Memoire Online - La satisfaction du besoin de reconnaissance

La réponse au besoin de reconnaissance par la création d'un statut de formateur double poste

Résumé ....................................................................................... p 3

Introduction .................................................................................... p 4

I La création de l'identité par la reconnaissance ............................................. p 6

A Définitions et concepts : l'identité au travail, le besoin de reconnaissance... p 6

B Le processus de création identitaire .............................................................. p 9

C- Typologies des différents types de reconnaissances .................................. p 11

II La situation à Lu Cestas, mise en application des concepts ................................... p 14

A Présentation de l'entreprise et du marché du biscuit en France .................. p 14

B Diagnostic de la situation : enjeux et objectifs à atteindre .......................... p 18

C Résultats sur le process de formation de la situation actuelle ..................... p 25

D Objectifs de la création d'une identité des formateurs et tuteurs ................ p 27

E Les recommandations et réalisations mises en place .................................. p 28

III Conclusion sur les résultats obtenus ...................................................................... p 33

IV Bibliographie ......................................................................................................... p 37

V Annexes .................................................................................................................. p 38

Résumé

Le besoin de reconnaissance est un des éléments qui permet la motivation des salariés, contrairement aux théories du Taylorisme et du Fordisme qui avancent le fait que la rémunération est l'unique élément permettant de motiver le travailleur, les théories de Maslow prennent en compte l'expression des besoins des salariés. Ces théories même incomplètes mettent en lumière un principe essentiel de la gestion des ressources humaines La satisfaction des besoins des salariés est un puissant levier d'action. La création d'une identité pour une frange des salariés participe à ce besoin de reconnaissance, au travers du processus de création identitaire et de la phase de reconnaissance-identification. La satisfaction de ce besoin permet une meilleure estime de soi pour les salariés concernés et donc une hausse de la satisfaction et de l'implication de ces derniers vis-à-vis des process de travail liés à leur identité. Sur le site de Cestas, l'effet recherché est une plus grande stabilité du processus de formation, cela grâce à une plus grande implication des formateurs et des tuteurs double poste dans le processus de formation. Cette implication ne serait efficace que dans le cas où celle-ci se fait sur le long terme.

Introduction

L'entreprise Lu est depuis 150 ans un expert et un leader du biscuit sur le marché français. Aujourd'hui, premier producteur de biscuit sur le marché national avec plus de trente pourcents de parts de marché (en valeur) sur l'ensemble des secteurs du marché français (biscuit céréaliers, produits salés, gâteaux moelleux, panification croustillante et barres céréalières), Lu est sans conteste un acteur majeur du marché du biscuit français. Ce succès s'explique par la volonté, toujours renouvelée, de mettre en place des stratégies de développement audacieuses et d'intégrer ces stratégies au coeur même de notre activité de tous les jours.

La situation sur le site de Cestas est économiquement favorable (37000 tonnes produites en 2008, X % de plus qu'en 2007). Une des caractéristiques importantes du site est le vieillissement de la population de salariés. La moyenne d'âge de l'usine se situe au-delà des 45 ans actuellement, de plus la médiane est elle à 49 ans, cela signifie que la moitié des salariés a plus de 49 ans. Cette configuration démographique constitue un danger potentiel en termes de compétences. En effet, les départs en retraite seront d'autant plus nombreux lorsque les salariés d'une entreprise auront plus de 50 ans. De plus, plus les départs sont importants en nombre plus le risque de perdre des compétences (rattachées aux salariés expérimentés) est grand. La perte de compétences est un risque majeur pour l'entreprise, dans un contexte de réduction de l'activité, il est important de conserver les éléments qui permettront, lors de la reprise économique, de gagner en compétitivité et ainsi d'assurer l'avenir de l'entreprise sur le long terme. Pour assurer l'entreprise contre ce risque, il est nécessaire de mettre en place un processus de formation efficace. Le process formation double poste répond à cet objectif, il permet une mise en poste rapide (dans les trois semaines) et assure une bonne transmission des compétences clés sur un poste de travail.

En outre, le processus de formation double poste se trouve actuellement perturbé par plusieurs éléments ce qui entraine des dysfonctionnements dans les procédures de validation au poste de travail. L'objectif poursuivi lors de ce stage est de mettre en place un processus fiable et de le fixer dans le temps, c'est-à-dire au travers d'une animation de terrain, conserver le contrôle du process de formation.

Une des causes principales qui apparaît est le manque d'implication des tuteurs et formateurs dans le processus de formation. Pour dépasser cette difficulté, il est nécessaire de répondre aux besoins exprimés par les tuteurs et formateurs double poste afin de les ré-impliquer dans le processus. Cela permettra de garantir l'efficacité de la formation et par là même, la bonne transmission des compétences, élément clé de la survie de l'entreprise.

