marion POLGE^74(*), cet impact en petite entreprise est surtout fonction de la définition donnée au marketing par le dirigeant.

1) Au niveau de la clientèle

Comme nous l'avons développé supra, le marketing place le client au centre de toutes ses préoccupations. Partant, il semble donc normal que celui-ci ait une influence directe sur la clientèle de l'entreprise. Ainsi, d'après Gary WOLLER^75(*), des études ont révélé qu'il existe des corrélations positives entre l'orientation « marché » et certaines variables organisationnelles telles que le service à la clientèle et la fidélisation de la clientèle. En effet, pour GRAHAM et al. la stratégie de marque institutionnelle par exemple peut inciter le client à choisir les produits de l'entreprise et non ceux des concurrents. Cela donne en retour la possibilité au client de développer une loyauté solide et durable à l'égard de l'EMF ; il devient alors un client fidèle et de valeur.

2) Au niveau de l'entreprise

Le marketing peut également avoir une influence sur les performances de l'entreprise proprement dite. En effet, toujours d'après Gary WOLLER^76(*), sur 48 études menées sur la relation entre l'orientation « marché » et la performance institutionnelle, 44 ont révélé une relation positive entre l'orientation « marché » et au moins un indicateur de performance institutionnelle. Le marketing a donc une influence sur des éléments tels que la rentabilité, le chiffre d'affaires, la part de marché ou le succès des innovations.

Ces différents chiffres justifient donc la position de MENDELSSOHN^77(*) qui plaide pour la mise en place de la stratégie marketing quelle que soit la taille de l'entreprise.

3) Le rôle du dirigeant

La relation entre marketing et compétitivité peut suivre deux évolutions selon POLGE^78(*); tout dépend du dirigeant.

Celui-ci peut minimiser le rôle du marketing et chercher uniquement à maintenir la stabilité organisationnelle. Dans ce cas, le marketing sera quasiment assimilé à la gestion commerciale et il sera plutôt défini comme un moyen de repérer la clientèle. Quant à l'avantage concurrentiel, l'entreprise le puisera dans sa capacité organisationnelle bâtie sur son savoir faire.

Le dirigeant de la petite entreprise peut également choisir de donner une position dominante au marketing dans l'avantage concurrentiel. Le marketing sera défini ici comme « une source d'information (marketing informationnel et relationnel) permettant de mener une réflexion sur les choix stratégiques (marketing stratégique) et de valoriser la capacité ainsi développée (marketing opérationnel) »^79(*).

Dans cette première partie nous avons essayé de préciser les concepts de compétitivité et de marketing. Dans le même temps, nous essayions de ramener ces notions au secteur de la microfinance qui constitue notre cadre de recherche. Au final nous pouvons tirer un certain nombre de conclusions :

Être compétitif revient à affronter la concurrence et donc à viser la pérennité ;

Pour se comparer à ses concurrents, l'entreprise peut se servir des indicateurs tels que la part de marché ou les ratios de marge, de productivité et de rentabilité ;

Le secteur de la microfinance au Cameroun est extrêmement concurrentiel mais offre encore de larges possibilités en termes de marché;

Le marketing place le client au centre de son action et n'agit que dans l'intérêt de l'entreprise;

Les outils et techniques du marketing sont variés et peuvent servir à l'entreprise ;

De ce fait, nous pensons que le marketing peut réellement booster les performances des IMF ; à condition qu'elles veuillent la développer. C'est ce que nous essayerons de montrer dans la deuxième partie en prenant comme exemple un établissement de microfinance de la place : le Crédit Mutuel.

2e Partie :

Evaluation de la fonction marketing au Crédit Mutuel

Dans cette deuxième partie, nous allons nous intéresser dans un premier temps à l'EMF qui nous a servi de cadre empirique pour tester les hypothèses émises dans notre problématique ; à savoir le Crédit Mutuel. Nous analyserons en particulier l'organisation et le fonctionnement de sa direction commerciale. Nous nous en servirons dans un second temps pour faire des propositions en vue de l'amélioration de cette direction.

Chapitre 3 :

Présentation du Crédit Mutuel

Afin de mener à bien notre étude de l'influence du marketing sur la compétitivité des IMF, nous avons effectué un stage de trois mois au sein d'un établissement de la place : le Crédit Mutuel. Par conséquent, dans ce chapitre, nous allons faire une présentation de cette structure qui nous a servi de cadre empirique.

Section 1 : Historique, organisation

et fonctionnement du Crédit Mutuel

A. Historique

Le Crédit Mutuel a été créé à Douala le 2 novembre 1996 à l'issue de son assemblée générale constitutive tenue à l'hôtel SAWA. Le démarrage de ses activités n'est cependant effectif que le que le 2 avril 1997.

Le Crédit Mutuel est une société coopérative d'épargne / crédit et de gestion du patrimoine financier régie par la loi n° 92/006 du 14 août 1992 et le décret d'application n° 92/455/PM du 23 novembre 1992. Cette loi a été complétée par la loi n° 98/009 du 1^er juillet 1998 et son décret d'application du 9 septembre 1998 fixant les modalités d'exercice des activités des institutions de microfinance.

Dirigé depuis sa création par Mr Joseph NJEUNOU, le Crédit Mutuel est selon le règlement COBAC, un établissement de Microfinance de 2^e catégorie. Elle traite avec les membres et les non membres. En outre son capital variable s'élève à FCFA 300 millions. Son agrément COBAC obtenu sur décision D-2001/77 de la COBAC du 1^er juillet 2001 fait du Crédit Mutuel l'un des établissements de microfinance respectant toutes les normes mis en place par l'autorité bancaire de la sous région Afrique Centrale. Le logo, le slogan et le réseau de relations sont d'autres indicateurs sur la nature réelle du Crédit Mutuel.

1) Le logo et le slogan

Quant à son slogan, il se formule comme suit : « Le Crédit Mutuel, C'est la clé du succès ! » (Voir Annexe). A travers ces deux éléments, le Crédit Mutuel veut faire comprendre à son environnement et notamment les clients, qu'il est l'unique établissement d'épargne et de crédit en mesure de les assister dans leurs projets. Autrement dit, il veut apparaître auprès du public comme la meilleure solution à tous les problèmes financiers et de gestion du patrimoine auxquels il pourrait faire face.

Au vu de la concurrence qui existe dans le secteur de la microfinance, le logo et le slogan choisis par le Crédit Mutuel ont simplement comme objectif de présenter le Crédit Mutuel comme l'EMF de référence.

2) Le réseau de relations

Le Crédit Mutuel a établi une relation de partenariat avec certaines institutions de la place. Dans le domaine bancaire, son principal partenaire est la CBC Bank. Il travaille aussi, dans une moindre mesure avec Afriland First Bank et Amity Bank. De plus, afin de diversifier ses produits, le Crédit Mutuel collabore également avec l'assureur Activa, et avec Western Union, un opérateur international évoluant dans le secteur du transfert rapide d'argent.

Le Crédit Mutuel s'est donc construit, dans son environnement économique, un véritable réseau de relations. Toutefois, il faut préciser que le partenariat établi avec les banques a contribué à faire du Crédit Mutuel le « Meilleur Établissement de Microfinance » au Cameroun en 2004. Ce titre lui a été décerné par la Commission d'Excellence Africaine. Ce n'est qu'en 2005 que les partenariats avec Western Union et Activa seront établis.

B. Organisation et fonctionnement

En vue de s'adapter aux changements qui se sont effectués dans l'entreprise notamment à l'extension de son réseau d'agences, le Crédit Mutuel a entamé depuis quelques mois une restructuration en son sein. Son activité reste néanmoins articulée autour d'un certain nombre d'organes et de services. Il s'agit : de la direction générale, du département du contrôle interne, du service juridique et administratif, des moyens généraux, de la cellule informatique, de la trésorerie générale, du service comptable et fiscal, du responsable réseau Western Union et du service commercial.

1) La direction générale

Elle est composée du directeur général, d'une secrétaire et depuis peu d'un directeur général adjoint. Elle est chargée de prendre toutes les décisions stratégiques pour l'entreprise telles que le choix des partenaires, l'implantation de nouvelles agences, etc. Elle est aussi impliquée dans des décisions opérationnelles, en particulier celles qui concernent l'octroi de crédit. C'est également la direction générale qui remplit les tâches relatives à la fonction de ressources humaines : recrutement du personnel, promotion, motivation, licenciement, sanctions disciplinaires, et autres.

2) Le département du contrôle interne

Il veille au respect des règles et procédures mises en place au Crédit Mutuel. Comme son intitulé l'indique, il est chargé du contrôle du personnel, tant dans son comportement et son accoutrement que dans l'exécution de ses tâches quotidiennes. Par exemple, les membres du département du contrôle interne peuvent effectuer des vérifications inopinées par rapport à la tenue vestimentaire du personnel, à leur ponctualité ou encore à leur attitude vis-à-vis de la clientèle. Ils ont aussi l'obligation de s'assurer que les écritures comptables passées par les caissiers, les chefs d'agence ou le back office sont correctes et conformes aux procédures en vigueur dans l'entreprise. Ils suppléent également les chefs d'agence en cas d'indisponibilité de ceux-ci.

Enfin, le département du contrôle interne doit s'assurer de la conformité de l'enregistrement des opérations Western Union, puis de leur concordance avec les comptes miroirs à travers les relevés bancaires fournis par l'agent du Crédit Mutuel : la CBC Bank.

3) Le service juridique et administratif

Le service juridique et administratif a comme principale mission le suivi des créances sur le terrain. En cas de non remboursement d'un crédit, il doit prendre toutes les mesures nécessaires pour le recouvrement de la créance. Il est composé d'un directeur du département juridique et administratif et d'un responsable de la cellule juridique.

4) Les moyens généraux

Le rôle du responsable des moyens généraux est d'approvisionner chaque service ou chaque agence en matériels ou matériaux nécessaires à son bon fonctionnement. C'est également lui qui est interpellé en cas de problème technique : ampoule grillée, portière défaillante, photocopieuse en panne, etc.

5) La cellule informatique

Le logiciel de gestion utilisé par le Crédit Mutuel est NETSOFT BANK. La cellule informatique, qui en fait n'est constituée que d'une seule personne pour l'instant, a pour objectif d'assister les employés dans l'utilisation de ce logiciel. Elle les vient en aide en cas de difficultés et intervient aussi pour régler les éventuels dysfonctionnements. La cellule informatique effectue aussi l'initiation du personnel à l'utilisation du logiciel NETSOFT BANK et à ses éventuelles mises à jour.

6) La trésorerie générale

Le trésorier général doit, à travers des prévisions, s'assurer que chacune des agences dispose de liquidités suffisantes pour satisfaire la clientèle. Il est chargé de l'approvisionnement hebdomadaire de celles-ci. Son rôle n'est pas seulement d'approvisionner, il peut aussi effectuer des retraits si une agence dépasse le quota de liquidités qui lui est alloué.

7) Le service comptable et fiscal

Il effectue toutes les opérations relatives à la comptabilité et à la fiscalité. C'est lui qui est chargé entre autres :

Ø Du suivi et du paiement des loyers, des baux, des assurances des véhicules, etc.

8) Le responsable réseau Western Union

Il est chargé de la coordination des opérations Western Union sur l'ensemble du réseau. Il en centralise les rapports journaliers, hebdomadaires et mensuels d'activités. Ces rapports lui permettent d'assurer la confrontation des données qui y sont contenues avec celles des rapports d'activité et des règlements Western Union.

9) Le service commercial

Il a pour objectif de vendre l'image de la structure et d'accroître son portefeuille de clients. C'est le service qui nous intéresse dans le cadre de notre étude. Nous y reviendrons plus amplement dans la troisième section de ce chapitre.

Section 2 :

Le Crédit Mutuel : un EMF en pleine expansion

La distinction de « Meilleur établissement de microfinance » obtenue en 2004 par le Crédit Mutuel n'est que l'aboutissement de tous les efforts consentis par celui-ci dans le développement de ses produits et le rapprochement avec sa clientèle.

