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La fonction formation dans les entreprises en Côte d'Ivoire: etat des lieux et recommandations( Télécharger le fichier original )par Michaël Kouadiani Université d'Abidjan Cocody - DESS 2001 |
Quand on parle de stratégie de l'entreprise, on vise effectivement l'avenir de l'entreprise. En effet, la stratégie concerne la définition des orientations futures de l'entreprise et l'allocation de ressources nécessaires à l'atteinte de ces objectifs.Parmi ces ressources, l'on mentionne les hommes qui, en réalité ne peuvent être utiles que s'ils sont formés. La formation contribue ainsi fortement à la réalisation de la stratégie de l'entreprise.1 - L'acquisition de la culture de l'entreprise Toute entreprise ou groupe humain a une culture qui lui est propre. Au fil des années, l'entreprise s'est forgée un ensemble d'hypothèses fondamentales, de croyances qui lui ont permis de s'adapter à son environnement comme de favoriser l'intégration de ses membres4(*) . Ainsi, chaque entreprise a des caractéristiques culturelles spécifiques qui résultent de son histoire, de ses métiers, de ses valeurs. C'est pourquoi, THEVENET soutient que « la culture d'entreprise recouvre une réalité de l'organisation correspondant aux références construites par l'entreprise durant son histoire et qui déterminent en partie son fonctionnement ». On le constate, un salarié qui intègre une structure fait irruption dans un milieu qu'il connaît peu ou même pas du tout. Aussi, faut-il que ce dernier comprenne la culture de l'entreprise à laquelle il appartient afin de répondre au mieux par son travail aux attentes de son employeur. Il est clair que l'entreprise voudrait nécessairement que son salarié soit converti à l'identité de l'entreprise pour l'uniformisation des actes et attitudes dans l'entreprise. Pour ce faire, la formation va intervenir comme un instrument d'acquisition de la culture de l'entreprise sous forme d'actions de formation à l'endroit des salariés nouvellement recrutés. Il convient de faire remarquer que de nombreux centres de formation créés par les entreprises répondent à cet objectif qui consiste en la facilitation du passage du milieu éducatif au milieu professionnel. 2 - La facilitation des projets d'investissement La réalisation et la réussite des projets de changement ou d'investissement dans une entreprise (projets de modernisation d'un équipement, projets commerciaux, projets organisationnels, projets d'informatisation...) dépendent dans des mesures variables de la réunion en temps opportun de compétences professionnelles spécifiques5(*).En outre, l'on sait que les projets correspondent à des choix volontaristes retenus par l'entreprise. Aussi s'avère-t-il nécessaire qu'au moment de la préparation et des études préliminaires, de la réalisation desdits projets, la composante formation soit prise en compte. Cela voudrait signifier que la formation soit intégrée dans les stratégies que l'entreprise met en oeuvre pour maintenir le cap de la compétitivité. La formation est alors une activité qui se veut contributive à part entière des choix que fait l'entreprise. Prise en compte, elle se donne comme un précieux instrument accompagnateur, facilitateur de la réussite des projets ou des investissements que réalise l'entreprise. C'est pourquoi, il ne suffit pas qu'un investissement soit diligenté par le meilleur technicien pour qu'il offre les résultats attendus. Dans bien des cas, l'absence d'implication au démarrage du volet formation peut aboutir à des conséquences indésirables et fâcheuses, car les sommes englouties se perdraient par la négligence fautive des pilotes du projet. La formation demeure alors l'un des meilleurs moyens de réussite d'un projet.
ASPECTS PRATIQUES DE LA FONCTION FORMATION DANS LES ENTREPRISES EN COTE D'IVOIRE Pour réussir, une politique de formation, ne doit être séparée ni de la connaissance profonde, ni de la stratégie d'une entreprise, d'une organisation. Sinon, on tombe vite dans "la formation récompense", "la formation pactole", "la formation oeuvre sociale molle". Aussi pour saisir le fonctionnement de la fonction formation dans les entreprises en Côte d'ivoire, il faut présenter les résultats de l'enquête réalisée et les analyser. Après quoi suivront des recommandations pour améliorer la fonction formation. CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE Il est question dans ce chapitre de présenter et d'analyser les résultats de l'enquête. Cependant, il convient d'abord d'indiquer comment les informations ont été obtenues. Pour atteindre l'objet de l'étude, il est apparu nécessaire de procéder par une enquête comme technique de recherche. En effet, la recherche documentaire seule ou encore l'observation directe n'offraient pas la possibilité de saisir dans sa globalité la fonction formation. En outre, l'étude concernant plusieurs entreprises, un questionnaire et souvent des entretiens formels ou informels ont eu lieu. De façon précise, le questionnement a permis de mesurer les diverses étapes ou phases du processus de l'ingénierie de la formation. Il faut également préciser que le guide d'entretien utilisé a été organisé autour de six (6) thèmes comprenant trente quatre (34) items. Le guide d'entretien de six (6) pages pouvait paraître long. Cependant, il a été certainement nécessaire et fort utile pour rendre compte de la richesse de l'expérience de chaque entreprise. Il faut aussi préciser que l'enquête réalisée a porté sur une population de douze (12) entreprises installées en Côte d'Ivoire à compter de la mi-septembre à début décembre 2000. Cela dit les tableaux qui suivent, présentent les résultats de l'enquête en prenant soin de donner une signification aux données recueillies et chiffrées afin de parvenir à une meilleure compréhension du sujet. C'est également le lieu de préciser que les informations recueillies sont relatives à la politique de formation, à l'encadrement et la formation, au recensement des besoins de formation, à la construction du plan de formation, à l'appel d'offre et à la réalisation de la formation et enfin au suivi et évaluation de la formation. 1- La politique de formation La politique de formation permet de s'assurer au sein de l'entreprise de la convergence des efforts de chaque acteur. Elle offre à la fonction formation la possibilité d'avoir une vision claire de ce qu'on attend d'elle. C'est aussi elle qui précise les principes d'organisation à respecter et aborde les conditions de réussite de la formation. En outre, elle favorise une prise de décision plus raisonnée et efficace pour l'entreprise en général. Ainsi, les items n° 1 à 6 éclairent sur l'intérêt de l'élaboration et la diffusion de la politique de formation au sein des entreprises ayant subi l'enquête. Tableau n°2 : Directives pour la formation
Source : L'auteur Tableau n°3 : Elaboration de la politique de formation
Source : L'auteur Tableau n°4 : Stratégie pour la construction de la politique de formation
Source : L'auteur Tableau n°5 : La connaissance de la politique de formation
Source : L'auteur Tableau n°6 : Les buts de la formation
Source : L'auteur l'item n°1 renseigne sur le rôle de la direction générale dans le montage de la politique. Les entreprises estiment à 75% que le service formation reçoit des orientations à cette fin. 25% par contre indiquent ne pas recevoir d'indications venant de la direction. S'agissant de l'élaboration de la politique, l'item n°2 indique que pour la majeure partie des entreprises (67%), c'est une activité qui relève de la direction des ressources humaines. 25% autres affirment que cette tâche est attribuée au service formation. Seulement 8% soutiennent que c'est l'affaire de la direction générale. A l'item n°3 relatif à la stratégie adoptée pour construire la politique de formation, il ressort que les pratiques sont diverses. Ainsi, 33% des entreprises affirment partir des besoins exprimés par les différents services tandis que 25% construisent leur politique grâce aux objectifs généraux de la direction générale et 17% se réfèrent plutôt aux dysfonctionnements constatés dans l'entreprise. Mais, il faut noter tout de même que 25% c'est-à-dire le quart des entreprises ne donne aucune réponse. Cela est quelque peu étonnant. L'item n°4 concerne la connaissance de la politique de formation par les acteurs de la formation. Cette question a donné les réponses suivantes: 75% des entreprises affirment que la politique de formation est ignorée tandis seulement 25% soutiennent que les différents acteurs ont connaissance de la politique. Il faut noter cependant que sur ces 25%, très peu sont capables d'indiquer les canaux de diffusion de la politique de formation. En effet, seul le ¼ précise les moyens de diffusion. L'item n°5 interrogeait sur les buts de la formation. Relativement à cette préoccupation, 92% des entreprises affirment faire de la formation en cours d'emploi dans l'optique du perfectionnement du personnel. Et 8% visent l'adaptation du personnel c'est-à-dire l'harmonisation des pratiques. Enfin à l'item n°6 la question posée était de savoir si pour les entreprises la formation est perçue comme un instrument de la stratégie de l'entreprise. A cette interrogation 92%, c'est-à-dire presque la totalité répondent par l'affirmative et seulement 8% soutiennent le contraire. Au total, ces six questions permettent de soutenir que la formation est l'affaire de quelques personnes (les patrons) qui d'ailleurs n'offrent pas la possibilité au personnel d'être suffisamment informé sur la formation et de partager les mêmes objectifs que la direction générale. En outre, les acteurs concernés par la formation étant nombreux car elle est une fonction partagée, il est nécessaire que chaque acteur sache bien ce que l'on attend de lui. Ce qui n'est malheureusement pas le cas. Dès lors comment peut-elle être un instrument stratégique pour l'entreprise ? 