Pour parvenir à impliquer les acteurs de la formation double poste sur le terrain, il est nécessaire de répondre aux besoins qu'ils expriment, notamment celui du manque de reconnaissance des efforts fournis lorsqu'ils prennent en charge un stagiaire et lui transmettent leurs connaissances. Afin de répondre au besoin de reconnaissance des efforts qui ont été fourni, il faut au préalable reconnaître le fait que les tuteurs et les formateurs sont des individus importants pour la bonne marche de l'entreprise. Le besoin de reconnaissance est un élément primordial dans la construction de l'identité de chacun. Cette reconnaissance donne un sens aux efforts qui sont fait par les individus. Ils peuvent dans ce cas sentir que leur travail a une influence dans la bonne marche de l'entreprise (aussi infime soit cette contribution, elle permet de valoriser le salarié et de l'impliquer plus facilement dans son travail). L'entretien de l'identité contribue au développement de chacun et au bien être du travailleur.

Le lien entre le besoin de reconnaissance et la construction identitaire étant mis à jour, en revenant à la problématique rencontrée sur le site de Cestas, on peut penser que la reconnaissance des individus peut passer par la création, le soutien et la validation d'une identité du formateur et du tuteur à Cestas. Afin de reconnaître leur statut particulier et leur contribution à la conservation des compétences clés à l'intérieur de l'entreprise, il est nécessaire de créer un statut du tuteur et du formateur double poste. La problématique de ce projet est donc la suivante : « Le processus de création identitaire : outil de satisfaction du besoin de reconnaissance ? ».

Suite à cette problématique, nous allons dans un premier temps, mener une approche des notions théoriques que nous allons utiliser lors de ce travail de recherche et exposer en quoi la création d'une identité peut entrer dans la satisfaction du besoin de reconnaissance. Dans un deuxième temps, nous verrons comment la mise en application des concepts exposés dans la première partie peut s'adapter à la demande des opérateurs de Cestas. Enfin, nous exposerons quels ont été les résultats obtenus par la mise en place des actions précédemment expliqués. Dans la dernière partie, nous conclurons sur les apports personnels de ce stage.

I- La construction de l'identité au travers de la satisfaction du besoin de reconnaissance.

A- Définitions et concepts : l'identité au travail, le besoin de reconnaissance.

Afin de limiter le champ de recherche de ce mémoire, nous nous attellerons à définir la notion d'identité dans le cadre exclusif du travail, dans le but d'obtenir une définition claire et précise de ce qui est entendu par la notion d'identité au travail afin d'éviter une définition trop générale.

Actuellement, un des construits sociaux dominant dans la société occidentale consiste à définir un individu en premier lieu par son sexe puis son âge et enfin son activité professionnelle. Le travail est donc un des éléments qui, aujourd'hui, permet de déterminer en partie la situation sociale d'un individu. De plus, le temps passé par un individu sur son lieu de travail met en exergue le fait que les relations professionnelles participent fortement à la construction de l'identité et du statut social de chacun. L'identité professionnelle peut être définie comme un élément constitutif d'une personne. C'est un sentiment qui renvoi à l'individualité de la personne (je suis moi), on peut l'analyser comme un double construit basé à la fois sur un mouvement d'identification à l'autre (appartenance à une catégorie sociale ou professionnelle, qui autorise l'identification à un groupe) et en même temps sur la distinction d'un individu par rapport à un autre « La singularité et la différence permettent de m'identifier et de m'affirmer en tant qu'individu à part entière. ».^1(*) Elle est en constante évolution et influencée par le parcours et les relations professionnelles entretenues par l'individu.

Le besoin de reconnaissance est devenu aujourd'hui un élément fondamental de la réussite et du bien être du salarié dans l'entreprise. Selon la théorie des besoins de Maslow, il existe différents types de besoins. L'Homme cherche à satisfaire un certain nombre de besoin, nous verrons plus tard que tous n'ont pas la même importance ni le même objectif. On peut classifier les besoins exprimés par l'Homme en cinq catégories.

Les besoins physiologiques, qui sont reliés à des éléments vitaux (se nourrir, dormir).

- Le besoin de sécurité est d'ordre à rassurer l'individu sur son devenir à court terme aussi bien dans le domaine moral que physique (besoin d'hébergement, besoin de ressources).

- Le besoin d'appartenance est un facteur important de la vie sociale de chaque personne, il correspond au fait que chacun a besoin de se sentir intégré à un groupe social et de se sentir exister à travers les relations qu'il peut avoir avec ses semblables.

- Le besoin de reconnaissance correspond au fait que toute personne éprouve le besoin d'être respecté et considéré par les gens qui l'entoure cela se traduit par l'exercice d'une activité (professionnelle ou non) dans laquelle l'individu se valorise auprès des autres mais aussi de lui-même.

- Enfin le dernier besoin est celui de l'accomplissement, l'Homme a besoin de sentir que son existence a du sens, que sa contribution a une importance et un impact sur sa situation et celle des autres (aussi minime soit cet impact).

Maslow observe une certaine hiérarchisation entre les besoins, en premier lieu viennent les besoins primaires, physiologiques et de sécurité par la suite le besoin d'appartenance puis de reconnaissance et enfin d'accomplissement.

Selon Maslow, les différents besoins évoqués précédemment peuvent s'organiser sous la forme d'une pyramide (schéma en annexe IX page 59). L'individu cherche tout d'abord à satisfaire ce que l'on appelle les besoins primaires (besoins physiologique et de sécurité) le besoin d'appartenance ne cherchera à être satisfait qu'après satisfaction des besoins dit primaires. Ce mode de fonctionnement se répète jusqu'à la satisfaction du besoin d'accomplissement. L'apparition d'un besoin et la volonté de le satisfaire n'apparaît que si le précédent l'est déjà.