A. La diversification de ses produits

Le Crédit Mutuel est une société coopérative d'épargne/crédit et de gestion du patrimoine financier ; à ce titre, il offre une certaine variété de produits. Nous pouvons distinguer les produits relatifs à l'épargne/crédit des autres types des produits.

1) Les produits relatifs à l'épargne/crédit

Il s'agit essentiellement des différents types de comptes ; à savoir le compte d'épargne, le compte sur livret, le compte chèque des particuliers et fonctionnaires et le compte courant d'affaires.

a- Le compte sur livret

Le compte sur livret est un compte d'épargne autant pour personnes physiques que pour association. Il permet donc aux uns et aux autres d'épargner régulièrement afin de faire fructifier leurs économies. Le taux d'intérêt que produit ce compte est de 6%. Lesdits intérêts sont versés deux fois dans l'année, le 2 janvier et le 1^er juillet.

Le compte sur livret présente deux principaux avantages. Le premier est que la possibilité est donnée aux titulaires de ce compte d'effectuer leurs opérations de retrait et de versement dans toutes les agences du Crédit Mutuel. Ce qui veut dire que même si un client ouvre son compte dans l'une des agences du Crédit Mutuel à Douala, il peut effectuer ses transactions dans toutes les agences du Crédit Mutuel au Cameroun. Toutefois, pour les retraits effectués en dehors de la ville où le compte est établi, il est procédé à un prélèvement de F.CFA 1800 dans le compte du client.

Le deuxième avantage qu'offre le compte sur livret réside dans la souplesse de ses conditions d'ouverture. Pour les personnes physiques, les éléments requis sont : une photocopie de la pièce d'identité en cours de validité, deux photos 4 x 4, et un versement initial de F.CFA 30.000.

Pour les associations, sont nécessaires : un procès verbal de l'assemblée générale désignant les signataires, des copies de la pièce d'identité en cours de validité de chaque signataire, deux photos 4 x 4 de chaque signataire, un plan de localisation de l'association et un versement initial de F.CFA 35.000.

b- Le compte chèque des particuliers et fonctionnaires

C'est un compte destiné aux ménages, aux travailleurs, aux commerçants individuels, aux artisans et aux professions libérales. En effet, par rapport aux titulaires du compte sur livret, ceux du compte chèque pour particuliers et fonctionnaires ont droit aux découverts et aux facilités de caisse. Ils peuvent également bénéficier des crédits scolaires remboursables en 10 mois, des crédits petits équipements remboursables en 24 mois, des crédits épargne-logement remboursables en 60 mois, des crédits sociaux et des découverts permanents automatiques jusqu'à 50% de la quotité disponible.

Comme le compte sur livret, les conditions d'ouverture du compte chèque des particuliers et fonctionnaires sont plutôt souples. Le versement initial s'élève à F.CFA 50.000. En outre les postulants doivent fournir une photo 4 x 4, une photocopie de la pièce d'identité en cours de validité et une attestation de non redevance ou le dernier bulletin de paie.

c- Le compte courant d'affaires

Il convient surtout aux hommes d'affaires, PME/PMI, GIC, sociétés anonymes à responsabilité limitée, sociétés anonymes, établissements commerciaux et certains organismes. Les titulaires d'un compte courant d'affaires ont droit aux découverts et facilités de caisse. Ils peuvent également bénéficier du soutien du Crédit Mutuel dans le financement de leurs micro-projets ou de leurs besoins réels en fonds de roulement.

Pour ouvrir un compte d'affaires courant, les clients doivent se procurer et mettre à la disposition du Crédit Mutuel : les statuts et les procès verbaux de l'assemblée générale désignant les signataires, le registre de commerce et la carte de contribuable, un titre de patente en cours de validité, une copie de la carte nationale d'identité de chaque signataire autorisé, un plan de localisation et une quittance d'eau ou d'électricité au nom de la société. Le versement initial pour tout compte courant d'affaires d'élève à F.CFA 150.000.

Les frais d'ouvertures des différents comptes sont de F.CFA 5.000 ; ils sont inclus dans le versement initial.

2) Les autres produits

En dehors, des comptes le Crédit Mutuel propose d'autres produits à sa clientèle. Il s'agit : des bons de caisse, des chèques de voyage et billets en Euro, de la gestion du patrimoine financier et des transferts rapides d'argent.

a- Le bon de caisse

Le bon de caisse est une formule de placement dont le taux de rémunération varie selon le montant et la durée. Il y'a émission d'un titre (bon), à la souscription. Les intérêts précomptés (servis dès la souscription) sont exempts d'impôts. Le montant minimum pour la souscription d'un bon de caisse au Crédit Mutuel est de F.CFA 500.000 ; la durée minimale est de six mois. Quant au taux de placement, il est négociable.

b- Les chèques de voyage et les billets en Euro

Le Crédit Mutuel a prévu, pour les commerçants et les hommes d'affaires opérant sur les marchés étrangers, des chèques de voyage et des billets en Euro. La seule condition requise pour bénéficier de ce service est d'être un client de l'entreprise.

c- La gestion du patrimoine financier

Autant il existe des agences immobilières pour la gestion du patrimoine immobilier, autant il est possible de confier la gestion de son patrimoine financier à des spécialistes. Le Crédit Mutuel peut mettre à la disposition des clients qui le désirent une équipe de professionnels pour la gestion de leurs placements à terme dans les banques classiques, leurs titres ou actions dans les sociétés, leurs titres de trésor émis par le gouvernement camerounais, ou leurs polices d'assurance-vie.

d- Le transfert d'argent

Le Crédit Mutuel a développé un système de transfert d'argent au niveau national. Les Dispositions à Payer (DAP), puisqu'il s'agit d'eux, s'effectuent à travers le réseau d'agences et sont réservés exclusivement aux clients.

Toutefois, dans le cadre de la mise en oeuvre de la politique de diversification du portefeuille d'activités décidée au début de l'exercice 2005, la direction générale du Crédit Mutuel a initié un contrat relatif à la fourniture d'un service de transfert de fonds sur le plan national et international. C'est ainsi que la signature du contrat de sous agence Crédit Mutuel/CBC Bank a marqué l'intégration du Crédit Mutuel au sein du réseau mondial Western Union. Grâce à ce contrat, le Crédit Mutuel offre désormais à ses clients la possibilité d'envoyer et de recevoir de l'argent à l'échelle nationale et internationale.

B. Le développement de ses agences

A sa création en 1996, le Crédit Mutuel ne comptait qu'une seule agence, l'agence dit du Carrefour Anatole à Douala. Aujourd'hui, il en compte treize. En effet, entre temps, il a connu la création à Douala de l'agence du Marché Mboppi en 1998 et de l'agence du Marché Nkolouloun en 2000. Les agences du Marché Central à Yaoundé et d'Akwa à Douala verront le jour respectivement en 2003 et en 2004. Au courant de l'année 2005, le nombre d'agences du Crédit Mutuel va littéralement doubler. De cinq agences, il va passer à dix. Les agences créées sont celles du Marché A à Bafoussam, du Marché Central, de Madagascar et du Marché des Femmes à Douala, et enfin, l'agence de Biyem-Assi à Yaoundé. Les agences de Madagascar et de Tsinga à Yaoundé et l'agence de PK8 à Douala qui ont été inaugurées en 2006 ont porté le réseau d'agences du Crédit Mutuel à treize.

Afin de s'assurer une certaine image auprès du public, les locaux de toutes les agences du Crédit Mutuel se présentent quasiment de la même façon. En outre, chacune des agences est composée : du front office, du back office, d'un chef d'agence, et d'un gestionnaire de crédit.

1) Le Front office

Lorsqu'on parle de front office, on fait allusion au personnel qui est au contact direct de la clientèle. Il s'agit donc : du guichet, de l'ouverture de compte, de la caisse et de la caisse Western Union.

a- Le guichet

C'est vers le guichet que s'oriente tout client qui désire effectuer un retrait dans son compte. Le personnel qui s'y trouve vérifie d'abord que le compte dispose de provisions suffisantes pour cette opération avant de l'orienter vers la caisse. C'est donc au guichet que s'autorise le décaissement. C'est également au guichet que sont perçus les chèques destinés à la compensation, que s'effectue l'ouverture de compte, ou que le client peut obtenir les relevés de son compte.

Dans les agences à très forte activité telle que l'agence du Carrefour Anatole, l'ouverture de compte est séparée du guichet. En outre, dans cette agence le responsable du guichet a comme tâche supplémentaire l'établissement des chéquiers.

b- La caisse

La caisse est le lieu où le client peut effectuer des versements dans son compte. Pour les retraits, le caissier a besoin de l'autorisation de décaissement du guichet ou d'un gestionnaire de crédit pour procéder à l'opération.

c- La caisse Western union

La caisse Western Union est prévue uniquement pour les opérations Western Union, c'est-à-dire pour les clients qui viennent envoyer ou recevoir de l'argent à travers le partenaire du Crédit Mutuel : Western Union.

En principe l'opératrice qui fait office de caissière Western Union doit être assistée d'un responsable d'unité. Son rôle serait :

- De s'organiser et/ou d'assurer l'accueil et l'accompagnement du client dans la réalisation des formalités précédant le dénouement effectif de la transaction au niveau de l'opératrice ;

- D'assister l'opératrice en début de journée dans la préparation de son environnement de travail et en fin de journée dans ses différents arrêts journaliers ;

- De rendre compte quotidiennement au responsable réseau de la journée de travail ;

- D'assurer le suivi comptable des opérations Western Union réalisées dans son unité.

Cependant, pour des raisons d'effectif, dans chacune des agences du Crédit Mutuel, ces tâches sont réparties entre le chef d'agence, et le back office.

2) Les autres organes

a- Le chef d'agence

Il est le responsable à qui incombe la tâche de gérer l'agence. Il doit prendre toutes les décisions opérationnelles nécessaires à sa bonne marche. C'est lui qui rend compte en cas de dysfonctionnements. Dans les agences ne disposant pas d'un gestionnaire de crédit, le chef d'agence reçoit également les demandes de crédit, qu'il traite avant de les transmettre aux gestionnaires de crédit de la direction générale.

b- Le gestionnaire de crédit

Le gestionnaire de crédit s'occupe de toutes les tâches relatives au crédit. Il reçoit les demandes de crédit des clients, s'entretient avec eux, visite éventuellement leur exploitation, monte des fiches d'analyse crédit et donne un avis motivé. Au cas où le crédit est accordé par la direction générale, le gestionnaire de crédit se charge de la prise des garanties par le remplissage des formulaires. Dès réception des pièces originales de garantie, il doit les mettre à la disposition du chef d'agence pour conservation.

En outre, le gestionnaire de crédit doit aussi régler les quittances d'assurance Activa par le débit des comptes clients concernés. Il peut aussi autoriser les décaissements sur les comptes clientèles ou au titre des dispositions à payer reçues.

Au Crédit Mutuel, les chefs d'agence font également office de gestionnaire de crédit. Ils doivent toutefois transmettre leurs dossiers aux gestionnaires de crédit de l'agence du Carrefour Anatole pour avis complémentaires. Ces derniers transmettront à leur tour ces dossiers au directeur général ou au directeur général adjoint qui décidera de l'octroi ou non du crédit.

c- Le back office

Il est chargé de la comptabilité bancaire. Toutefois, cette comptabilité porte sur le traitement des opérations effectuées hors agence. Le back office existe donc surtout parce qu'il n'existe pas un réseau informatique entre les agences. C'est pour cette raison que les petites agences doivent transmettre chaque jour les pièces comptables à la direction générale pour leur enregistrement dans la comptabilité de l'entreprise.