2- L'encadrement et la formation L'encadrement est pour une grande proportion influent dans la réussite de l'activité de formation. En effet, de la nature de sa collaboration dépendra la qualité des prestations du service formation, prescripteur et gérant d'actions de formation. Il est évident que les managers sont ceux qui disposent du pouvoir d'autoriser ou de refuser le changement souhaité par la formation. Dès lors, il s'agit d'apprécier les rapports de la hiérarchie opérationnelle ou immédiate avec le service formation en matière de développement des compétences des salariés dont elle répond. Ainsi, les items n° 7, 8, 9, 10, 11 et 12 permettent d'en avoir une idée nette. Tableau n°7 : Formation et stratégie de l'entreprise
Source : L'auteur Tableau n°8 : Encadrement et formation
Source : L'auteur Tableau n°9 : Existence d'un groupe formation
Source : L'auteur Tableau n°10 : La composition du groupe formation
Source : L'auteur Tableau n°11 : Le rôle du groupe formation
Source : L'auteur Tableau n°12 : Relation service formation/ groupe formation
Source : L'auteur Tableau n°13 : L'appréciation du groupe formation
Source : L'auteur L'item n°7 qui concerne le rôle de l'encadrement dans la formation donne les réponses suivantes : 66% des entreprises indiquent que l'encadrement travaille au recensement des besoins de formation des agents qui se trouvent sous son autorité directe. On note aussi que 18% des entreprises affirment en ce qui les concerne que l'encadrement intervient uniquement pour assurer la formation interne dans le cadre des actions de formation spécifiques à leur structure. Néanmoins, on rencontre 17% de non réponses. C'est la preuve qu'un nombre non négligeable d'organisation ne sait pas à quoi sert la hiérarchie immédiate en matière de formation. L'item n°8 est relatif à l'existence d'un groupe formation au sein de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un groupe composé de divers managers qui oeuvrent à la réalisation des missions générales de la formation. C'est la dimension éclatée et partagée de la formation. La moitié des structures (50%) répond que ce groupe n'existe pas chez elle tandis que 42% soutiennent que cette cellule existe en leur sein et seulement 8% demeurent sans réponse. A l'item n°9 qui renseigne sur la composition du groupe formation, il a été donné de se rendre compte que 58% des entreprises sont incapables de donner une réponse. Ainsi, seules 17% indiquent que ce groupe est composé uniquement des chefs de service et 25% affirment par contre que le groupe est constitué de cadres chefs de service ou non issus des différents services que comprend l'entreprise. L'item n°10 informe sur le rôle du groupe formation. Tandis que 17% des entreprises lui confient le suivi de tout le processus de formation ; les autres reconnaissent seulement à ce réseau, un rôle de formation des agents (8%), d'identification des besoins de formation (8%), d'élaboration du plan de formation (8%). Cependant, on enregistre 59% de sans réponses ; ce qui est tout de même significatif. L'item n°11 parle des relations du service formation avec le groupe formation. Nonobstant 58% de sans réponses à la question posée, 41% des entreprises affirment que le groupe formation bénéficie de l'appui du service formation pour jouer pleinement sa partition c'est-à-dire remplir sa mission. S'agissant de l'item n°12 relatif à l'appréciation qui est faite du fonctionnement du réseau de formation, on enregistre encore un nombre important de sans réponses (52%). Quant aux autres réponses recueillies, on note 25% pour la mention très bien, 8% pour la mention bien et 8% autres pour la mention assez-bien. En somme, on voit aisément que les managers sont très peu mobilisés en matière de formation. Ce qui pourrait constituer un handicap pour la qualité des services rendus par le département formation. Il est évident que dans une telle hypothèse, ce dernier aura du mal à faire comprendre, connaître et accepter son existence et surtout sa finalité auprès de ses usagers. 3- Le recensement des besoins de formation Préalablement à la construction du plan de formation, il est impératif de rechercher et de maîtriser les écarts ou les manques à combler par la formation. Aussi, l'objectif ici est d'identifier les interventions qui sont à la base du montage du plan de formation. Cela sera possible grâce aux items n°13 à 18. Tableau n°14 : Les acteurs du recensement des besoins
Source : L'auteur Tableau n°15 : Les outils de recensement
Source : L'auteur Tableau n°16 : La nature des besoins
Source : L'auteur Tableau n°17 : Précautions à l'inscription d'une action de formation
Source : L'auteur Tableau n°18 : La décision de l'inscription à une action de formation
Source : L'auteur Tableau n°19 : La hiérarchisation des besoins
Source : L'auteur A l'item n°13, il s'agit de connaître les acteurs qui interviennent au niveau du recensement des besoins de formation. Pour 50% des entreprises, le recensement est l'oeuvre conjointe des salariés, de l'encadrement et du service formation. 34% estiment en revanche que l'encadrement et le service formation seuls interviennent au recensement des besoins de formation quand 8% affirment que c'est exclusivement l'affaire du service formation et des salariés et même 8% confient le recensement des besoins à la direction générale. L'item n°14 concerne les outils utilisés pour le recensement des besoins de formation. Ici, les entreprises trouvent respectivement que les besoins sont recensés à partir des réunions (17%), des entretiens individuels (42%), des entretiens collectifs (25%) et d'autres moyens tels que les catalogues laissés à la disposition des salariés (8%). On enregistre néanmoins 8% de sans réponses. L'item n°15 vise à faire savoir les besoins qui sont susceptibles d'être pris en compte par la formation. A 84% les entreprises soutiennent que le recensement des besoins prend en compte aussi bien les besoins individuels que les besoins collectifs. Pour d'autres encore, (8%) ce sont uniquement les besoins collectifs qui sont exigés et pour les 8% restantes ce sont les besoins individuels. A L'item n°16, il est question de savoir si des précautions sont prises avant l'inscription d'un salarié à une action de formation. Notamment en ce qui concerne les préréquis. A cette interrogation, 92% des entreprises répondent qu'elles prennent en considération les préréquis tandis que seulement 8% répondent non. Quant à l'item n°17, il concerne la responsabilité de la décision quand il s'agit d'inscrire un salarié à une action de formation. Pour 50% des entreprises, cette responsabilité ressort du supérieur hiérarchique. 34% par contre disent qu'il s'agit de la responsabilité conjointe du responsable formation, du supérieur hiérarchique et du salarié. Néanmoins d'autres encore confient cette tâche au salarié lui-même (8%). Enfin, à cette quête on dénombre aussi 8% de sans réponses. Pour ce qui est de l'item n°18, son but est d'informer sur les critères privilégiés pour hiérarchiser les besoins recensés. Pour la moitié (50%) des entreprises, la hiérarchisation est faite grâce aux orientations de l'entreprise. Certaines représentant (17%), les besoins sont plutôt hiérarchisés à partir des priorités des services. Cependant, on remarque qu'à cette question il y a 33% de sans réponses. En définitive, l'on a constaté que les entreprises procèdent presque toutes au recensement des besoins de formation avant de monter leur plan de formation. Cependant, une bonne partie de celles-ci travaille à tâtons. En effet, les pourcentages souvent élevés de sans réponses est assez révélateur. Il est également difficile de soutenir en ce qui concerne les entreprises qui ont fourni des réponses qu'elles possèdent une démarche cohérente de recensement des besoins. 4- La construction du plan de formation Les items n°19, 20, 21, 22 et 23 sont relatifs aux actes posés et aux variables prises en compte pour la construction du plan de formation. Un plan de formation doit être construit efficacement et ce, en rapport avec les problèmes prioritaires de l'entreprise et les moyens que celle-ci possède. En outre, pour qu'il ait la chance d'être agrée par la commission chargée de l'agrément des actions de formation du FDFP, il doit être respectueux de certaines règles. Tableau n°20 : Plan de formation et objectifs