La théorie des besoins de Maslow pose les premiers repères d'une analyse qui pourrait être plus complète. En effet selon Maslow, les besoins de l'Homme se limitent à ceux présents dans la pyramide des besoins, or il est possible de signifier d'autres besoins qui n'apparaissent pas dans cette pyramide. Par exemple : le besoin d'agression, de dominer ou de pouvoir.

Non seulement incomplète, cette théorie peut se révéler critiquable à bien des égards, notamment sur le fait que les besoins soient hiérarchisés. En effet, un besoin supérieur n'est pas une préoccupation pour l'individu tant que le besoin inférieur n'est pas satisfait, or il est tout à fait possible qu'un individu cherche à satisfaire un besoin supérieur sans avoir satisfait le besoin précédent. Autre élément sujet à discussion, la stabilité des besoins déjà satisfait. La recherche de la satisfaction d'un besoin supérieur peut entrainer la perte des éléments qui répondaient au besoin inférieur. Par exemple le besoin de reconnaissance peut amener à avoir une activité professionnelle intense qui prend le pas sur des besoins plus primaires comme manger correctement ou dormir.

Le modèle de Maslow est l'un des plus enseigné notamment dans les écoles de management mais il présente de nombreuses limites qui posent la question sur la validité des apports de cette théorie, en particulier dans un contexte et une culture différents de ceux dans lesquels ce modèle a été construit.

B- Le processus de création l'identité identitaire

Selon Sainsaulieu, l'identité est issue d'un processus de production à la fois collectif et individuel. Ces deux typologies interviennent en même temps dans le processus de production de l'identité mais jouent des rôles différents dans cette même construction. Pour certains, l'identité et le rapport à soi-même s'élaborent dans la logique collective de l'appartenance à un groupe ou un sous-groupe, où ils sont identifiés comme un membre à part entière. Pour d'autres, ce processus de construction est issu de la dimension individuelle. L'identité pouvant être le fruit de leur zone d'influence ou d'incertitude qu'ils maîtrisent. La zone d'influence ou zone d'incertitude maîtrisée par le salarié lui confère un pouvoir sur les autres membres de sa communauté de travail. En effet, en rendant son activité imprévisible et en ne diffusant pas ses savoirs, le salarié rend ses collaborateurs entièrement dépendants de son action. Plus la zone d'incertitude d'un salarié est étendue plus son pouvoir est important (en théorie). La zone d'incertitude doit avoir un intérêt critique pour les autres salariés, dans le cas contraire le pouvoir que l'individu peut en tirer est minime. En effet, si l'incertitude qui plane sur l'action du salarié ne concerne pas un élément important de l'activité de l'entreprise, le pouvoir qui peut en être tiré est relativement faible.

A ce postulat de départ, Renaud Sainsaulieu ajoute un élément différenciant : en fonction de sa catégorie sociale et professionnelle, chaque individu met en place un processus d'identification différent.

En fonction de la catégorie sociale et professionnelle, il est possible de distinguer quatre processus différents qui participent à l'élaboration de l'identité d'un individu : la fusion, la négociation, l'affinité et le retrait. Ces processus sont mis en place par chaque individu dans la création de son identité au travers du travail.

La fusion reste un processus mis en place par les travailleurs qui ont un pouvoir de négociation limité à titre individuel. Pour compenser cela, ils mettent en oeuvre une stratégie de regroupement et de lutte collective afin de pouvoir augmenter leur poids dans les négociations avec les acteurs de l'entreprise. Cela leur permet d'influer plus facilement sur les conditions de travail qu'ils supportent. Renaud Sainsaulieu identifie ce processus principalement chez les ouvriers spécialisé et les employés de bureau. Ce processus nécessite une identification commune, une fusion des identités appelée identification horizontale ainsi que l'émergence d'un leader auquel s'identifie le groupe social, c'est l'identification verticale.

Dans un autre schéma d'identification, on trouve la négociation. Ce processus est employé par les travailleurs qui disposent, à titre individuel, d'une grande capacité de négociation on pense aux cadres de production mais aussi aux ouvriers très qualifiés. Grâce à la richesse de leurs compétences et au statut qu'il leur est confié, ils ont la possibilité d'affirmer leur différence et leur identité, ils peuvent négocier individuellement leurs conditions de travail. Ces travailleurs ont un modèle identitaire basé sur la négociation cela entraîne une approche cognitive et affective par rapport au travail.

La construction identitaire basée sur l'affinité relève d'un comportement encore plus individualiste que le précédent. Bien souvent, les individus qui construisent leur identité par ce biais le font dans le but avoué d'une progression sociale. Ce carriérisme entraine une forte mobilité externe pour ces travailleurs, ici, il n'est plus question de solidarité entre les travailleurs comme dans le premier modèle. Les relations sont plutôt basées sur de simples connivences affectives. En effet, une de leurs réflexions serait : « Pourquoi investir dans des relations de solidarité et une identité collective si je suis obligé de quitter mon entreprise pour assouvir mon besoin de progresser dans l'échelle sociale. »

Certains salariés construisent leur identité en dehors de la sphère du travail, leur vie est ailleurs. Ce processus est plus souvent subit que maîtrisé, on trouve parmi ces travailleurs les jeunes, les immigrés ou les ouvriers spécialisés.

