La culture du leadership dans le management des entreprises béninoises: Cas de Bénin Télécoms SA (ex OPT)

PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature

Les recherches bibliographiques menées dans certains centres de documentation (centre de documentation de recherche de l'U.A.C, bibliothèque de l'ENEAM, centre de formation professionnelle de l'O.P.T, centre culturel américain...) nous ont permis de parcourir la littérature consacrée à la question du management et du leadership.

L'objectif de ces recherches bibliographiques est de passer en revue certains auteurs qui ont eu à aborder une partie de la problématique, les analyses qu'ils ont faites et les conclusions auxquelles ils ont abouti.

I- Définition du concept

Dans la conduite et la gestion du changement, il est nécessaire pour les acteurs d'entreprise d'acquérir un ensemble de compétences afin de rester en adéquation avec l'environnement fortement concurrentiel. Cette nécessité a été exprimée sous plusieurs formes par différents auteurs.

Ainsi, BURT NANUS et WARREN BENNIS (1985) montrent le leadership comme un outil privilégié de toute entreprise. Ils souhaitent de ce fait que soit formés plus de leaders et peu de managers.

Le leadership est un concept rationnel qui comporte deux termes : celui qui influence et les personnes influencées. C'est le facteur clé de la mise en valeur des ressources humaines.

En effet, l'avenir des entreprises en général dépend en partie de leur capacité à former des leaders. Une telle stratégie contribue à instaurer une culture d'entreprise où le personnel valorise un leadership fort et cherche les voies et moyens à le créer et à trouver la stratégie propice à son développement. C'est dans cet esprit que JOHN P. KOTTER^3(*) parle de l'acte du leadership en ces termes : « Instituer une culture centrée sur le leadership est l'acte ultime du leadership ».

Il n'est sans doute pas surprenant que la majorité des exemples de leadership ait eu un rapport avec l'innovation et le changement. Toutefois, ce qui est plus important, c'est la conduite efficace du changement.

En effet, J. KOUZES et B.POSNER (1991) montrent que tout mentionne le défi du changement lorsque les dirigeants parlent de leurs réussites personnelles. Pour eux, dans toute recherche sur l'innovation, on note la présence de leaders.

Pour Paul HERSEY (1989), le style de leadership peut être défini comme un ensemble de comportements manifestés par une personne lors de ses tentatives d'influencer les activités des autres. C'est un processus d'influence des comportements des autres vers un but donné. Ainsi, l'incompétence de certains gestionnaires au niveau de leur leadership est souvent liée à leur incapacité d'adapter leur style à la situation de leur entreprise. Il apparaît donc que le leadership ne saurait être une place. Elle est un processus. Il suppose des qualités et des aptitudes et diffère du management. A partir de leurs recherches sur les styles de leadership, Paul HERSEY et Kenneth BLANCHARD^4(*) ont démontré que le style de leadership d'un gestionnaire efficace varie considérablement d'une situation à l'autre, en fonction des compétences de ses collaborateurs. C'est le management situationnel dans lequel le manager adapte son style de leadership à l'individu auquel il s'adresse et en fonction de la situation à régler.

II- Différence fondamentale entre leader et manager

Remarquons que le leadership n'est ni meilleur ni pire que le management et ne saurait le remplacer. Il faut les considérer comme distincts et complémentaires. Ainsi, chacun à sa fonction et ses activités propres. Comme l'a écrit VANCE PACKARD^5(*), « le leadership est semble- t-il, l'art de donner aux autres l'envie de faire ce que vous voulez qui soit fait ». En effet, comprendre l'essence du leadership revient à supposer que ceux qui travaillent le font de leur plein gré et non parce q'ils y sont contraints. Ainsi donc, donner des ordres et donner envie de faire quelque chose est comparable à la différence qu'il y a entre gestion et leadership. Les managers font faire des choses aux autres, alors que les leaders leur donnent envie de faire ces mêmes choses. Il se pose ainsi un problème de gestion du suiveur par le meneur. C'est dans ce même esprit que JOHN KOTTER conclut : « La plupart des entreprises aujourd'hui sont sur-managées et sous- dirigées »^6(*). Les entreprises doivent donc développer leur pratique du leadership, recherchant des gens ayant un fort potentiel en matière de leadership, les soumettant à des expériences propres à développer ce potentiel. C'est ainsi qu'avec une sélection judicieuse, la formation et le soutien, les acteurs peuvent jouer un rôle important dans le leadership d'une organisation contribuant ainsi à la performance d'entreprise.

MARTINE BASSET (1989) a démontré qu'une bonne politique de formation peut changer la mentalité et le comportement des agents au sein de l'entreprise. Cette nécessité de formation sera reprise par PULCHERIE POBLAH (1999) en ces termes : « La formation professionnelle apparaît donc comme un moyen, par excellence, par lequel s'opère le transfert des différentes compétences et aptitudes ».