Source : L'auteur Tableau n°21 : Précaution au montage d'un plan de formation
Source : L'auteur Tableau n°22 : La durée de réalisation du plan de formation
Tableau n°23 : Les contraintes financières de la formation
Source : L'auteur Tableau n°24 : Formation et mémoire de l'entreprise
Source : L'auteur L'item n°19 concerne la relation qui existe entre le plan de formation et les objectifs opérationnels de l'entreprise. Les entreprises soutiennent à 92% que leur plan de formation sont montés à partir de leurs objectifs opérationnels. Seulement 8% d'entre elles affirment le contraire. A l'item n°20, l'on interroge sur les dispositions prises au montage du plan de formation. Il s'agit de savoir si, à ce stade l'entreprise est habitée par un souci de partage égalitaire des actions de formation entre les différents services ou encore entre les diverses catégories du personnel. Les avis sont très partagés à ce niveau. Ainsi 25% des entreprises affirment que la recherche d'équilibre n'est pas leur préoccupation. Au contraire de ces dernières, 42% disent avoir un souci d'équilibre des actions de formation entre les différents services et 25% parlent plutôt d'équilibre entre les diverses catégories de salariés. Ici encore, on note 8% de sans réponse. L'item n°21 concerne la durée de réalisation du plan de formation. Pour 83% des entreprises le plan de formation se réalise sur un temps d'une année. Les autres répondent que la réalisation de leur plan s'étale sur une période de deux ans. Elles représentent 17%. L'item n°22 interroge sur les contraintes budgétaires du service formation. 92% des entreprises indiquent que leur plan de formation est très respectueux de l'enveloppe budgétaire consacrée à la formation notamment les 1,2% de la masse salariale. Néanmoins, 8% d'entre elles affirment que l'entreprise n'est pas braquée sur le montant exact des 1,2% de la masse salariale au moment de la construction du plan de développement. L'item n°23 est relatif à l'archivage des actions de formation initiées par le service formation. Répondant à cette question, 92% des entreprises affirment que les actions de formation initiées sont archivées. En effet, elles justifient leur propos par le fait qu'une telle attitude permet d'avoir une sorte de mémoire de référence. Il y a seulement 8% qui n'éprouvent pas le besoin de conserver les actions. En conclusion, on constate qu'au niveau de la construction du plan de formation, les entreprises adoptent dans leur quasi totalité le court terme pour la réalisation de leur plan de formation. Sans doute l'obligation annuelle de déposer les plans de formation y est pour beaucoup. Au surplus, cela pourrait expliquer la propension pour les entreprises de faire de la formation uniquement un moyen de perfectionnement des salariés. Or, il serait aussi intéressant de penser la formation comme outil d'accompagnement et de facilitation des changements, des projets. 5- Appel d'offres et réalisation de la formation Dans cette partie, l'objectif à terme est de connaître les dispositions prises par le service formation pour réussir la réalisation du plan agrée par les structures du FDFP. Ce sont les items n°24 à 27 qui permettront de saisir les pratiques en la manière. Tableau n°25 : Stratégie pour la réalisation des actions de formation
Source : L'auteur Tableau n°26 : Le choix de l'organisme de formation
Source : L'auteur Tableau n°27 : Rapports service formation / organismes de formation
Source : L'auteur Tableau n°28 : Le choix des outils pédagogiques
Source : L'auteur L'item n°24 renseigne sur la stratégie adoptée pour la réalisation des actions de formation par le service formation. A cette question, 59% des entreprises soutiennent que ce service procède par appel d'offres à l'endroit des opérateurs de formation. 25% affirment faire une consultation restreinte des opérateurs travaillant dans le domaine intéressé tandis que 8% partent d'un tri à partir de la base de données constituée (prospectus et catalogues des opérateurs à elles envoyées) et enfin 8% demeurent sans réponses. L'item n°25 concerne les critères retenus pour choisir l'organisme de formation. Pour 25% des entreprises, le critère retenu est l'habilitation de l'opérateur par le FDFP. Pour d'autres encore représentant 41%, c'est la qualité et le coût de la prestation de service qui constituent les critères. Par ailleurs, 17% sont fascinés par la notoriété de l'organisme de formation. Les 17% restants n'ont fourni aucune réponse à offrir à cette interrogation. A l'item n°26, l'objet de la quête était de savoir si en général l'entreprise collabore toujours avec le même opérateur de formation. Les entreprises affirment à 25% qu'elles collaborent toujours avec le même opérateur de formation. Cependant, 75% d'entre elles répondent négativement à l'interrogation. Pour elles, cela a l'avantage d'éviter de créer des familiarités qui pourraient influencer la qualité de la prestation. En outre, elles ne souhaitent pas collaborer toujours avec le même opérateur pour bénéficier des atouts d'autres opérateurs. L'item n°27 quant à lui, interroge sur le choix des outils pédagogiques utilisés lors des sessions de formation. 75% des entreprises laissent toute latitude aux opérateurs de formation de choisir les outils pédagogiques. Tandis que 8% se réservent cette faculté. Les autres représentant 17% penchent plutôt pour un choix fait conjointement par l'entreprise et l'opérateur. Au total, on peut soutenir que l'appel d'offres et la réalisation de la formation sont globalement menés de manière acceptable. Toutefois, il faut indiquer que la liberté laissée aux opérateurs de formation pour le choix des instruments pédagogiques peut avoir des revers négatifs sur l'assimilation de la formation par les stagiaires. En effet, l'organisme de formation peut choisir des outils qui rendent difficile la réception du message. 6- Le suivi et l'évaluation de la formation Ce sont les items n°28, 29, 30, 31, 32, 33 et 34 qui vont permettre de vérifier comment sont faits le suivi et l'évaluation des actions de formation. Tableau n°29 : La responsabilité du suivi de la formation
Source : L'auteur Tableau n°30 : Instruments pour l'évaluation de la formation
Source : L'auteur Tableau n°31 : Le contrôle de la qualité de la formation dispensée
Source : L'auteur Tableau n°32 : Etat d'avancement des orientations assignées à la formation
Source : L'auteur Tableau n°33 : L'évaluation des formations
Source : L'auteur Tableau n°34 : Aptitudes à identifier les problèmes réglés par la formation
Source : L'auteur Tableau n°35 : L'appréciation du transfert en situation de travail
Source : L'auteur L'item n°28, informe sur les personnes responsables du suivi de la formation. Les entreprises indiquent à 42% que cette tâche est dévolue au directeur des ressources humaines. Pour 33% encore, c'est l'oeuvre du chef hiérarchique. Enfin, 25% pensent que c'est le travail du responsable formation. A l'item n°29, renseigne sur les instruments utilisés pour évaluer les résultats la formation. 67% des entreprises disent qu'elles ne disposent pas de procédure systématique et d'outils pour évaluer les résultats atteints par la formation. Tout de même 33% attestent en posséder. L'item n°30 vise à savoir si les entreprises contrôlent la qualité des prestations des opérateurs de formation. A cette question, 75% des entreprises soutiennent avoir un retour d'information organisé sur la qualité des prestations des organismes de formation auxquels elles font appel pour assurer leurs formations. Par contre, 25% des entreprises reconnaissent qu'elles ne disposent d'information sur la qualité des prestations des formateurs. L'item n°31 est relatif à l'état d'avancement des orientations données à la formation. 58% des entreprises font connaître qu'elles ne disposent pas d'un tableau de bord de formation qui rend compte de l'état d'avancement de la réalisation des orientations politiques de la formation. Seules 42% affirment le contraire. Quant à l'item n°32, il concerne l'évaluation des actions de formation réalisées. On enregistre que 67% des entreprises procèdent systématiquement à la l'évaluation de toute action de formation réalisée. Alors que 33% de celles-ci affirment ne pas y procéder. L'item n°33 informe sur l'aptitude des entreprises à identifier les problèmes réglés par la formation. A cette question, 75% des entreprises répondent être capables de le faire. Mais on note aussi que 25% ne répondent pas à la question posée. Enfin à l'item n°34 éclaire sur les référentiels utilisés pour soutenir qu'une formation a été une réussite ou a été un échec. 