Le sociologue Claude Dubar ajoute plusieurs éléments pour définir l'identité.

- L'identité bloquée, concerne les travailleurs dont l'évolution reste bloquée, à cause de l'obsolescence de leurs connaissances et de leurs capacités professionnelles.

- L'identité de promotion et d'entreprise, s'observe essentiellement chez les individus qui assimilent leur réussite personnelle à leur réussite professionnelle.

- L'identité indépendante concerne essentiellement les jeunes qui construisent leur identité en suivant un projet personnel et non au travers de l'entreprise pour laquelle ils travaillent.

Ces différences dans le processus de construction de l'identité témoignent de la complexité de ce processus, il est un construit individuel, qui peut à la fois s'appuyer sur la dimension collective du rapport au travail. L'identité reste un élément complexe et difficile à appréhender. Suite à ce travail, il est possible de dire que l'identité et un processus continu propre à chacun et qui évolue dans le temps.

C- Typologies des différents types de reconnaissances

La reconnaissance est un élément qui obéit à plusieurs logiques de façon simultanée. Il est possible de distinguer deux logiques d'actions de la recherche de reconnaissance. En effet, la reconnaissance est recherchée d'une part pour mettre en avant sa singularité par rapport au groupe, c'est la reconnaissance de distinction. On identifie également une autre logique dans la recherche de reconnaissance, celle-ci est motivée par la volonté d'appartenance à un groupe social. C'est la reconnaissance de conformité.

Selon les auteurs, la classification des différents modes de reconnaissances est extrêmement variable. Néanmoins, il est possible de décomposer les principaux types de reconnaissance en s'appuyant sur les travaux réalisé par Sylvie St-Onge et al qui distinguent un grand nombre de formes de reconnaissances (sept) et regroupent ainsi les idées principales des différents auteurs. Une des recommandations à retenir est le fait que la reconnaissance est l'affaire de tous et qu'elle « constitue d'ailleurs un devoir, incombant à chacun, de respecter l'autre et de se préoccuper de ses besoins » (Brun et al., 2002; Pauchant et al., 2000). Il est possible de distinguer sept types de reconnaissances différentes.

Une des plus simple reste la mise en application des techniques de communications : exprimer de façon spontanée, officielle ou informelle, la reconnaissance aux éléments méritants. Cela peut aller de la simple rencontre informelle à l'envoi d'une note ou d'un courriel signifiant que l'on est content du travail qui a été réalisé. Malheureusement, ce type de reconnaissance est assez peu employé, le postulat de base voulant : « si je ne dis rien c'est que je suis satisfait du travail fournit ». Pourtant en exprimant sa satisfaction vis-à-vis de ce qui a été réalisé, nous améliorons l'image de soi du salarié, qui est un vecteur de la motivation au travail.

- Le comportement est aussi un mode de reconnaissance qui peut faire levier sur l'estime d'un salarié. Simplement en s'intéressant à ce que vit un salarié au quotidien, en lui témoignant de l'intérêt, en lui donnant accès à une information privilégiée ou tout simplement en lui souriant.

- Les symboles honorifiques, restent un moyen de souligner l'excellence des résultats d'un ou plusieurs salariés. Dans certaines entreprises, les bonnes performances d'un salarié peuvent être récompensées par un voyage ou un certificat. D'autres délivrent des prix, des trophées ou des diplômes à titre honorifique pour récompenser des salariés méritants.

- La visibilité est une solution qui met en lumière l'importance et le poids du groupe, de l'équipe dans la vie du salarié. Il s'agit ici de féliciter le salarié pour ses bons résultats et surtout de le faire devant les membres de son équipe ou devant ses supérieurs.

- Les biens, les services les primes ponctuelles sont des récompenses plus matérialistes qui laissent une trace plus importante dans le temps, il est donc intéressant de les utiliser lorsque l'on souhaite reconnaître le travail d'une personne et qu'il est important que cette marque de reconnaissance influence à moyen terme le comportement du salarié.

- Les conditions de travail sont souvent un élément important dans l'entreprise, en y accordant de l'importance et en les modifiant il est possible de reconnaitre le travail des salariés. L'enrichissement des tâches ou de la rotation des postes est un exemple de ce qu'il est possible de faire dans ce domaine.

- La rémunération variable est un outil très flexible et adaptable à la plupart des situations rencontrées dans le monde du travail. Il est possible de mettre en place des systèmes basés sur la reconnaissance de la performance individuelle, avec des primes en fonctions des compétences ou de la contribution de l'individu aux résultats de l'entreprise. La reconnaissance avec la rémunération variable peut aussi se faire au niveau collectif avec des primes d'équipes, la participation et l'intéressement.