Section 3 :

Le Crédit Mutuel et la fonction marketing

Comme toute entreprise ambitieuse, le Crédit Mutuel dispose en son sein d'une direction commerciale. Après avoir présenté cette fonction de manière plus détaillée, nous montrerons que cet EMF n'exploite pas toutes les possibilités que pourrait lui offrir le marketing.

A. Présentation de la fonction commerciale du Crédit Mutuel

Nous nous intéresserons ici à la manière dont est organisée la fonction commerciale au Crédit Mutuel et à son influence sur la performance de ladite structure.

1) Organisation de la fonction

a- Structuration

Au Crédit Mutuel, la direction commerciale est composée d'un directeur commercial et d'un responsable marketing. Les objectifs fixés à cette direction sont ceux qui sont attribués en général à toute fonction commerciale. Elle a pour missions : d'une part de faire connaître la firme en vendant son image auprès du public et de ses partenaires ; et d'autre part d'accroître le portefeuille clients de l'entreprise. Ainsi, comme son nom l'indique la direction commerciale du Crédit Mutuel a un rôle primaire : vendre.

En fait, les décisions telles que le lancement d'un nouveau produit ou encore l'installation d'une nouvelle agence reviennent entièrement au directeur général. C'est lui qui décide des orientations stratégiques. Il est donc le véritable dépositaire de la stratégie marketing de l'entreprise. Toutefois avant de prendre ses décisions, le directeur général réclame occasionnellement des enquêtes à la direction commerciale.

Quoiqu'il en soit, pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés par le directeur général, le directeur commercial est libre de mettre en place tous les moyens qu'il juge nécessaires. Il est assisté dans sa tâche par le responsable marketing qui peut l'aider par exemple dans le choix et l'élaboration de gadgets pour la promotion. En outre le responsable marketing doit fournir un avis motivé au directeur général quant aux demandes de sponsoring et offres de partenariat qui sont adressées au Crédit Mutuel.

Il faut tout de même noter que le responsable marketing du Crédit Mutuel est aussi chef d'agence. Il ne dispose pas de la même mobilité que le directeur commercial et ne peut donc pas être, comme celui-ci, présent dans toutes les agences où des actions commerciales sont programmées. C'est l'une des raisons pour lesquelles la direction générale a mis à la disposition du directeur commercial un véhicule publicitaire. Le Crédit Mutuel est d'ailleurs l'un des rares, sinon, le seul EMF à en posséder un.

En outre, pour assister le directeur commercial, il existe au Crédit Mutuel, un système dit de « Task force commerciale». En effet, le directeur commercial ne pouvant procéder seul aux descentes sur le terrain, en fonction de l'agence dans laquelle des actions sont prévues, une équipe de trois ou quatre personnes lui est habituellement confiée. Cette équipe est bien entendue constituée d'employés du Crédit Mutuel.

b- Attitude marketing

Pour ce qui est de l'attitude marketing au Crédit Mutuel, les employés doivent respecter une certaine ligne de conduite. Cette ligne de conduite concerne non seulement le comportement des employés, mais aussi leur accoutrement.

En ce qui concerne le comportement des employés, il est basé sur le dicton populaire selon lequel le client est roi. Par conséquent, vis-à-vis des clients, les employés du Crédit Mutuel doivent faire preuve de courtoisie, de rapidité, d'efficacité et de beaucoup de professionnalisme. Le respect et la satisfaction du client doivent toujours être leur priorité.

C'est pour cette même raison que les employés du Crédit Mutuel ont comme obligation de soigner leur tenue vestimentaire. Il est notamment exigé aux hommes de porter une cravate en semaine.

Toujours dans le but de fidéliser la clientèle en lui portant toute l'attention possible, dans chacune des agences du Crédit Mutuel, les employés font un maximum d'efforts pour toujours offrir une tasse de thé ou de café à leurs clients. C'est l'un des éléments qui caractérise le Crédit Mutuel dans sa conquête permanente de clients.

2) Impact sur la performance

La direction générale fixe des objectifs chiffrés au directeur commercial. Ces objectifs son relatifs au nombre de comptes à ouvrir et aux opérations Western Union à effectuer.

a- Les ouvertures de compte

Le directeur général fixe annuellement les objectifs chiffrés à atteindre en matière d'ouverture de comptes par agence. C'est à partir de cet objectif que le directeur commercial organise son action. L'importance de l'action à entreprendre pour chaque agence dépend non seulement de l'objectif fixé, mais aussi des performances récentes de cette agence. Ainsi, si le rythme d'ouverture des comptes dans une agence est par exemple en chute, alors les efforts de communication y seront plus importants que dans une agence où le rythme est constant voir en progrès.

Cet objectif d'ouverture de comptes a été pendant longtemps l'objectif primordial de l'action de la direction commerciale. Par conséquent, il a eu une grande influence sur le choix des emplacements d'ouverture d'agences. C'est afin de pouvoir ouvrir un maximum de comptes que la plupart des agences du Crédit Mutuel ont été implantées à proximité des marchés (dix des treize agences).

Le tableau ci-dessous ressort, selon le type, le nombre de comptes ouverts par le Crédit Mutuel de 2003 à 2006.

Tableau n° 7 : Nombre de comptes ouverts par le Crédit Mutuel de 2003 à 2006

*Année*	*2003*	*2004*	*2005*	*2006*
Compte d'épargne	2 852	4 067	4 721	8 926
Compte chèque des particuliers et fonctionnaires	177	277	322	542
Compte courant d'affaires	543	661	735	1 437
Totaux	3 572	5 005	5 778	10 905

Graphique n° 1 : Evolution selon le type de comptes du nombre d'ouvertures de comptes au Crédit Mutuel entre 2003 et 2006

Graphique n° 2 : Évolution du nombre de comptes ouverts entre 2003 et 2006

Ces graphes ressortent l'évolution des ouvertures de comptes. Sur les quatre périodes, le Crédit Mutuel a surtout ouvert des comptes d'épargne. Mais pour chaque type de compte, le nombre d'ouvertures est allé crescendo, et par conséquent le nombre total de comptes ouverts aussi. Celui-ci a presque triplé en quatre années.

Cette performance pourrait être attribuée soit aux descentes sur le terrain effectuées par la direction commerciale, soit aux diverses créations d'agences qui ont eu lieu entre 2003 et 2006. Pour en savoir plus, il aurait été intéressant d'effectuer une analyse en fonction des objectifs qui avaient été fixés par la direction générale, informations que nous n'avons pas pu avoir. Nous avons tout de même déterminé le rapport du nombre de comptes ouverts par le Crédit Mutuel sur le nombre d'agences.

Tableau n° 8 : Ratio du nombre de comptes ouverts par le Crédit Mutuel sur le nombre d'agences entre 2003 et 2006

*Année*	*2 003*	*2 004*	*2 005*	*2 006*
Nombre d'agences	4	5	10	13
Nombre de comptes ouverts	3 572	5 005	5 778	10 905
Ratio	893	1 001	578	839

Graphique n° 3 : Évolution du ratio de nombre de comptes ouverts sur le nombre d'agences entre 2003 et 2006

En définitive, malgré le fait que le nombre de comptes soit en nette augmentation, on pourrait attribuer cette performance plus à l'augmentation du nombre d'agences qu'au travail effectué par la direction commerciale. En effet, en 2004, chacune des agences du Crédit Mutuel conquérait en moyenne 893 nouveaux clients, en 2005 cette moyenne est même montée jusqu'à 1001. Mais en 2006, cette moyenne est redescendue à 839. Ces chiffres signifient que les agences du Crédit Mutuel sont de moins en moins performantes en termes d'ouvertures de comptes et que malgré les apparences, la direction commerciale ne devrait plus se contenter de jouer un simple rôle de vendeur comme à la création de la structure en 1996.

b- Les transactions Western Union

Depuis le partenariat établi avec Western Union en 2005, les transactions Western Union sont devenues un objectif aussi important, sinon plus important que les ouvertures de comptes. A titre d'exemple, la dernière agence du Crédit Mutuel, l'agence de PK8 à Douala, a été ouverte prioritairement pour les opérations Western Union.

Les objectifs fixés aux agences diffèrent bien sûr en fonction de leur emplacement Toujours est-il que ces objectifs sont mensuels et varient en moyenne entre 30 et 50 opérations. A ce sujet, il existe une certaine concurrence entre les agences, puisqu'en fin de journée, chaque agence doit fournir à la direction générale ses statistiques sur ses transactions Western Union, à savoir : le nombre d'opérations (émissions et retraits), et leurs montants.

Le nombre d'opérations réalisées depuis le lancement effectif en mai 2005 est en constante amélioration. Le graphe ci-dessous en est la parfaite illustration. Il a été établi à partir des rapports d'activités mensuels établis par le responsable du réseau Western Union.

Graphique n° 4 : Évolution des opérations Western Union entre Mai 2005 et Mai 2006

Par rapport aux ouvertures de comptes, nous pouvons attribuer ces résultats aux descentes sur le terrain. En effet, comme nous le relevions supra, les opérations Western Union semblent devenues la principale priorité du Crédit Mutuel. Elles ont relégué au second plan les ouvertures de comptes. Par conséquent, les messages publicitaires sur le terrain mettent beaucoup plus l'accent sur ces opérations et sur le partenariat avec Western Union que sur le Crédit Mutuel et les ouvertures de comptes.

B. Une sous exploitation du marketing dans la gestion de l'entreprise

Dans les chapitres précédents, nous avons présenté la fonction marketing et ses outils. Partant, il semble que le Crédit Mutuel ne tire pas le maximum de ce service. Autrement dit, la direction commerciale joue un rôle secondaire dans la gestion du Crédit Mutuel. Cette conclusion, nous la tirons des observations faites sur le terrain.

1) La direction commerciale : une direction limitée dans ses fonctions

Comme nous l'avons souligné supra, la direction commerciale est composée d'un directeur commercial et d'un responsable marketing. Pourtant au lieu d'effectuer un travail profond de réflexion, ces deux cadres semblent jouer beaucoup plus un simple rôle d'exécutant.

a- Le directeur commercial

Même si de temps en temps, le directeur commercial effectue des enquêtes (uniquement à la demande de la direction générale tout de même), le marketing pratiqué par celui-ci n'en reste pas moins un marketing opérationnel, c'est-à-dire un marketing de terrain. De plus, même à ce niveau, il existe des limites dans la mesure où les démarches du directeur commercial portent en général uniquement sur la réalisation de campagnes publicitaires et la mise en place d'opérations de promotions.

Toutefois, le fait que le directeur commercial soit régulièrement sur le terrain, lui permet d'avoir quand même un certain feed-back quant aux attentes des clients. Seulement, ce feed-back ne peut être sérieusement pris en considération si des enquêtes de satisfaction ne sont pas effectuées auprès de la clientèle d'une part et du personnel de contact d'autre part. En d'autres termes, le directeur général devrait inciter le directeur commercial à pratiquer aussi un marketing d'études et un marketing stratégique en l'impliquant plus sérieusement dans les choix stratégiques de l'entreprise.

En outre cela permettra au directeur commercial de ne pas se retrouver en chômage technique lorsque aucune descente sur le terrain n'est réalisée.

b- Le responsable marketing

En plus d'assister le directeur commercial, le responsable marketing du Crédit Mutuel traite les dossiers de sponsoring et autres offres de partenariat qui lui sont transmis par la direction générale. Si la fonction de directeur commercial a toujours existé au Crédit Mutuel, ce n'est pas le cas de celle de responsable marketing. Malheureusement, la création de ce poste ne semble pas avoir apporté une véritable touche « marketing » à la direction commerciale. De plus, comme nous l'avons mentionné plus haut, le responsable marketing du Crédit Mutuel cumule aussi la fonction de chef d'agence. De ce fait, ses obligations en tant qu'homme de marketing sont souvent reléguées au second plan.

Au-delà du simple titre « responsable marketing », il n'existe donc pas en réalité de fonction marketing au sein de la direction commerciale.