Par ailleurs, produire et gérer le changement étant la fonction essentielle du leadership, sa mission est de définir la direction. C'est une démarche inductive à laquelle les dirigeants doivent s'atteler. Pour J. KOTTER (1999), la définition d'une direction ne génère pas un plan, mais crée une vision, qui anticipe le devenir à long terme d'une industrie, d'une technologie, d'une culture d'entreprise, ainsi que la formulation d'une stratégie réaliste pour y parvenir. Vision et dessein s'entremêlent donc pour communiquer à l'entreprise les notions de clarté, de consensus et d'engagement. Il ne s'agit pas d'envisager la planification à long terme comme une panacée pouvant prendre la place d'une absence de direction. C'est l'une des erreurs des entreprises sur- managées qui les amènent à une incapacité d'adaptation face à un environnement dynamique et concurrentiel.

Les managers créent les structures humaines pour la réalisation de leur plan aussi efficacement que possible et créent des formes d'incitation économique pour favoriser la réalisation du plan et en contrôler le déroulement. Pour le leader, les systèmes de récompense, de sanction, de contrôle laissent place à l'innovation, à la personnalité individuelle et collective, au courage des convictions et une bonne relation de travail.

Le leadership n'est pas le privilège d'un petit nombre d'individus au sommet de la hiérarchie. Ainsi, les dirigeants seuls ne suffisent pas pour créer un mouvement organisé. Ils doivent faire prendre conscience aux autres des attraits de perspectives futures, tout en restant crédibles.

III- Impact du leader sur ses collaborateurs

A- LES STYLES DE LEADERSHIP SELON HERSEY ET BLANCHARD^7(*)

Lorsqu'une direction a été clairement définie et communiquée à tous les niveaux, les collaborateurs se sentent moins vulnérables au moment de prendre des initiatives. Suivant la logique managériale, le comportement du système est comparé au plan fixé, pour la constatation des écarts éventuels. Ce système de contrôle sans la prise en compte des éléments humains n'est pas de nature à promouvoir une performance d'entreprise. Les caractéristiques du leadership sont souvent attribuées à ceux qui sont à la tête de leur organisation. Pourtant un leadership de qualité s'avère indispensable à tous les niveaux de l'organisation quelle que soit sa nature. Le chef octroie du pouvoir aux subordonnées et fait naître de nombreux acteurs.

Si les subordonnées ont le sentiment d'appartenir à l'entreprise, s'ils sont écoutés et estimés, s'ils sentent que leurs collègues s'y consacrent corps et âme, ils n'hésiteront pas à se mettre au service de la cause commune. Ils se soucieront moins de défendre leur propre intérêt, conscients que l'organisation y veillera. Dans l'idée d'adaptation du leadership à la situation, HERSEY et BLANCHARD^8(*) montrent qu'il existerait quatre types de situations qui correspondent aux attitudes des subordonnés. En effet, pour une tâche donnée, le collaborateur sait l'exécuter ou ne sait pas l'exécuter. D'un autre côté, il veut le faire, ou n'est pas du tout motivé. Nous avons le tableau suivant traduisant les attitudes du collaborateur face à une tâche bien définie.

(3) Sait faire Mais Non motivé	(2) Ne sait pas faire Mais Motivé
(4) Sait faire Et Motivé	(1) Ne sait pas faire Et Non motivé

Tableau N°1 : Attitudes du collaborateur face à la tâche.

Dans ces cas de situations présentées par le tableau ci-dessous, le manager aura à adapter ses styles de leadership découlant des styles de management présentés par le tableau suivant :

(3) Style négociatif -Négociation -Mobilisation -Conviction	(2) Style explicatif -Formation -Conseil -Assistance
(4) Style délégatif -Responsabilité -Délégation	(1) Style directif -Organisation -Instruction -Contrôle

Tableau N°2 : Attitudes du leader face à ses collaborateurs.

Source : Le management situationnel d'après les travaux de Paul HERSEY et de Kenneth BLANCHARD, tiré d'un séminaire de Gilbert Richard MBALA reproduite sur http:// www.lecse.qc.ca

Dans le cas du style directif (1), il s'avère nécessaire d'appuyer le collaborateur dans la mesure où son niveau de compétence ne lui donne pas la capacité requise pour bien exécuter le travail. Ici, le comportement directif ne signifie pas un style classique autocratique, mais une manière de donner des ordres et de fournir des informations aux collaborateurs. Le leader organise la distribution des tâches et contrôle le travail. Le recours à l'appui passe donc par une communication dans les deux sens et crée une ambiance de travail. Il permet donc au collaborateur de s'exprimer. Le recours à de tel style de travail permet aux collaborateurs de faire des efforts et lui fournit davantage des occasions pour prendre des initiatives liées à ses fonctions.

La motivation du collaborateur au (2) est un atout important pour le choix du style du leader. Il lui donne des instructions précises pour l'accomplissement des tâches, tout en l'appuyant fortement dans l'explication des tâches à exécuter.

Au (3), le savoir faire du collaborateur donne lieu à un style directif peu applicable. Le leader prend les décisions en discutant avec son collaborateur et l'aide dans l'accomplissement de ses tâches.