Pour conclure, une des idées principales en terme de pratique de la reconnaissance est qu'il est possible de la pratiquer au quotidien ou de façon plus ponctuelle, que se soit de manière formelle ou non, elle peut être calculée sur des bases individuelles ou collectives. En bref, peu importe le mode de reconnaissance, il est surtout important de la pratiquer dans l'entreprise lorsque cela se justifie.

II- La situation à Lu Cestas, mise en application des concepts précédemment étudiés

A- Présentation générale du contexte de l'entreprise et du marché du biscuit en France

En 2007, le marché du biscuit français observe un retour à la croissance de sa demande intérieure. Cette hausse est en partie due aux efforts consentis par les fabricants en termes d'innovations produits. Dans un marché arrivé à saturation, les nouveaux produits connaissent un succès important et la croissance soutenue de la demande pour ce type de produits permet au secteur de faire croitre son niveau d'activité. Les efforts consentis en termes d'innovation ont permis une augmentation des ventes (en valeur) de 1,8% entre 2006 et plus de 3% en 2007. En revanche, le volume des ventes est resté stable sur ces deux années. Comme en 2008, l'année 2009 verra l'innovation rester au coeur de la stratégie des fabricants de biscuits, cela devrait permettre au secteur de continuer sa croissance sur un rythme plus faible mais toujours en positif (+0.89% sur la période 2009-2013 en France). Du point de vue du panier moyen du consommateur en France, le potentiel de croissance reste tout de même important, la consommation moyenne de biscuit chez un français est nettement en dessous des habitudes de consommation dans les autres pays occidentaux. De plus le grignotage, pratique très répandue dans les pays anglo-saxons commence à se développer en France, cela ouvre des perspectives de ventes (en volume) plus importante. Le marché bien que saturé actuellement peut donc repartir à la hausse.

1- Le groupe Kraft Foods

Le groupe Kraft Foods est un des leaders mondiaux du secteur de l'agroalimentaire, avec plus de quarante milliards de dollars de recette en 2007, et plus de 100 000 salariés à travers le monde. Le groupe Kraft Foods est une référence de l'industrie agroalimentaire. Le groupe s'organise autour de 5 divisions régionales (Kraft North America, Kraft International Latin America Region, Kraft International European Union Region & Kraft Biscuits Europe, Kraft International Eastern Europe, Middle East & Africa Region et Kraft International Asia Pacific Region). Nous allons nous intéresser plus particulièrement à la business unit Kraft Foods Europe à laquelle Lu France est rattaché, depuis le rachat par le groupe de la branche biscuit de Danone. Un Organigramme est disponible en annexe I page 39.

2- Lu France

L'entreprise Lu a construit son expertise autour de la fabrication du biscuit, son expérience sur ce secteur est un avantage concurrentiel sur les concurrents du même secteur. En 1846, la société Lefèvre Utile se crée Nantes et le Petit Beurre LU voit le jour en 1886. A partir de cette date, l'expansion de la société se fera d'abord par croissance interne en développant de nouveaux produits et en augmentant les capacités de production puis à partir des années 1980, par croissance externe et rachats de plusieurs entreprises de l'industrie du biscuit. En 1978, Céraliment prend le contrôle du tiers de parts de LU et fusionne pour devenir le groupe Générale Biscuit France troisième groupe mondial de l'industrie biscuitière. Le groupe sera racheté en 1987 par BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel) qui deviendra Danone en 1994. Plusieurs marques rachetées par Danone intégreront LU jusqu'en 2007 où Danone cède la totalité de sa branche biscuit à l'américain Kraft Foods. Aujourd'hui, Lu est le numéro un français du secteur de l'industrie biscuitière avec un chiffre d'affaire net de 1,4 milliards d'euros en 2008 et neuf sites de productions en France (Schéma disponible en Annexe II page 40).

3- La situation du site de Cestas

Le groupe Lu rencontre actuellement certaines difficultés. Elles sont d'ordre structurel. En effet, le marché actuel de la production de biscuit est en phase de saturation. Les acteurs du marché peuvent se distinguer selon la typologie suivante : on trouve en premier lieu les marques nationales, viennent ensuite les marques de distributeurs (MDD), le marché compte aussi les marques dites « discounts ». Le marché de la production fait face à une demande plutôt stable. La stratégie des acteurs (notamment des marques nationales) est de faire augmenter le prix moyen du panier de biscuit que le consommateur achète puisque les volumes de consommation restent stables. Les marques nationales mettent donc en oeuvre des stratégies de réduction des coûts (en particulier en ce qui concerne la publicité ou le marketing) et orientent leurs productions vers l'innovation afin de continuer à capter le client et pouvoir plus facilement augmenter les prix de leurs produits, la nouveauté se paie au prix fort.