42% des entreprises disent qu'elles se réfèrent à l'observation en situation de travail. D'autres représentant 42% affirment partir des fiches dites d'évaluation qualité et efficacité de formation quand enfin 16% ne donnent aucune réponse à la question. En définitive, on se rend compte que l'évaluation des formations est dans l'ensemble une activité que rechignent les entreprises. En effet, l'évaluation reste au stade des questions posées aux participants tout juste après une session de formation. Dès lors, on peut affirmer que les formations sont très peu évaluées. Au demeurant, les lignes suivantes tenteront de donner quelques explications aux défaillances rencontrées dans le fonctionnement de la fonction formation. II - EXPLICATIONS DES DEFAILLANCES RENCONTREES DANS LE FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION FORMATION La fonction formation dans les entreprises en Côte d'Ivoire fonctionne partiellement. Cela peut s'expliquer par des raisons diverses. Ici, il sera fait cas de quelques dysfonctionnements majeurs qui se résument pour l'essentiel en l'absence d'outils pour la formation, en l'inaction de l'encadrement en matière de formation et à la place de la formation dans l'organisation structurelle de l'entreprise. 1- L'absence d'outils efficaces pour la formation La formation en entreprise pour être efficace suppose nécessairement des outils, des supports de travail utilisés par le service formation au cours du processus de l'ingénierie de la formation. En fait, ces outils sont utiles pour recenser les besoins de formation, pour suivre la réalisation de la formation, pour évaluer la formation...etc. Dans le domaine des ressources humaines, on rencontre de nombreux outils de travail. Ces derniers sont élaborés par les entreprises en fonction de leurs particularités et en fonction de leurs visées en matière de formation. L'enquête a montré que les entreprises confectionnent rarement des outils de travail. Ainsi, pour le recueil des besoins de formation elles utilisent pour la plupart des catalogues de formation. Souvent, la phase de recueil de besoins se confine soit au choix d'actions de formation fait unilatéralement par la direction générale ou par le responsable des ressources humaines. En réalité, la formation gérée de cette manière signifie que la fonction formation en entreprise manque de compétences pour élaborer et adopter des outils efficaces pour le compte du service formation. En effet, on ne peut faire de la formation un pilier du développement de l'entreprise, si on a du mal à identifier les handicaps des salariés. Ou encore, si on ne peut connaître à tout moment les efforts déjà réalisés ou restant à faire pour atteindre l'objectif final c'est-à-dire les objectifs confiés à la formation. Par ailleurs, l'enquête a permis de savoir que le département des ressources humaines qui est l'instigateur de la politique comme l'affirment les entreprises, ne possède pas lui-même des instruments pour recueillir les attentes des salariés, connaître les motivations du personnel, en somme pour définir des objectifs. Cela signifie que le défaut d'outils n'est pas seulement constaté au niveau du service formation, mais on le retrouve aussi au niveau de la direction des ressources humaines. Dès lors, la formation risque d'être un échec car les clients internes de la formation la verront comme une activité superflue, encombrante, sans intérêt. Elle restera alors l'affaire de quelques individus qui auront pour objectif unique d'améliorer leurs parcours individuels. En ce cas, la formation ne profitera pas à l'entreprise elle-même. Ce qui a pour conséquence de conforter les directions générales dans leurs opinions erronées quand celles-ci considèrent la formation comme une source de revendications de salaires, de promotion...etc. 2- La passivité de l'encadrement en matière de formation L'encadrement ou la hiérarchie opérationnelle dans une organisation joue un rôle primordial. C'est le corps des managers. Or, on le sait , le manager est le pilote de l'unité de travail dont il est responsable. A ce titre, il est le gestionnaire du développement des compétences, du changement qualitatif de son équipe. D'où l'intérêt de s'appuyer sur lui en matière de formation. Si, pendant l'enquête, certaines entreprises ont soutenu que l'encadrement intervenait en matière de formation notamment en ce qui concerne le recueil des besoins ; il convient de noter que le rôle de l'encadrement ne saurait se limiter à cette tâche car il a une place plus grande dans le processus de l'ingénierie de la formation. L'enquête a donc révélé que la hiérarchie opérationnelle n'est pas utilisée de manière stratégique. En effet, les groupes formation ou réseaux formation qui sont des appuis nécessaires au déploiement de l'activité formation sont difficilement retrouvés au sein des entreprises. D'ailleurs, dans les rares cas où on les rencontre leur organisation et fonctionnement témoignent moins de leur efficacité. L'encadrement pour être utile doit savoir concrètement ce qui est attendu de lui et également être appuyé par le responsable formation. Ce qui n'est pas le cas. En effet, ce n'est pas tout de posséder l'outil de travail le plus performant, mais il faut savoir s'en servir. L'encadrement peut apporter beaucoup à la formation. Ainsi, il pourra être utile dans la diffusion des objectifs de la politique de formation, dans le montage du plan de formation, dans la réalisation de la formation et surtout dans le suivi et l'évaluation de la formation. C'est là, tout l'intérêt de l'institution du réseau d'acteurs que A. MEIGNANT appelle le chaînage. L'objectif est d'impliquer largement par des méthodes incitatrices, les acteurs stratégiques de l'entreprise. Bien entendu ceux-ci seront utiles au service formation si ce dernier est capable de concevoir un cadre propice de collaboration en ayant en idée que la fonction formation doit être de plus en plus partagée pour rendre la formation efficace. 3- La place mitigée de la formation dans l'organisation structurelle de l'entreprise L'enquête réalisée a permis de faire le constat suivant : les services formation autonomes sont rares au sein des entreprises implantées en Côte d'Ivoire. Quelles analyses suscitent cet état de fait ? Avant tout, une précision s'impose. Il n'est nullement de notre intention de soutenir que toutes les entreprises quelle que soit leur taille doivent avoir un service formation. L'idée sous-tendue est que, si les entreprises désirent faire de la formation continue, il faut qu'elles se donnent les moyens de leur politique. Or, on a constaté qu'en dépit de l'affirmation nette et sans ambages que la formation est un instrument de la stratégie de l'entreprise, le développement des compétences est confié aux services administratifs et dans le meilleur des cas aux services ressources humaines. Il faut dire que l'absence d'un service formation détaché avec une marge de manoeuvre suffisante porte préjudice à l'efficacité de la formation en entreprise. En effet, la formation fait appel à des activités techniques et exigeantes. Ces activités sont pour l'essentiel techniques en ceci qu'elles exigent que ce soient des professionnels, c'est-à-dire des personnes ayant bénéficié d'une formation spécifique qui dirigent ces activités. Aussi, faut-il se connaître en ingénierie de la formation. Elles sont également exigeantes car nécessitant qu'on y consacre du temps. Dès lors, on ne peut laisser l'activité de formation à un responsable administratif ou à un responsable des ressources humaines qui a de nombreuses activités déjà. Sauf si, celui-ci est appuyé par un personnel qui sache faire. Ainsi, s'infère t-il que l'activité de formation n'est pas menée avec beaucoup d'attention dans la plupart des entreprises en raison du peu de temps consacré à celle-ci ; le personnel qui s'en est chargé est souvent occupé à d'autres taches aussi exigeantes. Au surplus, la formation supposant une présence attentionnée, doit être exercée par plusieurs acteurs. Ce qui est loin d'être le cas. Par ailleurs, les entreprises qui possèdent un service formation donnent de voir que ce dernier manque de personnel. En effet, le service formation se résume en la personne du responsable formation alors que les effectifs sont souvent très importants. En outre, les services formation manquent de moyens de travail. Les moyens logistiques que sont l'outil informatique et les composantes font défaut alors que les entreprises affirment toutes archiver les activités de formation. Il y a aussi l'absence de moyens de déplacement quand on sait qu'un responsable formation est amené à se déplacer très souvent pour suivre les sessions de formation, rencontrer les organismes de formation, rencontrer les conseillers de formation...etc. Au total, on peut difficilement avancer que la formation est efficacement gérée dans l'ensemble des entreprises en raison de la place qui est faite à la formation au sein des structures organisationnelles de celles-ci.
CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS POUR UNE AMELIORATION DE LA FONCTION FORMATION « Tous les professionnels du personnel et de la formation affirment que la formation est l'un des moyens d'action privilégiés sur lesquels peut s'appuyer une politique de gestion des ressources humaines ». Pourtant, les pratiques des entreprises sont loin de confirmer cette articulation entre formation et gestion des ressources humaines. En réalité, comme toutes les fonctions (personnel, commercial, gestion administrative et financière...) de l'entreprise, la formation est aussi un corps technique de métier qui fait appel à des atouts techniques et à des atouts managériaux pour tenir toute sa place au coeur de la nouvelle gestion des ressources humaines. En outre, la constitution d'un corps de professionnels de la formation serait énormément bénéfique à la fonction formation. I - LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LA TECHNICITE DE LA FONCTION La fonction formation est une activité à part entière qu'on pourrait exercer difficilement à titre temporaire ou en dilettante. Elle exige des compétences particulières. Dès lors les suggestions qui suivent s'adresseront en principal aux entreprises. Cependant, il faut prendre en compte aussi les autres acteurs de la formation que sont le FDFP et les opérateurs de formation qui ont une influence sur la qualité des prestations de la fonction formation en entreprise. 1- A l'endroit des entreprises Pour plus de clarté, les propos qui suivent s'adresseront respectivement à la direction générale, à la direction des ressources humaines et au département formation.
Cette structure ne se retrouve pas dans toutes les entreprises de l'échantillon d'étude. En effet, sur la douzaine d'entreprises visitées, seulement cinq (5) possèdent un service formation comme l'illustre le tableau suivant. Tableau n° 36 : Existence d'un service formation
TOTAL
Source : L'auteur L'enquête a révélé que même là où il était rencontré des services formation, la démarche d'ingénierie de la formation faisait défaut. Aussi les recommandations qui suivent, intéressent la quasi-totalité de l'échantillon. D'abord, il faut que les entreprises qui reconnaissent toutes, la formation comme un levier du développement de l'entreprise admettent que la formation des salariés est une activité méthodique. C'est pourquoi, il importe d'adopter la démarche de l'ingénierie de la formation. Cela signifie qu'avant de former, il faut au préalable faire une étude des situations de travail, des postes de travail. Il y a des étapes que le responsable formation doit prendre soin de bien marquer. En effet, il ne faut pas former pour former. D'un autre abord, il faut que le service chargé de la formation élabore et fasse adopter par l'ensemble des partenaires internes de la formation des outils de travail. Il serait présomptueux de proposer ici des outils de travail qui auront vocation à s'appliquer à toutes les entreprises. En réalité, les outils de travail dans le domaine de la formation en entreprise sont nombreux et divers. C'est pourquoi, nous préconisons l'élaboration ou l'utilisation des instruments qui soient pertinents pour son milieu. Aussi, faut-il tenir compte de toutes les particularités de son organisation (taille, secteur d'activité, catégorie professionnelle de la majorité des salariés...etc.) pour choisir les outils adaptés à sa situation. Le responsable formation doit songer à utiliser des outils de travail qui soient facilement manipulés et manipulables par la hiérarchie immédiate. 2- A l'endroit du fonds de développement de la formation professionnelle Parlant du contexte de la formation continue en Côte d'Ivoire, il a été présenté les missions principales de cette structure. Parmi celles-ci, on a pu noter que le FDFP avait une mission d'information d'appui et de conseils auprès des entreprises cotisantes. De plus, il est fait à l'occasion de l'agrément des plans soumis au FDFP, le contrôle et l'évaluation des projets de formation. Le rôle d'assistance du FDFP est beaucoup plus intentionnel qu'une réalité. En effet, l'entretien avec les entreprises a révélé que les visites des conseillers de formation sont rares et souvent même inexistantes. Cet état de fait crée des conséquences fâcheuses pour la valorisation des ressources humaines. C'est pourquoi, il convient que le FDFP revoit son assistance ou du moins la rendre plus physique. En réalité, les entreprises affirment recevoir quelques fois du courrier du FDFP. Dès lors, il nous est loisible de faire des suggestions allant dans le sens du renforcement de l'appui du FDFP aux entreprises cotisantes. Celles-ci peuvent être faites à plusieurs niveaux. En ce qui concerne le sens stricte FDFP - entreprise, il faut reconnaître qu'en dépit de l'avancée considérable du nombre des actions de formation, la fonction formation au sein des entreprises connaît des difficultés techniques. Ces difficultés viennent en pratique du refus des directions générales de faire de la formation réellement ; elles sont réfractaires aux suggestions de leur fonction formation. Aussi, même si le FDFP n'a pas le rôle d'obliger les entreprises, il pourrait attirer l'attention de celles-ci sur l'intérêt de la formation à travers des missives aux entreprises cotisantes qui ne déposent pas de plans. Il pourrait aussi traduire son assistance par des missions ou visites en entreprises ponctuées par des séances de travail avec les directions générales, des ressources humaines et de la formation quand ces dernières existent. Dans le cas contraire, il pourrait suggérer leur création. Surtout, cette suggestion doit être prioritairement faite en direction des entreprises qui ne déposent pas de plan de formation depuis quelques années. Dans un second temps, il faut que le FDFP informe largement les fonctions formation sur les chances de succès de l'agrément de leurs plans. En effet, on a pu s'entendre dire lors de l'enquête que beaucoup d'actions de formation sont rejetées par la commission chargée de l'agrément des plans. Les raisons sont variées. Mais l'essentiel tourne autour du défaut d'habilitation des opérateurs de formation. Or, pour éviter de telles déconvenues, il aurait été plus simple que le FDFP communique à ses partenaires que sont les entreprises ; la liste des cabinets agréés chaque année, des cabinets nouvellement habilités et ceux qui perdent leur habilitation pour diverses raisons connues du seul FDFP. Sans doute, cela aura pour avantage de permettre aux services formation de faire un bon choix lorsqu'ils font leurs appels d'offres. Ce qui est déconcertant, c'est qu'une bonne action de formation soit refusée parce que l'organisme de formation n'est pas habilité. D'un autre côté, il faut que le FDFP mette des garde-fous quant aux changements ultérieurs d'opérateurs de formation. En effet, cette technique peut favoriser les marchandages ; choses qui agissant sur la qualité de la formation influence négativement la productivité des travailleurs et par, l'effet boule de neige engendre des externalités négatives sur l'économie nationale. En troisième lieu, il faut attirer l'attention du FDFP sur le contrôle des actions de formation agréées. A ce niveau, le FDFP doit veiller à ce que ce contrôle ne souffre d'aucune légèreté. C'est le contrôle qui permettra aux entreprises d'être sérieuses en matière de formation. Il ne faut pas remplir les fiches justificatives d'action de formation terminée dans l'unique but de récupérer son crédit formation. Enfin, en ce qui concerne l'organisation humaine du FDFP, il nous semble comme l'a affirmé N'GUESSAN ZOUKOU dans son mémoire intitulé la formation professionnelle en Côte d'Ivoire, une obligation ou une nécessité pour l'entreprise : le cas de la SIM que si la volonté existe pour assurer la mission, le défaut de moyens humains est constant. Aussi, préconisons-nous que l'effectif soit étoffé. Mais en plus, les conseillers en formation doivent être mieux organisés (par zone géographique sous leur autorité) pour appuyer efficacement les entreprises. C'est à ce prix que les inactions peuvent être vaincues. 3- A l'endroit des opérateurs de formation L'enquête a révélé que les entreprises enquêtées pèchent en matière de formation, en partie par le défaut d'outils et de méthodes de travail. Il s'agit donc pour les organismes de formation de combler ici un manque. En réalité, on a pu se rendre compte que la fonction formation est occupée (lorsqu'elle est autonome) par des titulaires qui n'ont pas de qualification en ingénierie des systèmes de formation. Dès lors, les organismes de formation ont tout intérêt à prendre en compte cette donne. C'est pourquoi, les cabinets de formation doivent proposer des modules spécifiques à la gestion de la formation en entreprise aux services formation. Ces sessions de formation ne concerneront que les titulaires ou les futurs titulaires de la fonction formation. A ces sessions de formation pour la fonction formation, il faut mettre un soin particulier à lui fournir des outils de travail pour remplir sa mission. A terme, il faut que ceux qui occupent la fonction formation soient capables de concevoir, de gérer et d'évaluer les dispositifs de formation qu'ils mettent en place. En tout état de cause, il y a un champ jusque là très peu défriché à investir. D'ailleurs, il faut le reconnaître si la fonction formation est bien outillée, ce sera au profit des opérateurs de formation. En effet, c'est sensibilisé sur sa mission que la fonction formation pourra efficacement recouvrir aux opérateurs de formation pour accroître non seulement les compétences de ses clients mais aussi, à accompagner les projets initiés par l'entreprise. Aussi, dans un but stratégique, nous apparaît-il intéressant de suggérer aux organismes de formation d'organiser des sessions à moindres coûts ou gratuites à l'endroit de la fonction formation, à des horaires étudiés pour les intéresser aux outils conçus et développés par eux-mêmes. Ce sera alors un moyen pour les opérateurs de formation de s'imposer petit à petit à ces nouveaux partenaires qui ne demandent qu'à être guidés. II - LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LES QUALITES MANAGERIALES DE LA FONCTION A l'heure actuelle, la GRH connaît des évolutions qui incitent à une décentralisation des responsabilités des spécialistes vers les opérationnels. La formation qui se trouve au coeur de la GRH n'est pas en reste. En effet, son efficacité est plus fonction de capacités managériales que d'outils. Et pour ce faire, il faut nécessairement impliquer les hiérarchiques opérationnels, éléments moteurs du management de la formation. Toutefois, l'encadrement peut manquer et manque de savoir faire. D'où l'appui du service formation. Il faut ajouter aussi que l'activité se partageant, le responsable formation peut désormais remplir la totalité des ses missions.