2) La responsabilité de la direction générale

Si la direction commerciale ne semble pas apporter plus qu'elle ne le fait déjà au Crédit Mutuel, cela n'est dû ni à l'incompétence de ses cadres, ni à leur mauvaise volonté. La responsabilité de cette situation est à attribuer en majeure partie à la direction générale. En effet, au Crédit Mutuel, non seulement l'activité repose essentiellement sur le directeur général, mais en plus, la délégation de pouvoir entrepris par ce dernier ne semble pas suffisante.

a- Un marketing axé sur les compétences du directeur général

Au Crédit Mutuel, presque toutes les décisions sont prises par le directeur général. Le marketing n'échappe pas à la règle. Pour comprendre cette situation, il faut revenir à la création du Crédit Mutuel en 1996. En effet, à cette époque, l'établissement n'était constitué que d'une seule agence. En 1998, il en comptait deux et en 2003 seulement quatre. Donc pendant environ sept ans, toutes les réflexions et décisions étaient effectuées par le directeur général. Cette situation semblait plutôt normale au vu de la longue expérience de celui-ci dans le secteur bancaire d'une part et de la taille de l'entreprise d'autre part.

En dépit de l'augmentation du nombre d'agences, l'activité du Crédit Mutuel est restée centrée autour de son dirigeant.

b- Une délégation des pouvoirs insuffisante

Au fil des années, le directeur général a procédé à une délégation de ses pouvoirs. Il a notamment créé un poste de responsable marketing. Cependant, dans la mesure où la direction commerciale n'a pas réellement la possibilité de prendre des initiatives, on pourrait difficilement parler de délégation de responsabilités.

En plus, la crainte de décevoir le directeur crée une certaine pression chez le responsable marketing. Par conséquent, l'avis motivé que celui-ci fournit par rapport aux dossiers qu'il traite manque parfois d'objectivité. En effet, il arrive souvent que le responsable marketing émette un point de vue plus conforme aux attentes du directeur qu'à ses propres convictions.

Or, si le responsable marketing ne peut exprimer un avis fruit de sa propre réflexion, alors il ne peut apporter grand-chose à l'entreprise. Donc, la délégation de pouvoir doit être réelle et totale. La direction commerciale devrait pouvoir soutenir une idée et avoir la possibilité de la défendre même si elle ne correspond pas au point de vue de sa hiérarchie.Chapitre 4 :

Axes d'amélioration de la fonction marketing au Crédit Mutuel

Il est certain que le service commercial du Crédit Mutuel a un apport positif sur la performance globale de l'entreprise. Cependant, cet apport peut être plus considérable si certaines améliorations sont faites. La première d'entre elle serait déjà de changer le nom de « direction commercial » en celui de « département marketing ». Toutefois, il ne suffira pas de renommer. Les éléments nécessaires à la mise en place d'un département marketing efficace résident à trois niveaux : au niveau de l'organisation de la fonction, des outils utilisés et du contrôle effectué.

Section 1 :

Réorganisation de la fonction marketing

Réorganiser le département marketing revient à revoir d'une part les objectifs et tâches qui lui sont attribués. D'autre part cela signifie que son fonctionnement soit également réétudié.

A. La redéfinition des objectifs et tâches

Lorsqu'on créée un service, l'une des premières choses à faire est de lui fixer des objectifs et de déterminer les tâches qu'elle devra exécuter. Le département marketing du Crédit Mutuel ne doit pas échapper à la règle. Par conséquent, la direction générale devra non seulement lui fixer des objectifs bien précis, mais aussi, lui établir un « job's description » détaillé.

1) Les objectifs

Ils pourraient se décliner en objectifs « généraux » et en objectifs « déterminés ».

a- Les objectifs « généraux »

Les objectifs « généraux » du département marketing peuvent rester ceux de la direction générale, à savoir : accroître le portefeuille de clients et soigner l'image de l'entreprise auprès du public et des partenaires.

L'accroissement du portefeuille de clients doit demeurer une priorité pour toute entreprise. Ceci implique que l'entreprise arrive d'abord à conserver sa clientèle déjà conquise. En effet, pour augmenter son nombre de clients, le Crédit Mutuel doit en premier lieu ne pas en perdre. Donc à ce niveau, l'objectif du Crédit Mutuel sera à la fois un objectif de fidélisation de la clientèle et un objectif de conquête de nouveaux clients. Cet objectif est d'autant plus primordial qu'une entreprise qui n'arrive pas à conserver sa clientèle ou/et en conquérir une nouvelle est quasiment vouée à la faillite.

De plus, l'image d'une entreprise fait partie de ses éléments les plus importants. C'est bien pour cela qu'il faut veiller à la soigner. Le Crédit Mutuel doit donc définir un énoncé de positionnement exprimant la façon dont elle désire être perçue par le public. Un mauvais positionnement pourrait avoir des répercussions néfastes sur le développement de l'institution au point de la conduire à des réformes drastiques et coûteuses. A titre d'exemple, si le Crédit Mutuel acquiert une réputation de « mauvais payeur », même si l'information est infondée, cela pourrait se traduire par une rapide désertion des clients. Dans ces conditions, pour survivre, la seule solution pour l'entreprise pourrait être de changer de dénomination et peut être même de logo et de slogan afin de pouvoir se bâtir une nouvelle réputation. Toutes ces mesures lui généreront beaucoup plus de dépenses que celles que peuvent entraîner l'entretien de son image.

b- Les objectifs « déterminés »

Outre les objectifs « généraux » fixés au département marketing, la direction générale doit aussi lui attribuer des objectifs « déterminés ». Ces objectifs doivent être chiffrés. Au Crédit Mutuel, ces objectifs portent sur les transactions Western Union et sur les opérations d'ouvertures de comptes.

Pour ce qui est des transactions Western Union, l'objectif fixé correspond à une moyenne mensuelle qui est différent selon chaque agence. Cette approche est plutôt intéressante. Par contre, par rapport aux opérations d'ouvertures de comptes, il est indispensable que les comptes courants soient dissociés des comptes d'épargne. En effet, pour les comptes courants, l'établissement prélève des agios, tandis que pour les comptes d'épargne, elle verse des intérêts. Par conséquent, il serait a priori plus judicieux pour l'établissement de posséder un nombre de comptes courants raisonnable par rapport à celui des comptes d'épargne. Une différenciation doit donc être faite dans la fixation des objectifs.

En définitive, comme pour les transactions Western Union, la direction générale doit fixer des objectifs chiffrés aux différentes agences en termes d'ouvertures de comptes. Seulement, au lieu de considérer les comptes dans leur ensemble, il faudra que pour chacune des agences, la direction précise les objectifs à atteindre en termes de compte courant et ceux à atteindre en termes de compte d'épargne.

2) Le job's description

Il s'agit des tâches bien précises qui devront être réalisées par le département marketing. Elles peuvent être ponctuelles, ou elles peuvent rentrer dans la gestion quotidienne de l'entreprise.

a- Les tâches « ponctuelles »

Les tâches dites « ponctuelles » sont celles que le département marketing n'aura pas à effectuer quotidiennement. Elles n'en revêtiront pas moins un intérêt avéré pour l'entreprise. La particularité de ces tâches réside dans leur périodicité.

Ainsi, chaque semestre, le département marketing devra adresser à la direction générale un rapport exposant les principaux changements survenus ou à intervenir au sein d'IMF concurrentes. Ces changements peuvent aussi porter sur l'environnement politique, économique, et culturel. Un exemple actuel pour le Crédit Mutuel serait un rapport présentant le changement de logo de la Compagnie Financière de l'Estuaire (COFINEST) ou la campagne publicitaire agressive entamée par La Régionale à travers des panneaux publicitaires dans les grandes villes et des affiches sur les bus de transport urbain et leurs possibles impacts pour l'entreprise.

En outre, une fois par an, le département marketing devra mener une enquête auprès de sa clientèle. Cette enquête aura pour but de jauger la satisfaction de la clientèle, de cerner ses aspirations, regrets ou souhaits, et enfin d'identifier son positionnement vis-à-vis de l'entreprise d'une part et des firmes concurrentes d'autre part.

Dans le même sens, une autre enquête devra être effectuée auprès du personnel de contact, c'est-à-dire ; front office, chef d'agence, gestionnaire de crédit. Sa mission sera de mesurer le degré de satisfaction de ceux-ci et de recenser les doléances et plaintes qu'ils auront relevées auprès de la clientèle.

Aussi, le département marketing devra présenter à la direction générale un rapport détaillé relatif aux objectifs fixés. Ce rapport aura pour but de faire le point quant à l'évolution des objectifs. Pour ce des objectifs qui n'auront pas été atteints ou qui seraient en mauvaise voie, le département marketing devra fournir des explications et proposer des solutions. Car, il faudrait que la direction générale comprenne pourquoi les objectifs ne sont pas réalisés, étant donné que les mesures à prendre seront fonction des causes. En effet, si le département marketing estime que la cause d'une mauvaise performance est la conjoncture difficile, alors les ajustements à faire ne seront pas les mêmes que s'il estime que les actions de marketing menées n'étaient pas suffisantes.

Enfin, en fin d'année, le département marketing devra élaborer la stratégie marketing de l'entreprise pour l'année suivante et la soumettre à la direction générale. Cette stratégie devra se décliner en stratégie de marque institutionnelle, en stratégie de produits et en stratégie de distribution et de service à la clientèle.

b- Les tâches habituelles ou opérationnelles

Elles sont relatives à la gestion quotidienne de l'entreprise. En fait, il s'agira pour le département marketing de :

- Préparer les campagnes publicitaires et autres promotions prévues dans la stratégie marketing ;

- Veiller à ce que le personnel garde toujours une certaine ligne de conduite vis à vis de la clientèle ;

B. Le département marketing : organisation et fonctionnement

Les objectifs et tâches du département marketing ayant été définis, nous allons exposer la manière dont ce département devra être organisé et comment il devra fonctionner.

1) Organisation

L'organisation du département marketing devra tenir compte des ressources financières limitées des EMF par rapport aux banques classiques ou autres grandes entreprises. L'affectation des ressources humaines et des moyens matériels doit de ce fait intégrer cette contrainte.

a- Les ressources humaines

Le Crédit Mutuel devra maintenir deux personnes de façon permanente dans son département marketing : un directeur marketing et un responsable marketing. Pour les descentes sur le terrain, le système de « Task force commercial » déjà en place doit être reconduit. Toutefois, vu l'ampleur du travail à abattre, les membres du département marketing devront être, dans la mesure du possible, déchargés de toutes autres responsabilités.

b- Les moyens matériels

Le directeur général a déjà mis à la disposition du département marketing un véhicule publicitaire. En outre, les bureaux hébergeant ce département devront être équipés d'ordinateurs avec connexion Internet. En effet, malgré le fait que le parc informatique du Crédit Mutuel soir plutôt important, jusqu'à présent les bureaux ayant abrité les membres de la direction commerciale, ne disposaient pas d'ordinateur. Cette situation résulte principalement du fait que l'essentiel de l'activité de la direction commerciale s'effectuait sur le terrain.

Par contre pour mener à bien ses nouvelles missions, le département marketing aura obligatoirement besoin de l'outil informatique. De plus, la connexion Internet sera un précieux outil de travail et de recherche pour le département marketing. Autrement dit, sans tous ces instruments, le département marketing ne pourra avoir l'effet souhaité sur la performance de l'entreprise.

2) Fonctionnement

Au niveau du fonctionnement, les membres du département marketing devront s'organiser dans la répartition des tâches afin de rendre leur action plus efficace.

a- Le directeur marketing

Il sera le responsable du département marketing et ce sera à lui de rendre compte à la direction générale. En collaboration avec le responsable marketing, il effectuera la répartition des tâches, notamment pour l'exécution des tâches ponctuelles. Pour ce qui est des tâches habituelles, le directeur marketing pourrait s'approprier celle qui porte sur l'image de l'entreprise. Il devra de ce fait se déplacer régulièrement d'agence en agence pour s'assurer que le personnel du Crédit Mutuel et notamment son personnel en contact respecte la ligne de conduite établie par le département marketing. Cela lui donnera aussi la possibilité de s'entretenir avec les clients des différentes agences et par conséquent de rester proche d'elle.