Avec une croissance annuelle importante en termes de commandes, l'usine Lu de Cestas tire largement son épingle du jeu. Le site compte actuellement plus de 500 salariés et produit près de 37 000 tonnes de biscuits par an (Petit Écolier, Choco tendre, Grany moelleux, Petit LU, Kango, Mikado, Pépito rond, Granola, Pépito barre, Taillefine, Choco croc...). Crée en 1972, l'usine produit tout d'abord des produits pour l'entreprise l'Alsacienne. Aujourd'hui, Cestas est dans une situation plutôt favorable, le niveau de demandes de produits pour les marques qui sont fabriquées sur le site sont en augmentation (surtout pour les produits Mikado, Pépito rond et Granola). Cette tendance s'est accentuée avec un accroissement de la demande de biscuits type Mikado en provenance du Royaume-Uni. Pour faire face à la stagnation des ventes de ces produits, l'usine produit également des produits MDD (de marque de distributeurs). Cette production permet de continuer à produire des biscuits et ainsi de conserver un tonnage suffisamment important pour couvrir les frais fixes de l'usine. De plus, la production de biscuits MDD permet à l'usine de continuer à produire des biscuits dont les ventes sont plutôt faibles en volume.

Avec une moyenne d'âge qui se situe au-delà de 45 ans (la pyramide des âges des salariés de l'usine est disponible en annexe VII page X), l'usine se trouve dans une situation complexe. On constate un fort déséquilibre sur cette pyramide des âges. La médiane confirme cela, elle se situe à 49 ans, la moitié des salariés de l'usine a plus de 49 ans et la moitié des salariés a moins de 49 ans. L'écart type de la population étudié est relativement important puisqu'il est supérieur à 10, en d'autres termes la dispersion des individus autour de la moyenne est très importante. Cela signifie que la population de l'usine est très hétérogène en matière d'âge.

Un des problèmes qui peut être causé par cette moyenne d'âge élevé consiste en la transmission des connaissances. En effet, si celle-ci est aujourd'hui intégrée, dans la pratique, par une grande partie des entreprises, le fait de produire cette transmission de façon massive et sur une durée relativement courte (inférieure à 10 ans) peut engendrer des problèmes importants. Néanmoins, il faut relativiser ce constat car même si l'usine présente une moyenne d'âge élevé, on observe que la part des moins de 35 ans représente près de 20% de la population totale de l'usine. Néanmoins pour conserver un certain niveau de performance, l'usine est dans l'obligation de transmettre rapidement les savoirs-faires des opérateurs vers les nouveaux entrants tout en préparant le départ de ses salariés les plus âgés dans les prochaines années. De plus, la fluctuation du niveau de commandes des clients oblige l'organisation à maintenir un certain pourcentage d'intérimaires au sein de l'usine pour pouvoir conserver une relative flexibilité dans la gestion de la masse salariale. En effet, la variabilité du volume des commandes oblige l'organisation à se doter d'un plan de charge adaptable en fonction des besoins de la production. Aujourd'hui, le nombre de travailleurs temporaires sur le site fluctue entre 70 et 90 personnes, le site compte environ 500 salariés ce qui donne un pourcentage compris entre 12 et 15 % de travailleurs temporaires comparé au total des effectifs sur le site. Ce pourcentage élevé est une variable importante de la constitution des effectifs. Cela met en lumière la variabilité des volumes de production et donc la nécessité d'adapter les ressources en main d'oeuvre.

Le service RH est composé de onze personnes, une responsable des ressources humaines (Valérie Avequin), une adjointe ressources humaines (Aurélie Puypalat), une responsable relation sociale et communication interne, une responsable paie et administration du personnel, une assistante paie et administration du personnel, un responsable placement et personnel de production, une assistante placement, un médecin du travail, une infirmière et d'une assistante ressources humaines. A cette structure s'ajoute l'arrivée d'un stagiaire en charge des dossiers absentéisme et suivi formation double poste. L'organigramme du service est détaillé en annexe V page X. Sur certains dossiers, le service ressources humaines du site est susceptible de recevoir l'appui des services ressources humaines centraux du siège en fonction des besoins exprimés par et sur certains projets, communs à l'ensemble du groupe ou de l'entreprise (transmission des savoirs-faires).

Le service est divisé en plusieurs sous-organisations : le service paye, le service placement et personnel de production. Ces sous-sections sont toutes rattachées au service ressources humaines. Au cours de ma période de stage, Aurélie Puypalat, adjointe Rh, ma responsable de stage, est partie en congé maternité au mois de Juillet, elle est remplacée par Aurélie Soler. Ce remplacement a engendré un certain temps d'adaptation de la part des membres du service et redistribué une partie de la charge de travail dans le service des ressources humaines du site.

B- Diagnostic de la situation à Cestas : enjeux et objectifs à atteindre

Une de mes missions durant ce stage est la réalisation du suivi du processus de formation double poste et la mise en oeuvre des éléments permettant une amélioration continue de ce processus. Pour mieux cibler les réalisations que cela implique, nous détaillerons le processus et ses variantes (notamment en période d'activités intenses), ainsi que les enjeux que cela implique.

1- La formation double poste : c'est quoi ?

Le processus de formation double poste répond aux besoins de compétences pour les postes de machinistes et de pétrisseurs sur les lignes de production. Ce processus permet de transmettre rapidement (trois semaines ou 120 heures de formation) les connaissances nécessaires à la tenue du poste auquel les stagiaires sont formés. A la fin de la formation, le stagiaire est en mesure de tenir son poste de travail de façon autonome et efficace. Ce processus est utilisé de manière générale pour la formation des travailleurs temporaires au sein de l'usine. Néanmoins, ce mode de formation est aussi couramment mis en place pour former des salariés du site sur des postes qui ne leurs sont pas familiers ou sur lesquels ils n'ont reçu aucune formation.