Dans le cas où le collaborateur est à la fois motivé et a une compétence appréciable pour faire face aux tâches (4), le leader appuie peu et dirige peu. Il délègue le pouvoir et prend les décisions avec ses collaborateurs.

Il faut souligner que dans le leadership de situation présenté par HERSEY et BLANCHARD^9(*), les niveaux de compétence et de motivation des collaborateurs jouent un rôle déterminant. A cela s'ajoutent l'importance de la direction et la nécessité de l'appuie fourni par le leader au collaborateur.

B- LA COMPETENCE

Selon le dictionnaire Larousse, la compétence est l'«aptitude d'une personne à décider ; capacité reconnue en telle ou telle manière. L'homme compétent est celui qui est capable de bien juger d'une chose ; qui a des connaissances approfondies dans une matière, qui est qualifié. »^10(*) Pour BOURGOIN (1984), le compétent est la personne qui exerce sa fonction en osmose avec l'ensemble des personnes qui travaillent et en adéquation avec les objectifs de l'entreprise. En fait, celui qui est compétent est celui qui connaît. Il domine tous les éléments d'un système depuis l'entrée de l'information jusqu'à sa sortie^11(*). Il est donc possible de procéder à la mesure de la compétence en ayant des informations nécessaires sur le système. De même, la compétence s'acquiert à trois conditions : Avoir envie d'apprendre, accepter de travailler et surtout obéir.

Pour beaucoup, une entreprise ne peut fonctionner que si ses recettes sur une longue période s'avèrent supérieures à ses dépenses. Or cette nécessité de rentabilité doit être organisée. Il faut des hommes et des femmes compétents pour organiser le travail. La préoccupation des plans de formation et de carrière pour les nouvelles recrues est aussi un élément de promotion de compétence. S'agissant des cours de formation, il convient d'initier les jeunes diplômés au moyen des travaux pratiques sur le terrain. Tous ces éléments ne feront que favoriser une bonne ambiance de travail pour atteindre efficacement et ensemble, les objectifs fixés.

C- LA MOTIVATION PAR LE LEADERSHIP

Les résultats pratiques de la théorie sur les motivations peuvent justifier la motivation comme un mouvement d'humanisation du travail dont le but est simplement de rendre le travail plus intéressant aux travailleurs. Cette humanisation du travail favorise l'accroissement des relations sociales inter personnelles. Pour Geneviève LACONO^12(*), «la motivation est un des actes fondateurs de la réflexion en gestion des ressources humaines »

L'apport des théories sur la motivation a pour intérêt de proposer des solutions simples pour améliorer la situation du personnel en insistant sur les conditions de travail et la rémunération. Néanmoins, d'autres facteurs jouent sur la motivation. Abraham MASLOW^13(*) a présenté une échelle des besoins humains en partant des besoins élémentaires pour arriver aux besoins de réalisation. Il explique que la motivation se joue sur ces besoins (cf. pyramide de MASLOW).

Besoin

d'accomplissement:

réalisation personnelle

besoins d'estime :

respect de soi,

considération, prestige.

Besoins de socialisation :

amitié, affection

Besoins de sécurité

Protection au niveau moral et physique

Besoins psychologiques :

Faim, soif, sommeil, etc.

HIERARCHIE DES BESOINS SELON MASLOW

Source : Henry BOURGOIN, L'Afrique malade du management, Editions Jean PICOLLEC, Paris 1984 p183

Frederick HERZBERG^14(*) présente deux facteurs dans sa théorie de motivation : le contexte de travail (appartenance sociale et sécurité), et le contenu du travail. Pour lui, motiver un travailleur revient à lui donner l'occasion de s'épanouir professionnellement. Il préconise à cet effet un enrichissement des tâches par l'amélioration des relations de travail. (Confère Tableau N°2 : Attitudes du leader face à ses collaborateurs)  

* ³ JOHN P. KOTTER, Harvard Business Review, le leadership, Editions d'organisation, Paris 1999, p. 74

* ⁴ Le management situationnel d'après les travaux de Paul HERSEY et de Kenneth BLANCHARD, tiré d'un séminaire de Gilbert Richard MBALA reproduite sur http:// www.lecse.qc.ca

* ⁵VANCE PACKARD, cité par J. KOUZES et B.POSNER, le défi du leadership, éd afnor, Paris 1999, p. 1

* ⁶JOHN KOTTER, op cit, p. 57

* ⁷Gilbert Richard MBALA, Le management situationnel, op cit, http:// www.lecse.qc.ca

* ⁸ Ibid

* ⁹ Ibid

* ¹⁰ Henry BOURGOIN, L'Afrique malade du management, Editions Jean PICOLLEC, Paris 1984, p. 37

* ¹¹ Ibid

* ¹² Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 232

* ¹³ Abraham MASLOW Cité par Henry BOURGOIN, L'Afrique malade du management, Editions Jean PICOLLEC, Paris 1984, p. 182

* ¹⁴ Frederick HERZBERG, Motivation and personality, Gateway ed., Chicago 1954, cité par Henry BOURGOIN, p. 184