En outre, le directeur marketing devra, avec le responsable marketing, travailler à la préparation de messages publicitaires et/ou des promotions et des études que ce soit les enquêtes par questionnaire ou par entretien. Enfin, tous les dossiers traités par le responsable marketing devront transiter d'abord par lui, pour avis complémentaires, avant leur acheminement vers la direction générale.

b- Le responsable marketing

Il devra travailler avec le directeur marketing pour l'organisation des différentes enquêtes et la rédaction des rapports correspondant. Il en sera de même pour l'application de la stratégie marketing. En outre, il sera chargé du traitement des dossiers de demandes de sponsoring et d'offre de partenariat.

Le responsable marketing devra également surveiller l'environnement dans lequel évolue l'EMF et analyser particulièrement les stratégies des concurrents.

Enfin, il devra mettre en place une batterie d'indicateurs lui permettant de suivre l'évolution de l'activité et de la performance du département marketing.

Section 2 :

L'utilisation des outils de gestion marketing

Il existe des outils de gestion et des techniques marketings pouvant être utiles pour les EMF. Ces instruments, le département marketing devra les maîtriser ; peut être pas tous, mais au moins ceux qui pourront l'aider dans l'exécution de ses tâches. A chacun des rôles joués par le département marketing au Crédit Mutuel, correspondent un certain nombre d'outils ou de techniques. En effet, pour un rôle d'étude, les instruments utilisés ne seront pas forcément les mêmes que pour un rôle de conception ou un rôle de communication interne et externe. Toutefois, nous nous intéresserons à l'attitude et aux outils à adopter par le département marketing du Crédit Mutuel.

A. L'attitude marketing

Afin de connaître le public pour s'y adapter et l'influencer comme l'impose l'attitude marketing, le département marketing du Crédit Mutuel devra adopter un certain nombre de comportements. Ces comportements doivent porter d'une part sur la clientèle, et d'autre part sur la concurrence.

1) Attitude vis-à-vis de la clientèle

a- Le service thé/café

La tasse de thé ou de café proposé au client fait partie des spécificités actuelles du Crédit Mutuel. Cependant c'est un réflexe qui pour diverses raisons est entrain de se perdre dans la plupart des agences. Seules les agences nouvellement créées persévèrent encore dans la « bonne voie ». Il faut reconnaître que dans les agences existant depuis un certain nombre d'années, les employés sont débordés par le travail et trouvent de moins en moins de temps pour assurer le service thé/café. Ils ne sont donc pas à blâmer, ce d'autant plus que la priorité reste la satisfaction du client au niveau de la qualité du service.

L'expérience sur le terrain a néanmoins montré que c'est un service que beaucoup de clients apprécient. En effet, ce n'est pas tant le thé ou le café qui les séduit, mais plutôt le sentiment d'être traité avec un peu plus d'attention que dans d'autres structures qu'ils fréquentent. Cet accueil, que certains clients n'hésitent pas à qualifier de « chaleureux », a très souvent permis au personnel de contact de faire adhérer plus facilement des clients qui n'étaient pourtant venus au Crédit Mutuel que pour des transactions Western Union.

Partant, le service thé/café devra être reconduit par le département marketing du Crédit Mutuel. C'est un service qui pose tout de même un problème du point de vue pratique. En effet, même si en principe tous les employés peuvent effectuer ce service, il n'en reste pas moins que cela apparaît pour eux plus comme une corvée qu'un moyen de fidélisation et de conquête de la clientèle. C'est donc à ce niveau que le département marketing devra intervenir : au niveau de l'organisation de cette tâche. Puisqu'il n'est pas possible de recruter des serveurs, il pourrait instituer quelques règles. A titre d'exemples :

Le service thé/café ne serait offert que jusqu'à 11h du matin, maximum midi : cela permettrait à l'entreprise non seulement de faire des économies, mais aussi de libérer au plus vite son personnel de ce qu'il considère comme un fardeau ;

Le service thé/café serait offert dans chaque agence par l'employé le moins occupé dans la tranche horaire sue citée : dans les petites agences, ça pourrait être l'employé affecté au back office, puisqu'en fait ce n'est que dans la soirée que celui-ci doit effectuer l'essentiel de son travail ;

Les vigiles chargés de la propreté des locaux au Crédit Mutuel pourraient aussi s'occuper du nettoyage des tasses.

Certes il ne sera pas toujours possible que dans les agences, un employé trouve du temps pour se dévouer au service thé/café, mais il faudrait que les uns et les autres fournissent le maximum d'efforts dans ce sens. A cet effet, le directeur marketing devra jouer le rôle de contrôleur et motiver les uns et les autres à le faire en montrant de temps en temps l'exemple à suivre.

b- La tenue vestimentaire

Un EMF est avant tout une banque et non une superette de quartier. Le Crédit Mutuel l'a compris depuis et a exigé de ses employés une tenue correcte. Ceci est une autre attitude que le département marketing devra reconduire et veiller à sa stricte application. En effet, lorsqu'il s'agit de confier leur argent à d'autres personnes, les humains ont généralement du mal à faire confiance. C'est pour cette raison que la première impression que se fait le public d'une institution telle que le Crédit Mutuel est extrêmement importante. Très souvent cette première impression est l'un des facteurs déterminants dans leur décision finale de devenir client ou non.

La tenue vestimentaire fait partie de ces éléments que le client analyse en premier; étant donné que ce n'est qu'après qu'intervient le contact par la parole. Par conséquent, si les employés de l'institution qui veut s'occuper de la gestion de son patrimoine financier ne lui font pas bonne impression du point de vue vestimentaire, il aura du mal à lui faire confiance. En d'autres termes, la tenue vestimentaire des employés d'un EMF fait partie des éléments qui déterminent son positionnement. Le département marketing du Crédit Mutuel devra donc y prêter sérieusement attention s'il tient à soigner l'image de l'institution.

c- La distribution des gadgets

Elle fait aussi partie des éléments qui contribuent à soigner l'image de l'entreprise auprès du public.

Les gadgets sont un moyen intéressant pour l'entreprise de communiquer et de se faire connaître. Ils présentent la particularité d'être utiles, ce qui fait qu'ils peuvent être utilisés longtemps et par beaucoup de personnes. Ils sont donc différents des tracts qui sont un autre moyen de communication utilisé au Crédit Mutuel. En effet, généralement, lorsque les populations reçoivent les tracts, ils ont tendance à s'en débarrasser directement, parfois sans même prendre connaissance de son contenu. Par contre, les gadgets sont conservés plus longtemps. Les chances semblent donc plus élevées que les informations qui s'y trouvent atteignent un public plus important que celles contenues dans les tracts. Tout dépendra de la différence entre le nombre de tracts et le nombre de gadgets mis en circulation par l'entreprise.

Quoi qu'il en soit la distribution de gadgets doit être organisée périodiquement par le département marketing. Avant les échéances, il devra néanmoins réfléchir sur le type de gadgets à réaliser et sur la clientèle qui sera ciblée par ces gadgets. Pour certains gadgets, des stratégies particulières doivent être mis en place à cause de leurs coûts parfois élevés. Ainsi, pour la distribution de tee-shirt, on ne procédera pas nécessairement de la même façon que pour la distribution d'agendas, de cendrier ou de montres. Les premiers peuvent par exemple être offerts aux clients disposant d'un compte d'épargne et les autres à ceux disposant d'un compte courant. Des gadgets spéciaux peuvent aussi être prévus pour les clients disposant de plusieurs comptes ou dont les comptes connaissent considérablement de mouvements.

d- La qualité du service

C'est a priori l'élément le plus influent. En effet, une entreprise qui n'attache pas d'importance à la qualité du service ne peut conserver ses clients pendant longtemps. Même si un EMF insiste sur le service thé/café, sur l'accoutrement de ses employés ou sur la distribution de gadgets les plus sophistiqués, cela ne vaudra pas grand-chose si la qualité du service ne suit pas. Les clients ont beau apprécier qu'on leur porte de l'attention, pour eux rien ne vaut un personnel compétent et professionnel capable de les aider et de leur apporter le maximum de satisfaction.

C'est donc l'élément sur lequel le département marketing devra insister auprès du personnel. Avec la qualité de son service, un EMF est capable d'attirer beaucoup plus de clients qu'avec les autres éléments. Dans cette optique, la ligne de conduite définie au Crédit Mutuel nous semble bonne : « Professionnalisme, Rapidité, Courtoisie, Efficacité ». Seulement, cela ne doit pas juste rester une ligne de conduite définie en vue de séduire les clients. Le département marketing devra par conséquent s'assurer que tous les employés la respectent. Si c'est le cas, faire la publicité du Crédit Mutuel n'en sera que plus facile. Ce d'autant plus que si les clients sont réellement satisfaits, alors ils feront du « bouche à oreille » ce qui constituera même une meilleure publicité pour l'entreprise.

2) Attitude vis-à-vis de la concurrence

Si le client doit rester au centre de l'activité marketing, la concurrence ne doit pas être pour autant négligée. Le département marketing du Crédit Mutuel devra donc surveiller ses principaux concurrents. Elle peut le faire en adoptant un comportement axé sur le renseignement ; différentes méthodes peuvent être utilisées.

a- Analyser la presse et les médias spécialisés

Les journaux professionnels, par rapport aux journaux classiques, sont très riches en informations pour l'entreprise. Ils présentent tout de même un inconvénient : leur prix élevé. Comme exemples de journaux spécialisés que nous pouvons recommander au département marketing, nous avons :

« Tendances » : c'est un magazine publié par la direction de la coopération financière, de la monnaie et des assurances de la direction générale du trésor du MINEFI. Ce magazine fournit constamment des informations sur la microfinance ;

« Le Défi des Pauvres » : c'est un magazine trimestriel spécialisé sur la microfinance, la micro entreprise et le développement;

« Le Financier d'Afrique » : c'est un journal qui traite de finance et publie régulièrement des articles sur la microfinance.

Pour surmonter la difficulté relative au coût important que peut générer l'achat de magazines, les membres du département marketing pourront se servir d'Internet. En effet, Internet peut constituer une vaste source d'informations pour toute entreprise. Il suffit juste qu'elle prenne la peine d'effectuer des recherches. Par exemple en dehors, des sites Internet des quotidiens nationaux tels que « Le Messager » ( www.lemessager.net) ou encore « Cameroon Tribune » ( www.cameroon-tribune.net), le directeur et le responsable marketing pourraient également consulter des sites portant sur la microfinance tels que celui du Portail de la microfinance ( www.microfinance.org) ou encore celui des institutions telles que Microsave ( www.microsave.org), PlanetFinance (www.planetfinance.com) et le CGAP (www.cgap.org).

L'analyse de la concurrence ne doit pas seulement porter sur les entreprises nationales. Grâce à Internet, le Crédit Mutuel pourrait découvrir, voire s'inspirer des stratégies et outils qui ont fait le succès d'EMF dans d'autres pays.

b- Surveiller la réglementation

C'est la première chose à faire pour toute entreprise. Il est primordial parce que qu'une entreprise qui ne respecte pas les règles du jeu s'expose à des sanctions de la part des autorités. Même si au Crédit Mutuel, il serait plus logique de confier cette responsabilité au département juridique, le département marketing pourrait, dans une moindre mesure tout de même y jeter aussi un coup d'oeil. En étudiant les normes, il peut trouver des éléments ou des failles que l'entreprise peut exploiter dans sa stratégie marketing.