Le processus de formation est déclenché par le service placement qui, en accord avec les responsables produits, détecte un besoin de compétences sur un poste de travail d'une ligne de production. Les besoins sont fonction de plusieurs facteurs : l'ordonnancement de la production, le rythme de production (un-huit, deux-huit ou trois-huit), les produits fabriqués (en fonction des produits fabriqués les compétences techniques varient sur les lignes).

Une fois que le besoin est détecté, la deuxième étape est la sélection des personnes qui seront amenées à suivre la formation double poste (elle est opérée de façon conjointe entre le service placement et le responsable produit).

Ensuite, le stagiaire choisi est mis en double avec un opérateur machiniste confirmé, le binôme ainsi constitué est figé pour la durée de la formation. Le formateur a pour rôle de transmettre ses connaissances et son savoir faire au stagiaire. Durant les trois semaines de formation, le binôme est placé sous la responsabilité d'un tuteur de formation, le conducteur de zone (équivalent à un chef de ligne de production). Celui-ci a la responsabilité de manager les opérateurs machinistes durant la journée de travail. Attention il n'est pas le supérieur hiérarchique de l'opérateur mais a pour rôle de manager les opérateurs qui sont présents sur sa ligne de production. Le tuteur de formation a pour rôle d'évaluer les connaissances du stagiaire et de valider le fait que ce dernier est apte à la tenue de son poste de travail en toute autonomie.

La formation au poste de travail se déroule sur une durée de trois semaines, elle est divisée en plusieurs étapes.

Durant la première semaine de formation, le stagiaire est mis en double sur un poste de travail avec un opérateur confirmé. A la fin de la 1^ère semaine (ou 40h de formation), une première évaluation est faite par le binôme (le tuteur et le formateur) qui assure la formation sur le comportement et l'attitude du stagiaire pendant la 1^ère semaine. Pour aider le binôme dans cette évaluation, un document leur est remis avec différents items à évaluer (le document est disponible en annexe VI page 45). Il s'agit d'un support rempli par le tuteur qui récapitule les points essentiels des qualités personnelles qui sont nécessaire à une bonne intégration et à une autonomie suffisante pour tenir son poste de travail. Ce document est signé par le tuteur et le responsable produit qui valide la décision du tuteur. Cette étape permet de mettre en lumière les capacités d'apprentissage du stagiaire et de poser un premier diagnostic sur son intégration dans l'équipe de travail et sur la tenue de son poste. Lorsque ce premier diagnostic s'avère être négatif (le stagiaire ne disposant pas de capacités d'apprentissage suffisantes pour poursuivre la formation), la décision d'arrêter la formation est prise par le responsable produit. Lorsque cette première évaluation est positive la formation suit son cours lors des deux semaines suivantes.

Les deuxième et troisième semaines de formation se déroulent normalement, le stagiaire accompagne son formateur et voit progressivement les différents postes de travail qu'il sera amené à occuper sur la ligne de production.

A la fin de la troisième semaine de formation, le tuteur émet une recommandation au responsable produit qui prend la décision de valider ou non le stagiaire à son poste de travail.

Tout au long de la formation, les acteurs prennent part à l'évaluation continue des progrès du stagiaire. Pour faciliter ce travail, il est mis à la disposition des acteurs de la formation une check-list avec les différents points à évaluer au cours de la formation (un exemple est disponible en annexe VII page 47).

Au bout de ces trois semaines de formation, une fois évalué comme apte à tenir son poste de travail, le stagiaire est mis en poste sur la ligne de production à laquelle il vient d'être formé.

Le formateur double poste est un salarié expérimenté, il transmet son savoir au stagiaire afin que ce dernier puisse évoluer en toute autonomie au poste où il est formé. Les formateurs double poste ont un rôle de transmission des connaissances. Il serait réducteur de limiter leur influence sur la formation au seul contenu de celle-ci. En effet, les formateurs ont un pouvoir important puisque, la plupart du temps, ils sont les seuls à avoir une bonne maîtrise technique des machines-outils sur lesquelles ils travaillent. Cette maîtrise confère un pouvoir important au formateur, il maîtrise une zone d'incertitude importante et peut s'en servir comme moyen de pression pour obtenir des autres acteurs de l'entreprise le comportement qu'il souhaite les voir adopter.

La situation du processus de formation double poste est actuellement dans une situation complexe. Une partie des formateurs refuse de prendre en charge un stagiaire. Le fait qu'un nombre important des stagiaires soient des intérimaires peut être une des raisons qui explique le désengagement des formateurs. Par définition, la présence des intérimaires est temporaire au sein de l'entreprise. Lorsqu'un contrat de travail temporaire n'est pas renouvelé et qu'un besoin de ressources émerge par la suite, il est nécessaire de faire appel à une entreprise de travail temporaire. L'intérimaire arrivant dans l'entreprise doit, pour être opérationnel, suivre un processus de formation au poste de travail. Le renouvellement de cette situation plusieurs fois dans l'année donne l'impression au formateur d'effectuer un travail peu utile à la bonne marche de l'entreprise.