A. MEIGNANT indique que la formation, en raison de la vision stratégique qui lui est confiée, doit passer d'une « gestion de l'obligation légale » à un véritable « management de la formation ». Le passage à une logique managériale implique de s'appuyer largement sur l'encadrement. Acteur privilégié de la formation en entreprise, le manager se positionne de manière intermédiaire entre les préoccupations des employés et la rationalité de l'entreprise. Il a dès lors des rôles importants à jouer. Mais avant, il faut préciser que le rôle de l'encadrement dépend des caractéristiques de l'entreprise (taille, structure, moyens...etc.). Après cette précision, il est à noter que le rôle de l'encadrement se situe globalement au niveau de l'identification des besoins de formation et au stade de l'animation et du suivi de la politique de formation comme le soutient P.G. HOURQUET. S'agissant de l'identification des besoins de formation, la place de l'encadrement lui permet d'être le meilleur détecteur des besoins, des attentes de ses collaborateurs. Aussi s'attellera-t-il à détecter, à analyser et transmettre les informations au responsable formation. Cela suppose aussi que l'encadrement joue un rôle dans l'expression des besoins de développement personnel des salariés et dans l'établissement des plans individuels de formation. Bien évidemment, toute cette activité doit se faire en cohérence avec la politique globale de l'entreprise. Relativement à l'animation et le suivi de la politique, le rôle de l'encadrement s'entend de manière large. Ainsi, son rôle consistera en la transmission et au traitement de l'information. En fait, son rôle induit une activité à double sens : ascendant (informations données au service formation) et descendant (informations aux salariés). Il lui est reconnu encore le rôle du suivi et de la mise en pratique des actions de facilitation du transfert des compétences reçues en stage tout comme de l'évaluation des salariés après la formation. L'encadrement est aussi chargé de motiver les salariés à développer leurs compétences, et de susciter l'envie chez ceux-ci de se former. Enfin, un rôle de réflexion sur l'évolution des compétences de son secteur, lui est assigné. Il devra conduire cette réflexion au regard des objectifs impartis au secteur dont il a la responsabilité. Mais en pratique, l'encadrement qui n'est pas spécialiste de formation, aura obligatoirement besoin de l'appui technique du responsable formation.
2- Le rôle du département formation auprès de l'encadrement Quand on met en place un groupe ou un réseau formation, il est bon de songer à la formation de ses membres. Aussi, le rôle du département formation consiste à fournir à l'encadrement des compétences nécessaires pour assumer sa tâche. Et, le premier moyen est la communication sur le système de formation. En effet, il faut définir le rôle de chaque acteur et élucider aussi les points sur lesquels les membres du réseau interviendront. Le département formation doit songer à élaborer un document qu'on nomme en général le guide pratique formation qui contient les informations qui facilitent l'exercice des responsabilités nouvelles confiées aux managers. Ce guide apporte à ceux-ci toutes les informations relatives à la politique de formation. Il faut alors prendre soin de le reproduire et de le faire connaître par tous les acteurs. Ce document doit contenir toutes les méthodes et les instruments nécessaires à la bonne gestion de la formation. Il ne faut pas oublier que les membres du réseau n'ont pas de connaissances techniques sur la formation. Au demeurant, il faut que ce réseau soit bien formé et informé des activités de la formation. Il est en réalité une sorte de relais d'information auprès des clients du département formation. Le département formation doit aussi mettre à la disposition de l'encadrement des outils de travail pour les entretiens de formation, pour l'analyse des besoins de formation. En somme, il s'agit de former l'encadrement afin qu'il tienne convenablement ses divers rôles. Dès lors celui-ci sera en mesure de garantir le succès du plan de formation. Dans une telle hypothèse en quoi consistera l'activité du responsable formation ? 3- Les missions « nouvelles » du responsable de formation Dans un tel système, le responsable formation qui bénéficie désormais d'un appui dans les différentes directions est le véritable pilote, le meneur de toutes les activités de formation. Cela signifie que celui-ci est le donneur d'ordre, c'est-à-dire celui qui donne les consignes périodiques pour que l'activité soit menée à temps. C'est lui qui détermine les périodes d'entretien de formation, de recueil des besoins individuels et collectifs, de montage des plans sectoriels, de leur acheminement au département de formation, de l'entretien avant et après formation, de l'évaluation des actions de formation suivies...etc. Au total, il doit favoriser la circulation de l'information gage du succès des activités du réseau. Le responsable de formation doit avoir constamment le souci de manager l'activité formation en cherchant à optimiser son efficience. C'est pourquoi, lorsque l'activité est décentralisée, ce dernier se comportera comme un consultant interne. Ce qui voudrait dire qu'il doit avoir désormais pour mission de :
Toutefois, il convient de relever certains écueils. Les suggestions qui suivent ne sont nullement une panacée. Leur succès dépendent des motivations et surtout des savoir-faire. En outre, les recommandations relatives au réseau formation sont à appliquer en fonction des particularismes de chaque entité, organisation. Ainsi, il serait pratiquement inutile de créer un réseau formation pour une entreprise de moins de vingt (20) personnes. Cependant, il serait difficile de s'en sortir sans une telle structure dans une entreprise à grand effectif. L'intention de base des suggestions ci-dessus est de s'appuyer sur l'encadrement, c'est-à-dire adopter le management participatif, élément de voûte de la réussite de l'activité de formation. La fonction formation a également intérêt à développer un réseau de responsables de formation pour s'enrichir des expériences externes à l'entreprise. III - LA NECESSAIRE CREATION D'UN CORPS DES PROFESSIONNELS DE LA FORMATION CONTINUE EN COTE D'IVOIRE Le but de cette suggestion est d'offrir à la fonction formation un cadre de réflexion qui permettra à coup sûr de faire avancer les pratiques en matière de formation en cours d'emploi. A l'instar de l'AGRH (Association des Gestionnaires des Ressources Humaines) en Côte d'Ivoire, de l'ANDCP (Association Nationale des Directeurs et Chefs de Personnel) et le GARF (Groupement des Animateurs et Responsables de Formation) en France, il faut arriver à mettre en place un groupement des responsables de formation. Mais quelle sera la composition de ce corps et quelles seront ses missions ? 1- La composition du corps Sous ce titre, l'on veut indiquer les personnes qui peuvent faire partie du groupement envisagé. En réalité, il s'agit d'une association ou d'un groupement qui réunit les titulaires de la fonction formation exerçant dans les entreprises implantées en Côte d'Ivoire. A ces membres d'office, il convient d'ajouter les professionnels de la formation que sont les opérateurs de formation qui s'intéressent en particulier à la fonction formation au sein de l'entreprise et le FDFP à travers les conseillers de formation. L'intérêt d'y adjoindre ces dernières personnes réside dans le fait que la fonction formation est une réalité naissante en Côte d'Ivoire. En effet, c'est depuis peu de temps que les directions générales ont commencé à favoriser une telle fonction au sein de leurs entreprises. Aussi étant frêle, la fonction a besoin de tous appuis pour se consolider et croître harmonieusement afin de gagner son autonomie au sein de l'entreprise. En définitive, nous suggérons de dénommer ce groupement sous les sigles suivants : ARAF-CI (Association des Responsables et Animateurs de Formation en Côte d'Ivoire). Cependant, il faut préciser que les futurs membres de cette corporation peuvent la désigner à telle dénomination qu'il leur plairait. A présent, il convient de voir ce que peuvent être les missions de l'ARAF-CI. 2 - Les missions du corps De manière générale, l'ARGH prend déjà en compte quelques préoccupations relatives à la formation. Cependant, il a été fait remarquer