Le département marketing gagnerait même à nouer des contacts avec quelques responsables de la COBAC. Ils pourront de la sorte être informés avant certains concurrents des réformes à venir ; ce qui leur laisserait une marche d'avance pour les anticiper.

c- Consulter les banques de données

Même si elles semblent rares, il existe tout de même quelques banques de données pouvant être utiles au Crédit Mutuel. Dans le cadre de ses recherches, le département marketing devra essayer d'accéder aux informations contenues dans les bases de données d'organismes telles que la COBAC. La COBAC étant l'autorité en charge de la gestion des EMF dans la région, elle dispose de nombreuses données qu'elle a collectées ou fait collecter sur le terrain en vue de mieux orienter son action.

Le département marketing pourra aussi recueillir des informations auprès du MINEFI ou de certains organismes spécialisés tels que le cabinet d'étude Ernst & Young Cameroun.

d- Écouter les hommes de terrain

Avant de figurer dans une base de données, l'information existe à l'état brut sur le marché. Encore faut-il la faire remonter. C'est pour cette raison que le personnel du Crédit Mutuel doit constituer sa première source d'informations. C'est également pour cette raison que le département marketing devra effectuer des enquêtes auprès du personnel en contact et de la « Task force commerciale». Certaines entreprises industrielles intègrent même la qualité des informations fournies parmi les critères d'évaluation des salariés ; c'est un exemple que le Crédit Mutuel peut suivre.

e- Décortiquer les produits des concurrents

Une firme ne peut fonctionner sur un marché de manière optimale sans bien connaître les produits qui lui font concurrence. Elle doit donc les analyser et les décortiquer de façon à détecter leurs atouts et leurs faiblesses. Ainsi, une analyse systématique des produits des concurrents pourra permettre au département marketing du Crédit Mutuel de découvrir de nouvelles idées de produits ou de nouveaux partenaires. De même, cette analyse peut lui permettre de trouver de nouvelles idées de différenciation de ses produits par rapport à ceux de la concurrence.

B. Outils marketing

La réalisation des tâches du département marketing du Crédit Mutuel passera par l'utilisation de certains outils. Nous répondrons donc ici à deux questions : quels sont les outils que devra utiliser le département marketing ? Comment devra t-il les utiliser ?

1) Quels sont les outils à utiliser par le département marketing ?

Étant donné que pour mener à bien ses tâches le département marketing du Crédit Mutuel doit se fournir en informations, outre l'attitude à adopter que nous avons présenté supra, celui-ci pourra aussi effectuer des études de marché. Il pourra recourir pour ce à deux types d'instruments : le questionnaire et les entretiens non directifs.

a- Le questionnaire

C'est l'outil le plus courant. Il incorpore habituellement les questions à poser, mais également les plages de réponse. Il présente l'avantage d'être un instrument extrêmement flexible du fait de la variété des questions pouvant être posées. L'élaboration d'un bon questionnaire requiert une certaine attention. Le département marketing du Crédit Mutuel devra donc respecter certaines règles. Ces règles portent sur la nature, la forme, la rédaction et la séquence des questions posées.

Tout d'abord, par rapport à la nature des questions posées, le département marketing devra veiller à ne pas poser des questions que l'interviewé ne comprendrait pas ou auxquelles il ne souhaiterait pas répondre.

De plus, pour ce qui est de la forme et de la rédaction des questions, le département devra combiner questions ouvertes, questions fermées et questions à choix multiple. Tout sera fonction du but recherché, de la finesse des réponses désirées et de la contrainte budgétaire. En effet, les questions ouvertes engendrent en général beaucoup d'informations. De ce fait, ils sont particulièrement utiles au stade exploratoire d'une étude lorsqu'il s'agit de connaître l'éventail des comportements et des attitudes plutôt que leur fréquence d'apparition. En revanche, les réponses aux questions ouvertes sont difficiles à codifier et à interpréter. Pour les questions fermées, l'interviewé doit juste répondre par « oui » ou par « non ». Elles présentent donc des avantages et des inconvénients inverses à ceux des questions ouvertes. Quant aux questions à choix multiple, elles représentent la voie moyenne. Elles tolèrent une plage de réponses plus diversifiée que les questions fermées et sont plus faciles à coder que les questions ouvertes.

En outre, le choix des termes doit se faire avec soin. Ils devront être simples, directs, sans ambiguïté ni connotation. Pour s'en assurer, le département marketing pourra prétester ses questions auprès de certains employés et de quelques clients.

Enfin, il existe aussi des règles concernant l'ordre dans lequel les questions doivent êtres posées. Les premières questions devront éveiller l'intérêt. Les questions personnelles ou difficiles sont à placer en fin d'interview, de façon à éviter toute réaction émotionnelle susceptible d'affecter les réponses ultérieures ou d'interrompre l'entretien.

Le département marketing pourra donc recourir au questionnaire pour la réalisation de enquêtes quantitatives et des enquêtes répétitives.

b- Les entretiens non directifs

Toutes les enquêtes ne nécessitent pas un questionnaire. Pour certaines études, la technique de l'entretien non directif est plus adaptée. Le département marketing pourra donc y recourir, notamment pour les études qualitatives ou « en profondeur ». En effet, avec ce type d'entretien, l'enquêteur n'interviendra que pour relancer le discours de la personne interrogée. Toutefois, afin de pouvoir analyser le contenu des propos et les traiter, l'enquêteur devra disposer d'un microphone ou de tout autre dispositif d'enregistrement pour le recueil des données.

2) Comment doit-il utiliser ces outils ?

La recherche marketing posera tout de même un problème au département marketing ; celui de l'invasion de la vie privée des enquêtés. En effet, si la plupart des clients ne semblent pas hostiles aux études de marché, certains considèrent cependant que les techniques d'investigation empiètent sur leur temps ou les poussent à se mettre à nu. Or les réserves des consommateurs constituent une menace majeure dans les enquêtes dans la mesure où, elles peuvent fausser les résultats et donc les analyses et les décisions qui s'en suivront. Par conséquent, le département marketing devra mettre en place des stratégies d'approche de la clientèle, afin de pouvoir utiliser de manière optimum les outils dont elle dispose.

Le département marketing pourra procéder de trois façons pour effectuer ses études.

a- La méthode du « guichet »

Elle consiste à déposer les questionnaires au guichet de chaque agence. Ainsi, lorsqu'un client se présentera au Crédit Mutuel, si c'est pour une opération de retrait ou de dépôt de fonds, le responsable guichet s'occupera de remplir son livret ou son chéquier pendant que celui-ci remplira le questionnaire.

Si c'est pour une opération Western Union, un employé, le guichetier s'il est libre ou le responsable back office, peut aider le client à remplir son feuillet pendant que celui-ci prend connaissance du questionnaire.

L'avantage de cette méthode est que le personnel du Crédit Mutuel profitera du temps d'attente du client pour l'amener à remplir le questionnaire. Il considèrera donc ça plus comme un passe temps qu'une perte de temps. L'essentiel est que le service de participer à l'enquête lui soit demandé poliment et avec le sourire.

b- La méthode « Internet »

L'enquête par Internet consiste à se servir de l'outil Internet pour effectuer son enquête. Cette méthode suppose donc que les enquêtés disposent aussi de l'outil Internet. Le département marketing ne pourra surtout l'utiliser que pour les enquêtes ciblant le personnel du Crédit Mutuel. Toutes les agences du Crédit Mutuel étant connectées au réseau Internet, cela permettra aux enquêteurs d'effectuer leur étude rapidement.

Il sera aussi possible que des enquêtes soient effectuées auprès des clients à travers Internet. Il faudra cependant que les enquêteurs prennent contact avec les clients et leur propose de participer à l'étude en répondant à un questionnaire qui sera mis à leur disposition via Internet. Pour ceux des clients qui donneront leur accord, les enquêteurs relèveront leurs adresses email tout en leur rappelant la date de clôture de l'enquête. Ainsi, passé un certain délai, les enquêteurs pourront effectuer le dépouillement, et les réponses non reçues seront considérées comme perdues.

En effet, sans l'outil Internet, les enquêteurs devront se déplacer ou utiliser le fax, ce qui sera nettement plus coûteux pour l'entreprise.

c- L'entretien thé/café

Les entretiens nécessitent en général une certaine disponibilité de la part de l'interviewé. Pour leur mise en place, le département devra se servir de la disponibilité en permanence du thé et du café au sein des agences du Crédit Mutuel pour faciliter leur enquête. La stratégie consiste ici, pour l'enquêteur, à aborder le client en lui proposant une tasse de thé ou de café. Si le client accepte d'en déguster, alors, l'enquêteur pourra en déduire que le client dispose d'un peu de temps libre. Dès lors, il pourra lui proposer un entretien.

Quelque soit l'approche adoptée par les enquêteurs, la politesse et le sourire resteront toujours leurs principaux atouts. Ce sont des éléments auxquels beaucoup de clients sont sensibles. Par conséquent c'est surtout en adoptant ces habitudes que les enquêteurs pourront amener les clients à participer aux différentes études.

Section 3 :

Le contrôle du département marketing

Pour toute activité, il est nécessaire qu'un contrôle soit effectué, car ce n'est que de cette façon que des failles peuvent être décelées et que des corrections peuvent être apportées. Le département marketing, en collaboration avec le département du contrôle interne du Crédit Mutuel, devra donc effectuer une évaluation de ses activités. Cette évaluation devra porter sur : l'activité proprement dite et sur la productivité.

A. Le contrôle de l'activité

Afin de bien organiser son contrôle, le département marketing devra se poser les questions suivantes : Quels buts poursuivions-nous ? Ces buts ont-ils été atteints ? Pour quelles raisons ? Que faut-il faire maintenant ? Le contrôle de l'activité aura donc pour but d'analyser la mesure dans laquelle les objectifs ont été atteints par le département marketing. Toutefois, pour une certaine objectivité dans les analyses, le département du contrôle interne devra effectuer une vérification de toutes les données contenues dans le rapport qui en résultera.

Le département marketing pourra se servir de quatre outils pour l'évaluation de son activité : l'analyse du portefeuille de clients, l'analyse des parts de marché et les baromètres de clientèle.

1) L'analyse du portefeuille de clients

Dans la mesure où les objectifs seront fixés au département marketing en termes d'ouvertures de comptes, il est tout à fait normal qu'une analyse du portefeuille de clients soit faite. En effet, chaque compte ouvert peut être considéré comme un nouveau client conquis par le Crédit Mutuel. Par conséquent, l'évaluation devra répondre à plusieurs questions. En voici quelques unes:

- Le nombre de comptes courants ouverts et celui des comptes d'épargne est-il conforme aux objectifs visés ?

- Quelles comparaisons peut-on faire par rapport aux années précédentes pour chaque agence ? Et pour l'ensemble du réseau Crédit Mutuel ?

- Quels sont les éléments ayant influencé l'atteinte des objectifs dans chaque agence ? Pour tout le réseau Crédit Mutuel ?

Même si chaque opération Western Union ne produit pas le même effet pour l'entreprise que chaque ouverture de compte, ce n'est pas pour autant qu'elle doit être oubliée. Par conséquent, les questions que se posera le département marketing par rapport aux ouvertures de comptes pourront être reconduites, à quelques détails près, pour les opérations Western Union.

2) L'analyse des parts de marché

L'analyse du portefeuille de clients ne permet pas réellement à une entreprise de savoir si elle a perdu ou gagné du terrain par rapport à la concurrence. Pour répondre à cette question, le département marketing devra procéder à une étude de la part de marché.

Toutefois, avant d'étudier les parts de marché, le département marketing devra tout d'abord choisir entre les trois approches envisageables c'est à dire la part de marché globale, la part de marché « servi » et la part de marché relative. La part de marché globale désignerait pour le Crédit Mutuel, le rapport du nombre de clients ayant ouvert un compte à ses guichets sur le nombre total de clients ayant ouvert un compte dans les EMF. L'entreprise pourrait même pousser l'analyse plus loin en y intégrant aussi les banques classiques. La part de marché « servi » désignerait pour le Crédit Mutuel, le rapport entre le nombre de clients ayant ouvert un compte à ses guichets et le nombre de clients ayant ouvert des comptes dans les EMF visant le même marché que lui. Enfin, la part de marché relative exprimerait, le rapport de nombre de comptes ouverts à ses guichets au nombre de comptes ouverts au guichet du concurrent le plus important.

