Le marketing comme facteur de compétitivité des Etablissements de Microfinance: Cas du Crédit Mutuel

B- Comment mesurer la compétitivité ?

Au vu des approches de la compétitivité abordées supra, il semble que l'analyse des parts de marché soit son indicateur principal de mesure. Toutefois, MARNIESSE et FILIPIAK^22(*) pensent que cet indicateur peut s'accompagner de ratios plus précis concernant la rentabilité, la productivité et la profitabilité.

1) De la difficulté de mesurer la compétitivité

S'il est difficile de donner une définition satisfaisante de la compétitivité, sa mesure est tout aussi complexe.

Après la seconde guerre mondiale, plusieurs types d'indicateurs ont servi à la mesure de la compétitivité. Ainsi, la croissance de la production, des ventes, des actifs ou des effectifs employés servait généralement de référence pour mesurer la performance. Au niveau macro économique, c'est le taux de croissance qui était utilisé.

Au début des années soixante-dix, plus que sur son rythme, c'est sur la qualité de la croissance que l'interrogation s'est portée. En effet, rappelons que l'augmentation de la production peut s'effectuer à rendements décroissants, que l'accumulation du capital peut se traduire par une perte d'efficacité, et que l'extension des effectifs peut s'accompagner d'une chute de la productivité. Cette remise en cause des indicateurs basés sur la croissance a inspiré des auteurs tels que T. PETERS et R. WATERMAN^23(*) ou encore Michael PORTER^24(*).

Cependant, comme le souligne Elie COHEN, « Les « règles de l'excellence » de PETERS et WATERMAN mettent en jeu des qualités de réaction, d'offensive et de combativité et se réduisent en fin de compte à un répertoire pragmatique des conditions de la compétitivité »^25(*). En d'autres termes, au lieu de présenter des indicateurs de mesure de compétitivité, PETERS et WATERMAN nous exposent plutôt le cadre dans lequel toute entreprise peut la maximiser. En effet, pour les adeptes de « l'école de l'excellence » les aptitudes requises des dirigeants et de leur structure sont : une attitude d'ouverture, d'adaptabilité, et une capacité à mobiliser le personnel. Leur discours se situe donc plus sur un terrain doctrinal, voire idéologique, que sur le terrain des méthodes opératoires de gestion.

Par contre, PORTER^26(*) centre sa réflexion sur la nécessité de l'acquisition et la conservation de l'avantage concurrentiel. Sans remettre en cause l'intérêt de la croissance en tant que telle, il souligne l'importance des conditions dans lesquelles elle se déroule. Pour lui, une expansion des activités ou du patrimoine peut s'avérer bénéfique, quelle que soit son rythme tant qu'elle préserve et consolide les avantages concurrentiels de l'entreprise. Sinon elle deviendra illusoire à terme si elle dilue ou dissipe ces avantages. Autrement dit, l'utilisation de la croissance comme indicateur ne pose pas un problème en soi. L'essentiel est que cette croissance permette à l'entreprise de conserver, voire développer les éléments qui font sa force par rapport à ses concurrents.

Ces différentes approches rappellent la difficulté qui existe à mesurer la compétitivité. Dans l'entreprise, celle-ci peut tout de même être évaluée de diverses façons.

* ²² MARNIESSE S. & FILIPIAK E. op-cit, Page 49

* ²³ Auteurs de l'ouvrage Le Prix de l'excellence, Interéditions, Paris, 1983

* ²⁴ Auteur de Choix stratégiques et concurrence, Économica, Paris, 1982 et L'Avantage concurrentiel, Interéditions, Paris, 1986

* ²⁵ COHEN E., op-cit, Page 64

* ²⁶ Idem