que la fonction comporte des spécificités qui, exigent un cadre autonome. Aujourd'hui, pour être totalement reconnue au sein de l'entreprise, la fonction formation doit s'organiser et se faire connaître. C'est la raison pour laquelle nous avons suggéré une corporation autonome avec des missions propres qui doivent être partagées par l'ensemble des membres. La première mission de l'ARAF-CI est de faire connaître de manière large l'enjeu de la formation en entreprise auprès de tous ses partenaires. A ce niveau, les fonctions formation qui ne connaissent pas toutes les mêmes fortunes doivent partager leurs expériences pour aider à vaincre les poches de résistance. C'est pourquoi, l'ARAF-CI doit être : - Un espace d'échanges entre ses membres sur les méthodologies et les pratiques de la fonction au sein de l'entreprise. - Un cadre de production d'écrits, de publications, et de diffusions de connaissances à l'endroit de ses membres. - Un espace de partage des évolutions ou mutations que connaît la fonction formation en entreprise. - Organisatrice de sessions de formation conçues et élaborées par les membres eux-mêmes en tenant compte de leurs difficultés majeures et spécifiques. - Initiatrice de débats sur les outils de travail qu'utilisent ses membres au quotidien. Ainsi pour l'informatisation de la gestion de la formation, elle peut permettre d'établir un cahier de charges pour faciliter le montage de logiciels qui répondent aux attentes de ses membres. - Initiatrice d'études relatives à la formation professionnelle continue qui pourront être exploitées par ses membres.
CONCLUSION GENERALE L'étude qui vient d'être réalisée contrairement à la plupart des travaux auditeurs, s'est intéressée à plusieurs entreprises à la fois. En effet, l'objet qu'elle visait pour être mieux appréciée, a nécessité la constitution d'un échantillon de douze entreprises implantées en Côte d'Ivoire. Il est évident qu'un tel nombre d'entreprises enquêtées pour rendre compte de la fonction formation dans nos entreprises paraît limité en considérant l'ensemble des entreprises existant en Côte d'Ivoire. Cependant, force est de souligner que cette étude quoique circonscrite, possède un degré de généralisation car pratiquement les caractéristiques rencontrées dans l'échantillon se retrouvent dans les entreprises visitées. Aussi, peut-on affirmer que les résultats obtenus sont généralisables. En outre, il faut ajouter que l'étude s'est voulue surtout qualificative quant à l'analyse des résultats. Sommes toutes, il faut dire aux termes de l'étude réalisée que la fonction formation manque effectivement de compétences. En effet, la formation en entreprise souffre d'un problème d'organisation. la place qui est faite à la formation par les directions générales n'est pas totalement étrangère à ce constat. En dépit des discours lénifiants sur la formation, les directions n'offrent nullement à la fonction formation des moyens (dans le sens large) pour jouer pleinement le rôle que les discours lui octroient. Il s'agit moins de créer un service formation ou de recruter un responsable chargé de la formation que de traduire en acte que la formation est véritablement un instrument de la stratégie de l'entreprise comme l'affirme 92% des entreprises enquêtées. La formation en entreprise est une mise que l'entreprise fait dans son potentiel humain dans le but de décupler, d'accroître la productivité du personnel, et par ricochet augmenter la productivité de l'entreprise afin de lui permettre d'être compétitive. C'est d'ailleurs ce que soutient A. DE GEUS lorsqu'il affirme que la capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l'entreprise le seul avantage compétitif durable. En effet, à l'heure actuelle, la technologie est à la portée de tous. Seuls les hommes que possède l'entreprise peuvent lui permettre de maintenir le cap, et au surplus, de jouer les premiers rôles dans son champ d'activité. Aussi, faut-il que les entreprises comprennent qu'il est nécessaire d'investir dans la formation. Elle est en réalité un facteur de production au même titre que les investissements techniques, financiers, que l'entreprise réalise sans rechigner. C'est pourquoi, les directions générales doivent s'attacher les services de personnes hautement qualifiées, c'est-à-dire de véritables professionnels de la gestion stratégique de la formation. En outre, elles doivent ajuster les intentions aux agissements en créant des services formation avec des moyens adéquats à leur service. Ce qui suppose plus d'autorité, c'est-à-dire que le responsable de formation doit être impliqué dans les changements, projets, investissements initiés par l'entreprise. Cela implique également plus d'autonomie dans les actes posés par le responsable formation. En fait, il ne s'agit pas de lui demander d'optimiser la formation et lui refuser d'appliquer les règles ou procédures élaborées pour le succès de ses activités. Il y a aussi les moyens matériels et financiers nécessaires pour faire de la formation un élément stratégique pour l'entreprise. Mais, il convient de mettre en garde contre certains amalgames à ne pas faire. Si on a compris la formation comme un facteur stratégique, il faut la faire piloter par un professionnel doté de moyens efficients mais surtout, la fonction formation pour être un maillon important de l'entreprise doit être tenue par des hommes ou des femmes qui possèdent la double casquette de spécialiste et de manager. C'est assurément la clé du succès de la formation en entreprise. Maintenant, une fois que les directions générales auront compris et joué pleinement leur partition, il reste à la fonction formation de justifier les efforts à elle consentis. Les directions générales seraient donc en droit de connaître la rentabilité des investissements réalisés. Dès lors, on aborde là, la question du retour sur investissement en matière de formation (champ inexploité actuellement) qui pourrait faire l'objet d'une autre étude. Pour notre part, nous pensons avoir suscité ici quelques réactions qui auront sans doute pour bénéfice d'améliorer la fonction formation en entreprise. BIBLIOGRAPHIE
permanente, n° 127, 1988, P.171- 182 III- MEMOIRES CONSULTES
ANNEXES Annexe 1 GUIDE D'ENTRETIEN DESTINE AUX RESPONSABLES DES RESSOURCES HUMAINES OU AU RESPONSABLE DE FORMATION. NOM DE L'ENTREPRISE : NOM DE L'ENQUETE : EFFECTIF DE L'ENTREPRISE : TITRE OU FONCTION : ETUDES ACADEMIQUES : ANCIENNETE DANS LE POSTE : Thème 1 : LA POLITIQUE DE FORMATION 1/ Recevez-vous de la Direction Générale des orientations à donner à la formation ? Oui Non 2/ Qui élabore la politique de formation de votre entreprise ? La D.G La DRH Le service Formation L'encadrement 3/ Quelle stratégie adoptez-vous pour construire votre politique de formation ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4/ La politique de formation est-elle écrite et largement diffusée à vos clients ? Oui Non Si oui quels sont les canaux de diffusion ? Les réunions Le journal interne Affichage Autres (précisez) ----------------------------------------------------------------------------------- 5/ Quels sont les buts visés par la formation dans votre entreprise ? Adaptation Promotion Perfectionnement Entretien Prévention Autre 6/ Pensez-vous que la formation est un instrument de la stratégie de l'entreprise ? Si oui pourquoi ? ------------------------------------------------------------------------------------------ -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Thème 2 : L'ENCADREMENT ET LA FORMATION 1/ Quel est le rôle de l'encadrement dans la formation ? ------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2/ Existe t - il un "réseau formation" au sein de votre entreprise ? Oui Non 3/ Quels sont les membres de ce réseau ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4/ Quels rôles ce réseau joue t-il ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5/ Ce réseau bénéficie t- il de l'appui du responsable de la formation pour répondre aux attentes du service formation ? Oui Non 6/ Décrire le fonctionnement de ce réseau -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7/ Comment jugez-vous le fonctionnement de votre réseau formation ? Mauvais Passable Assez-bien Bien Très bien Thème 3 : LE RECENSEMENT DES BESOINS DE FORMATION 1/ Quels sont les acteurs du recensement des besoins de formation ? Responsable de formation L'encadrement