La part de marché globale et la part de marché relative pourraient fournir plus d'informations au Crédit Mutuel ; c'est pour cette raison que le département marketing devra y prêter plus attention. Cependant, l'analyse de la part de marché devra quand même se faire avec beaucoup de prudence. En effet :

Les facteurs externes n'exercent pas une influence identique sur toutes les entreprises. Par exemple, si la COBAC décide de fixer le plafond du taux d'intérêt pour les comptes d'épargne à 7%, les entreprises les plus affectées seront celles qui avaient un taux à plus de 7% ;

Si un nouveau EMF fait son apparition sur un marché stagnant, la part de marché de chacune des institutions en place pourrait diminuer. Une baisse de part de marché ne signifiera donc pas forcément que l'entreprise obtient des résultats inférieurs à la moyenne ;

Une baisse de part de marché peut résulter d'une politique délibérée de rentabilité : un EMF peut décider comme la SGBC, d'arrêter l'ouverture des comptes d'épargne et de ne procéder qu'à l'ouverture des comptes courants; dans ce cas, sa part de marché risque de diminuer automatiquement ;

La part de marché peut fluctuer pour des raisons n'ayant rien à voir avec la gestion de l'entreprise ; il ne faudra donc pas toujours chercher à tout interpréter.

Voilà donc quelques éléments dont le département marketing devra tenir compte en analysant la part de marché du Crédit Mutuel.

3) Les baromètres de clientèle

Jusqu'ici les outils d'évaluation de l'activité marketing qui ont été présenté étaient surtout quantitatifs. Ils sont nécessaires, mais insuffisants. L'entreprise doit aussi régulièrement sonder les attitudes des consommateurs et d'autres parties prenantes de l'environnement commercial telles que les employés, les actionnaires, etc.

Ainsi, le département marketing pourra analyser les opinions entretenues à l'égard du Crédit Mutuel à partir d'un tableau de bord clientèle. Ce tableau de bord pourrait comporter les éléments suivants : le pourcentage de nouveaux clients, le pourcentage de clients perdus, le pourcentage de clients mécontents, la qualité relative des produits et services ou encore le taux de notoriété au sein de la cible.

B. Le contrôle de la productivité

Le contrôle de productivité aura pour but de surveiller l'évolution des dépenses en marketing. Il s'agira de déterminer si l'activité est véritablement rentable pour le Crédit Mutuel. En d'autres termes, le contrôle de productivité doit amener les responsables marketing à prendre conscience des implications financières de leurs décisions. Il devra être effectué en collaboration avec le département du contrôle interne. Le contrôle de la productivité au Crédit Mutuel devra porter sur la force de vente, la publicité et le sponsoring.

1) La productivité de la task force commerciale

Pour mesurer la productivité des vendeurs de la task force commerciale, le responsable marketing devra mettre en place une batterie d'indicateurs. Les plus importants peuvent être : le nombre de clients gagnés par la task force commerciale, le coût de la task force commerciale rapportée au nombre de clients gagnés, le nombre de clients gagnés par chaque employé de la task force commerciale, le nombre de clients gagnés au cours de la prospection, le nombre de prospections effectuées, le nombre de clients gagnés en moyenne par prospection.

Une analyse de ces différents éléments permettront au Crédit Mutuel de répondre à un certain nombre de questions : le département marketing effectue t-il trop ou peu de descentes sur le terrain ? Gagnent-ils de nouveaux clients ? Conservent-ils leurs clients actuels ? En effet, c'est en analysant ces éléments que le département marketing pourra considérablement accroître sa rentabilité en mettant en place une politique de gestion efficace.

En outre, ce serait aussi un moyen pour lui de déceler ses sujets les plus efficaces. Car, il existe des employés qui ont un pouvoir de persuasion supérieur aux autres. Par conséquent si parmi les employés qui sont affectés à la task force commerciale, le directeur marketing en décèle un, ce ne serait qu'un atout pour l'entreprise de le convoquer pour chaque campagne prospective. De plus en déterminant ses éléments les plus productifs, le département marketing pourra constituer une équipe vraiment active qui effectuera les descentes sur le terrain à chaque fois. Et si les résultats suivent, alors ce sera à la direction générale d'intervenir en leur accordant des avantages puisqu'en descendant régulièrement sur le terrain, ceux-ci s'exposeront aux maladies de toutes sortes et devront en plus fournir plus d'efforts pour rattraper les travaux qu'ils auront laissé en suspens.

2) La productivité de la publicité

Le département marketing du Crédit Mutuel ne devra pas seulement se contenter de mener des campagnes publicitaires, elle devra aussi mesurer leurs impacts. Divers éléments pourront permettre aux hommes de marketing d'évaluer la productivité de leurs actions publicitaires :

§ Les réactions au contenu de l'annonce : à ce niveau, le personnel en contact est important. En effet, c'est lui qui peut facilement remonter au département marketing les réactions des clients après la diffusion de l'annonce. Autrement, celui-ci ne saura pas si son message a eu un effet auprès du public visé.

§ Les changements d'attitude consécutifs à l'exposition du message : c'est un autre moyen à partir duquel le Crédit Mutuel pourra tester l'efficacité de son message publicitaire. En effet, supposons que le Crédit Mutuel annonce que les opérations de retraits et de versements dans les comptes ne se feront désormais que dans les agences mères. Si les clients continuent à se rendre dans n'importe quelle agence pour leurs opérations, alors cela peut constituer un indicateur pour les hommes de marketing. A partir de cette attitude des clients, le département marketing pourra se rendre compte que son message n'a pas atteint sa cible. Par conséquent il faudra déterminer si le problème se pose au niveau du contenu du message ou au niveau du circuit de diffusion de l'information.

§ Le nombre de demandes de renseignements suscitées par une annonce : c'est un indicateur plus que pertinent sur le succès d'une publicité. En effet, après en avoir effectué une, le département marketing doit s'orienter vers le personnel en contact pour savoir si cette publicité a éveillé chez le public une certaine curiosité par rapport au Crédit Mutuel ;

§ Le ratio de dépenses en publicité sur le nombre de réactions suscitées : il ne s'agit pas ici de savoir combien a coûté un message publicitaire. Il s'agit plutôt de faire un rapport des coûts générés par le message publicitaire sur le nombre de réactions suscitées. Dans « réactions suscitées », nous incluons : les demandes de renseignements, le changement d'attitude et les réactions au contenu. Toutefois, dans la mesure où l'objectif de l'entreprise reste la conquête de nouveaux clients, l'analyse du rapport du coût de la publicité sur les demandes de renseignements devra être privilégié dans les analyses.

Ces différents indicateurs pourront permettre au département marketing d'évaluer la productivité de ses campagnes publicitaires et d'y apporter des corrections. Ces corrections peuvent porter sur : la définition des objectifs, le contenu des messages, le choix des médias, etc.

3) La productivité du sponsoring

Le sponsoring est une action dans laquelle le Crédit Mutuel n'aime pas beaucoup s'investir. La principale raison est que l'entreprise ne veut pas effectuer des dépenses pour une activité dont elle n'est pas sûre d'en tirer un quelconque résultat. Le résultat ici s'exprime, en nombre de clients gagnés.

Par conséquent, après avoir sponsorisé un évènement, le responsable marketing devra déterminer le ratio dépenses de sponsoring sur clients gagnés. Cet indicateur, placé dans son contexte économique, politique et social, lui permettra de faire des analyses et de tirer des conclusions. Ces conclusions pourront lui servir de référence dans l'analyse des nouveaux dossiers de demandes de sponsoring.

Conclusion Générale

Les EMF qui désirent prospérer ne peuvent se permettre d'ignorer le marketing. Certes, il n'est pas le seul facteur de compétitivité mais il n'en reste pas moins un atout majeur dans l'élargissement du portefeuille clientèle.

En effet, dans le cadre de ce travail, nous nous sommes posés la question suivante : Comment les EMF peuvent-ils se servir de la fonction marketing pour accroître leur compétitivité ? Il s'agissait en d'autres termes de déterminer dans quelle mesure la fonction marketing pouvait constituer une source d'avantage concurrentiel pour les EMF.

Pour aborder cette problématique, nous avons formulé trois principales hypothèses ; à savoir :

Le premier chapitre nous a permis d'aborder la notion de compétitivité. L'objectif de cette partie était de cerner les principaux aspects de la compétitivité ; notamment sa définition et ses indicateurs de mesure. Nous avons également relevé les sources de l'avantage concurrentiel au sein de l'entreprise et nous avons terminé ce chapitre par une présentation sommaire du secteur de la microfinance au Cameroun. Elle avait pour but de mettre en exergue la nécessité de l'impératif de compétitivité pour les EMF camerounais.

Le deuxième chapitre portait sur le marketing. Nous avons dans un premier temps différencié le marketing de la gestion commerciale. A travers le bref historique que nous avons effectué, la définition de LENDREVIE et LINDON que nous avons retenue, les missions et les outils que nous avons développés, nous en sommes venus à la conclusion que la gestion commerciale n'est qu'un infime aspect du marketing. Dans un deuxième temps, nous nous sommes intéressés à l'approche du marketing dans les EMF. Nous avons ainsi pu observer les spécificités du marché des produits bancaires par rapport à celui des produits manufacturés. Toutefois, dans cette partie, nous voulions surtout montrer que les EMF privilégient, dans leur majorité, l'approche « produit » à celui de l'orientation « marché » qui caractérise le marketing. C'est ce qui nous a amené à présenter le cadre conceptuel du marketing stratégique pour EMF développé par Microsave et TMS Financial. Enfin, nous avons terminé ce chapitre en présentant les raisons pour lesquelles les EMF doivent intégrer le marketing dans leur management. A travers ce deuxième chapitre, nous voulions donc démontrer l'importance que peut revêtir le marketing pour les EMF.

Dans le troisième chapitre, nous avons présenté le Crédit Mutuel, l'institution qui nous a servi de cadre expérimental. Nous avons notamment étudié avec beaucoup d'intérêt l'organisation et le fonctionnement de sa direction commerciale. Nous avons de ce fait pu noter qu'en dépit de la présence d'un responsable marketing, il n'existait pas réellement une fonction marketing au sein du Crédit Mutuel.

Dans le quatrième chapitre, nous avons proposé des axes d'amélioration de l'approche marketing du Crédit Mutuel. Nos suggestions ont porté sur la réorganisation de cette fonction, l'utilisation des outils adaptés et le contrôle de son activité.

Au terme de notre étude, nous pensons que le secteur de la microfinance au Cameroun est extrêmement concurrentiel, dans la mesure où un EMF évoluant dans cet environnement doit non seulement faire face à de nombreuses autres IMF, mais aussi à des banques très dynamiques et à une réglementation plutôt stricte. Pour cette raison les EMF qui désirent augmenter leurs parts de marché doivent s'appuyer sur le marketing qui place le client au centre de toutes ses réflexions. Ce n'est pas le cas de la gestion commerciale qui n'est généralement utilisé que dans les entreprises où c'est le produit qui constitue le principal centre d'intérêt.

Le stage effectué au Crédit Mutuel nous a permis de confirmer le point de vue de Gary WOLLER selon lequel au lieu de déterminer le lieu, les perceptions et les besoins des marchés cibles et d'y apporter des réponses, la majorité des IMF préfère commercialiser les produits dont elles sont convaincues qu'ils sont bons pour le public. Autrement dit, le Crédit Mutuel se caractérise comme la plupart des EMF par l'adoption d'une orientation « produit ».

Toutefois ; nos hypothèses se sont avérées fondées. En effet ; nous pouvons à la fin de ce travail affirmer que le marketing peut constituer un important facteur de compétitivité pour les EMF ; qu'il peut être intégrer même dans la gestion de structures à petits capitaux et que la gestion du personnel a une influence réelle sur la compétitivité des E MF.

Les propositions que nous avons faites pour la mise en place d'une véritable fonction marketing au Crédit Mutuel n'ont malheureusement pas pu être testées de manière concrète au sein de cette structure. C'est là une des limites majeures de notre travail. En outre, nous n'avons pas pu obtenir un entretien avec le directeur général du Crédit Mutuel qui est l'unique décideur au sein de cette institution. Nous aurions pu obtenir des informations intéressantes qui nous auraient probablement permis d'approfondir notre analyse.

Aussi, il serait intéressant pour une amélioration de ce travail portant sur l'influence du marketing sur la compétitivité des EMF que plusieurs études soient menées au sein des différents EMF du secteur au Cameroun. Les résultats tirés de ces études pourraient permettre de confirmer nos conclusions, peut-être de les infirmer, en tout cas d'en sortir une théorie pouvant être généralisée pour tout le secteur de la microfinance.

En définitive, malgré ces quelques imperfections, des établissements de microfinance tels que le Crédit Mutuel, qui n'ont pas encore adopté le marketing, gagneraient à mettre en pratique nos propositions. Nous sommes persuadés qu'ils pourront ainsi, non seulement instaurer au sein de leur structure un département qui aura l'avantage de ne pas être très coûteux, mais surtout, qui leur sera d'une aide précieuse dans la conquête de nouveaux clients d'une part, et dans la définition de leur stratégie globale d'autre part.

Repères bibliographiques

· AUBERT-KRIER J., (1962), Gestion de l'entreprise vol 1, PUF, Paris, 564 pages

· COUSSERGUES S., (2002), Gestion de la banque, 3^e édition, Dunod, Paris, 262 pages

· LENDREVIE J. & LINDON D, (2000), Mercator, 6^e édition, Dalloz, Paris, 755 pages

· MANGUY C., (1998), L'Afrique peut-elle être compétitive, KARTHALA, Paris, 215 pages

· MARNIESSE S. & FILIPIAK E., (2003), Compétitivité et mise à niveau des entreprises : Approches théoriques et déclinaisons opérationnelles, Agence Française de Développement, Paris, 191 pages

· MARTINIER A. & SILEN A., (2003), Lexique de Gestion 6^e édition, Dalloz, Paris, 523 pages

· NYAMA J, Droit Bancaire et de la microfinance en zone CEMAC, vol 1, CERFOD, Yaoundé, 2006, Page 481

· PORTER M., (1988), Choix Stratégiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs de la concurrence dans l'industrie, Economica, Paris, 426 pages

· SIMON Y. & JOFFRE P., (sous la direction), (1997), Encyclopédie de gestion T.I, vol 3, Economica, Paris, 1205 pages

· TIXIER D. & MATHE H., La logistique d'entreprise, vers un management plus compétitif, Dunod, Paris, 1988, 253 pages

· VERNETTE E., (2002), L'essentiel du marketing 2^e édition, Éditions d'Organisation, Paris, 382 pages

· REGLEMENT COBAC n° 01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 13 avril 2002 relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de microfinance dans la Communauté Économique et Monétaire de l'Afrique Central

· NENTA C., (2005), « La problématique de la pérennité des Établissements de microfinance dans la CEMAC », Gérer et Décider, vol 1, n° 1, Pages 5-41

· PERDRIX P., (Octobre 2006), « Afrique Centrale, ambiance morose », in Jeune Afrique spécial Finance, Hors série n°13, Pages 28-29

· POLGE M., (2000), « Le marketing soutient-il l'avantage concurrentiel en petite entreprise ? », in Revue internationale PME, vol 13, n° 3-4, Pages 119-141

· AMA NDOUNGO S., (2001), L'insertion de l'économie camerounaise dans le marché global : la normalisation et la qualité comme éléments d'amélioration de la compétitivité des entreprises industrielles, UCAC, Yaoundé, 114 pages

· ELOUNDOU NDEME J., (2002), Marketing des services. Gestion de la clientèle « entreprises » des banques camerounaises : cas de la BICEC, UCAC, Yaoundé, 98 pages

· TENGA J., (2004), L'émergence des établissements de microfinance au Cameroun de 1992 à 2001, UCAC, Yaoundé, 162 pages

URL: www.microsave.org/french/relateddownloads.asp?id=22&cat_id=256&title=Marketing Stratégique

Table des matières

Annexe

* ¹ TENGA J., L'émergence des établissements de microfinance au Cameroun de 1992 à 2001, UCAC, Yaoundé, 2004, Page 57

* ² Article Premier du Règlement COBAC n° 01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 13 avril 2002 relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de microfinance dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale

* ³ NENTA C., « La problématique de la pérennité des EMF dans la CEMAC », in Gérer et Décider, vol n°1, Janvier 2005, Page 14

* ⁴ ELOUNDOU J., Marketing des services. Gestion et exploitation de la clientèle « entreprises » des banques camerounaises : cas de la BICEC, UCAC, Yaoundé, 2002, Page 3

* ⁶ NGANDJEU, « Fermeture de 205 Etablissements de microfinance au Cameroun », article publié sur www.cameroon-tribune le 27 décembre 2005

* ⁸ MARTINIER A. & SILEN A., Lexique de Gestion 6^e édition, Dalloz, Paris, 2003, Page 105

* ⁹ TIXIER D. & MATHE H., La logistique d'entreprise, vers un management plus compétitif, Dunod, Paris, 1996, Page 107

* ¹⁰ MARNIESSE S. & FILIPIAK E., Compétitivité et mise à niveau des entreprises : Approches théoriques et déclinaisons opérationnelles, Agence Française de Développement, Paris, 2003, Page 43

* ¹¹ AMA NDOUNGO S., L'insertion de l'économie camerounaise dans le marché global : la normalisation et la qualité comme éléments d'amélioration de la compétitivité des entreprises industrielles, UCAC, Yaoundé, 2001, Page 32

* ¹⁵ MAINGUY C., L'Afrique peut-elle être compétitive, Karthala, Paris, 1998, Page 36

* ¹⁷ Boston Consulting Group, « Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité », in La logistique d'entreprise, vers un management plus compétitif, Dunod, Paris, 1988, Page 107

* ²³ Auteurs de l'ouvrage Le Prix de l'excellence, Interéditions, Paris, 1983

* ²⁴ Auteur de Choix stratégiques et concurrence, Économica, Paris, 1982 et L'Avantage concurrentiel, Interéditions, Paris, 1986

* ²⁷ KOTLER & DUBOIS, Marketing management, 10^e édition, Publi-Union, Paris, 2000, Page 255

* ²⁹ SIMON Y. & JOFFRE P., (sous la direction), Encyclopédie de gestion T.I, vol 3, Economica, Paris, 1997, Page 93

* ³¹ PORTER M., Choix Stratégiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs de la concurrence dans l'industrie, Économica, Paris, 1988, Page 37

* ³⁴ COUSSERGUES S., Gestion de la banque, 3^e édition, Dunod, Paris, 2002, Page 246

* ³⁸ Information publiée sur www.lamicrofinance.org : Accueil Dossiers thématiques > Cameroun - Données économiques > Cadre légal, réglementaire et institutionnel>

* ³⁹ NYAMA J, Droit Bancaire et de la microfinance en zone CEMAC, vol 1, CERFOD, Yaoundé, 2006, Page 95

* ⁴⁰ www.beac.org : Index > La BEAC > COBAC >Lexique des Banques du Cameroun

* ⁴¹ PERDRIX P., « Afrique Centrale, ambiance morose », in Jeune Afrique spécial finance, Hors série n°13, Octobre 2006, Page 29

* ⁴⁴ Information publiée sur www.lamicrofinance.org : Accueil Dossiers thématiques > Cameroun - Données économiques > Présentation des principaux acteurs>

* ⁴⁹ AUBERT-KRIER J., Gestion de l'entreprise, vol 1, PUF, Paris, 1962, Page 147

* ⁵² LENDREVIE J. & LINDON D, Mercator, 6^e édition, Dalloz, Paris, 2000, Page 4

* ⁵⁴ VERNETTE E., L'essentiel du marketing, 2^e édition, Editions d'Organisation, Paris, 2002, Page 20

* ⁶³ Des recherches faites par des professeurs de l'Université de Harvard ont établi qu'il existe une forte corrélation entre le degré de satisfaction du personnel des entreprises de services et le degré de satisfaction de leur clientèle.

* ⁶⁴ WOLLER G. in « Marketing stratégique pour les IMF », texte publié sur www.microsave.org

* ⁶⁵ GRAHAM et al., Marketing stratégique pour les IMF, texte publié sur www.microsave.org

* ⁷⁴ POLGE M., « Le marketing soutient-il l'avantage concurrentiel en petite entreprise ? », in Revue internationale PME, Vol 13, n° 3-4, 2000, Page 121

Le marketing comme facteur de compétitivité des Etablissements de Microfinance: Cas du Crédit Mutuel

Dédicace

Remerciements

Liste des sigles, abréviations et acronymes

Liste des tableaux, graphiques et figures

Introduction Générale

1ère Partie :

Approche théorique des concepts de compétitivité et de marketing bancaire

Chapitre 1er :

La compétitivité : un objectif omniprésent en entreprise

Section 1 : Le concept de compétitivité :

Définitions et critères d'évaluation

A. Qu'est ce que la compétitivité ?

1) Les dimensions de la compétitivité

a- La compétitivité de la nation

b- La compétitivité de l'entreprise

2) Les différents types de compétitivité

a- La compétitivité prix

b- La compétitivité hors prix

B- Comment mesurer la compétitivité ?

1) De la difficulté de mesurer la compétitivité

2) Les indicateurs de mesure de la compétitivité

a- L'analyse des parts de marché

b- Les autres indicateurs de mesure de la compétitivité

Les ratios de marge ou de profitabilité

Les ratios de rendement ou de productivité

Les ratios de rentabilité

Section 2 : Les sources de l'avantage

concurrentiel dans une entreprise

A. Les terrains de l'affrontement concurrentiel

1) La domination globale par les coûts

2) La différenciation

3) La concentration de l'activité

B. Les facteurs de compétitivité

1) Les facteurs internes

a- Les avantages concurrentiels liés à l'organisation

b- Les avantages concurrentiels liés à la production

c- Les avantages concurrentiels liés à la vente

d- Les avantages concurrentiels liés à la taille et à la croissance

2) Les facteurs externes

a- L'environnement socioculturel

b- L'environnement économique

c- L'environnement politique et juridique

d- Le réseau de relations

Section 3 :

Microfinance et compétitivité au Cameroun

A. Environnement juridique et politique

1) Une réglementation stricte et en perpétuelle évolution

2) Politique nationale du secteur et structuration de la profession

B. Les principaux acteurs du secteur bancaire au Cameroun

1) Les banques commerciales

2) Les établissements de microfinance

a- Les réseaux d'EMF

b- Les IMF indépendantes

Chapitre 2 :

Le marketing comme facteur de compétitivité des EMF

Section 1 :

Le concept de marketing

A. Du commercial au marketing

1) L'évolution du commercial au marketing

a- L'accroissement du rôle du marketing dans la gestion des entreprises

b- L'élargissement de son domaine

2) Définitions et missions du marketing

a- Définitions du marketing

b- Missions du marketing

B. Attitude et outils du marketing

1) L'attitude marketing

a- Rester proche de sa clientèle, intellectuellement et physiquement

b- Baser ses décisions sur des faits et non pas seulement sur des opinions

c- Surveiller constamment la concurrence

d- Avoir de la constance

2) Quelques outils et techniques du marketing

a- Marketing d'études

b- Marketing stratégique

c- Marketing de terrain ou marketing opérationnel

Section 2 :

L'approche du marketing dans les EMF

A. Le marketing bancaire

1) La spécificité du marché des produits bancaires

a- L'offre des produits bancaires