La Direction Générale Les futurs formés Autres ( précisez) ---------------------------------------------------------------------------------- 2/ Quels sont les outils utilisés pour le recensement des besoins de formation ? Les réunions Entretiens individuels Entretiens collectifs Boîtes de suggestions Autres (précisez) ----------------------------------------------------------------------------------- 3/ Le recensement des besoins prend - t - il en compte Les besoins individuels ? Oui Non Les besoins collectifs Oui Non 4/ Est-il procédé à l'inscription d'un salarié à une action de formation, à la vérification des préréquis de celui-ci ? Oui Non 5/ L'inscription d'un salarié à une action de formation relève t - elle du : Responsable de formation Responsable hiérarchique Salarié 6/ Quels sont les critères privilégiés pour hiérarchiser les besoins recensés ? ------------ -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Thème 4 : LA CONSTRUCTION DU PLAN DE FORMATION 1/ Peut - on dire que dans votre entreprise le plan de formation est monté à partir des objectifs opérationnels de l'entreprise ? Oui Non 2/ Au montage de votre plan de formation, y - a t - il un souci d'équilibre des actions de formation entre les différents services ? Oui Non Entre les diverses catégories du personnel ? Oui Non 3/ Vos plans de formation s'étalent-ils pour leur réalisation sur une durée de 1 an 3 ans 3 à 10 ans Autres (précisez) ---------------------------------------------------------------------------------- 4/ La plan de formation est-il très respectueux de l'enveloppe budgétaire disponible pour la formation ? Oui Non 5/ Le service formation archive t - il les actions de formation qu'il initie ? Oui Non Si oui, se réfère - t - il aux archives pour le montage des plans de formation à venir ? Oui Non Thème 5 : APPEL D'OFFRE ET REALISATION DE LA FORMATION 1/ Pour réaliser les actions de formation retenues, comment le service formation procède t - il ? -------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2/ Dans le cadre d'une formation en externe, quels sont les critères de choix de l'organisme de formation ? ----------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3/ En général, votre entreprise collabore t - elle toujours avec le même organisme de formation ? Oui Non Pourquoi ? ------------------------------------------------------------------------------------------ -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4/ Les instruments pédagogiques utilisés lors des sessions de formation sont - ils choisis par : Votre entreprise ? Oui Non L'organisme de formation Oui Non Thème 6 : SUIVI ET EVALUATION DE LA FORMATION 1/ Qui est responsable du suivi de la formation ? DRH Responsable formation Responsable hiérarchique autres (précisez) ---------------------------------- 2/ Disposez-vous d'une procédure systématique et d'outils pour évaluer les résultats atteints par la formation ? Oui Non 3/ avez-vous un retour d'information organisé sur la qualité des prestations des organismes de formation auxquels vous faites appel pour assurer vos fonctions ? Oui Non
4/ Disposez-vous d'un tableau de bord vous permettant, au-délà du suivi administratif de rendre compte à la direction de l'état d'avancement de la réalisation des orientations politiques de la formation ? Oui Non 5/ Procédez-vous systématiquement à l'évaluation de toute action de formation réalisée ? Oui Non 6/ Etes-vous capable d'identifier les problèmes réglés par la formation ? Oui Non 7/ Quels sont les référentiels que vous utilisez pour dire qu'une formation est réussie ou a été un échec ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Annexe 2 PERSONNES RENCONTRÉES
TABLE DES MATIERES Avant-propos --------------------------------------------------------------------------------- 9 Introduction-----------------------------------------------------------------------------------11 Première partie : LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE : UNE CLE D'ACCES A LA GESTION DES COMPETENCES----------------------------16 Chapitre I : LES APPROCHES THEORIQUES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE------------------------------- 18 I - LES CONCEPTS CLES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE---------------------------------------------------------------------18 1- Les concepts clés généraux 1-1 La formation------------------------------------------------------------18 1-2 La formation professionnelle-----------------------------------------19 1-3 La formation professionnelle continue------------------------------19 2- Les concepts clés spécifiques à la fonction formation----------------20 2-1 Le service formation-------------------------------------------------- 20 2-2 La fonction formation--------------------------------------------------21 2-3 La politique de formation----------------------------------------------21 2-4 Le besoin de formation-------------------------------------------------22 2-5 Le plan de formation----------------------------------------------------23 II- LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION----------------23 1 - L'analyse des besoins de formation-------------------------------------24 2 - L'élaboration du plan de formation------------------------------------- 26 3 - La réalisation de la formation-------------------------------------------- 27 4 - L'évaluation et le suivi de la formation--------------------------------- 28 5 - La gestion administrative de la formation-------------------------------30 III - LES DIVERSES CONCEPTIONS DE LA FORMATION A L'HEURE ACTUELLE------------------------- --------------------------- 31 1- L'approche de Alain MEIGNANT-------------------------------------- 31 2- L'approche de LE BOTERF----------------------------------------------31 3 - L'approche du GARF (groupement des animateurs et responsables de formation en entreprise) ------------------------------ 32 4 - Les approches locales (ivoiriennes)------------------------------------- 32 Chapitre II : LA CONTIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE-------------------------------------------35
RESSOURCES HUMAINES-----------------------------------------------35
3- Le maintien de l'entreprise de l'employabilité des salariés------------- 37
GLOBALE DE L'ENTREPRISE------------------------------------------ 38
2 - La facilitation des projets d'investissements----------------------------- 39 Deuxième partie : ASPECTS PRATIQUES DE LA FONCTION FORMATION DANS LES ENTREPRISES EN COTE D'IVOIRE----------------- 40 Chapitre I : LA PRESENTATION ET L'ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE--------------------------------------------------------------- 43
I- PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS----44 1- La politique de formation-----------------------------------------------44 2- L'encadrement et la formation-----------------------------------------47 3- Le recensement des besoins de formation----------------------------52 4- La construction du plan de formation------------------------------- --55 5- L'appel d'offre et la réalisation de la formation----------------- ----59 6- Le suivi et l'évaluation de la formation---------------------------------62 II- EXPLICATIONS DES DEFAILLANCES RENCONTREES DANS LE FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION FORMATION----------------- 65
3- La place mitigée de la formation dans l'organisation structurelle de l'entreprise---------------------------------------------------------------------- 68 Chapitre II : LES RECOMMANDATIONS POUR UNE AMELIORATION DE LA FONCTION FORMATION-------------------------------- 70
TECHNICITE DE LA FORMATION-------------------------------------- 70
QUALITES MANAGERIALES DE LA FONCTION------------------- 77
PROFESSIONNELS DE LA FORMATION CONTINUE EN COTE D'IVOIRE--------------------------------------------------------------81
CONCLUSION----------------------------------------------------------------- 84 BIBLIOGRAPHIE -------------------------------------------------------------86 ANNEXES------------------------------------------------------------------------------89 * 4 « The role of the founder » in Creating organizational culture, Schein, 1983. * 5 G. LE BOTERF, l'Ingénierie et l'évaluation de la formation, Les Editions d'organisation, 1990, p.p102-105 |
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