Autre élément qui, aujourd'hui peut expliquer cette désaffection pour la formation double poste, la non reconnaissance ou récompense du travail effectuée par les opérateurs lorsqu'ils prennent en charge un stagiaire.

Enfin lors de ma mise en place de la formation, il est prévu que durant celle-ci le stagiaire effectue l'intégralité des trois semaines de formation avec le même formateur. Or pour des raisons d'organisation de production, certains formateurs sont amenés à évoluer à un autre poste que celui qu'il occupe habituellement (le plus souvent ces migrations s'effectuent vers d'autres lignes de production à l'intérieur de l'usine). A ce moment, le stagiaire ne peut suivre son formateur puisque sa formation n'est pas finie, il est donc confié à un autre formateur chargé de finaliser sa formation. Lors de ce transfert, il n'existe aucune passation entre le premier et le deuxième formateur. Le fait qu'il n'y ait pas ou trop peu d'informations qui soient transmises lors d'un changement de formateur entraine pour le nouveau formateur une situation inconfortable. Il doit finir le travail d'une tierce personne sans avoir les informations suffisantes sur ce qui a été effectué par le formateur précédent (niveau de connaissance théorique du stagiaire, aptitudes techniques, comportement du stagiaire pendant la formation).

La combinaison de ces éléments entraine un rejet du processus de formation et des difficultés d'organisation pour le service formation lorsqu'il s'agit de mettre en place une action de formation. De plus, la maîtrise d'une zone d'incertitude sur les niveaux des stagiaires (du fait de l'expertise technique des formateurs sur les machines-outils) leur confère un certain pouvoir. Pour pouvoir remettre sur pied le processus de formation double poste, il est nécessaire de répondre aux besoins et désaccords le plus souvent exprimés par les formateurs sur le processus de formation double poste.

La mise en place du tuteur correspond à la volonté d'objectiver au maximum la formation et surtout l'évaluation du niveau du stagiaire en formation. Le tuteur a pour principale fonction d'évaluer le niveau de connaissances et de maîtrise technique du stagiaire. Il est aussi le garant du bon déroulement de la formation en permettant au formateur d'organiser la formation dans les meilleures dispositions possibles pour lui, mais aussi pour le stagiaire. Le tuteur est le manager direct des opérateurs. Il sera amené à accueillir le stagiaire lors de son arrivée, lui présenter l'équipe au sein de laquelle il va effectuer sa formation, réaliser les procédures obligatoires lors de l'arrivée d'un nouvel élément sur une ligne de production (accueil de sécurité au poste de travail, présentation des équipes de production, visite de la ligne de production depuis le début du processus de fabrication jusqu'au conditionnement et l'expédition du biscuit).

Une des difficultés rencontrée avec les tuteurs lors du processus de formation double poste concerne l'évaluation de la formation des stagiaires. Certains tuteurs refusent de réaliser l'évaluation du stagiaire en formation au motif qu'ils n'ont pas suivi la totalité des trois semaines de formation en tant que tuteur (il est possible que lors d'une formation le stagiaire soit amené à avoir plusieurs tuteurs). La plupart des tuteurs (conducteurs de zone) réalisent des horaires de travail en deux-huit, alors que la quasi-totalité des formateurs travaille avec des horaires en trois-huit. La priorité étant donnée au fait que le stagiaire doit suivre sa formation avec le même formateur durant trois semaine, il est fréquent que le tuteur de la dernière semaine de formation, celui qui effectue l'évaluation de la formation ne soit pas le même que celui qui a débuté la formation avec le stagiaire. Cette organisation place les tuteurs dans une position inconfortable, ils doivent évaluer la formation d'une personne alors qu'ils n'ont pas assisté à son déroulement. Pour palier à cette problématique, le service formation a mis en place des outils permettant de mesurer l'avancement de la formation (exemple de support en annexe VI page 45). Malgré ses supports, les tuteurs considèrent qu'ils n'ont pas suffisamment d'éléments en leur possession pour pouvoir évaluer correctement le stagiaire.

Après plusieurs discutions avec les tuteurs, il semble que certains n'aient pas établit la différence entre l'évaluation de la formation, ce qui est la tâche dont ils ont la charge dans le processus de formation double poste, et le fait de valider le stagiaire à son poste de travail. Cette confusion provient sans doute d'un manque de communication sur le fonctionnement du système de formation double poste. Pour y remédier, il est possible de mettre en place une action de communication sur le déroulement du processus de formation double poste et d'y expliciter le rôle de chacun des acteurs. Cette opération à été mise en place dans le journal interne de l'entreprise l'ilLUstré de juin 2009.

Le responsable produit est le supérieur hiérarchique direct des opérateurs de production, il a pour rôle de prendre les décisions dans le fonctionnement de la ligne de production. En ce qui concerne la formation, le responsable produit est amené à prendre des décisions sur la validation ou non au poste de travail du stagiaire en formation. La prise de décision est le seul fait du responsable produit. Pour cela, il peut et doit s'appuyer sur les avis que peuvent lui fournir les tuteurs et les formateurs mais il est le seul à endosser la responsabilité de la prise de décision. Une des difficultés rencontrées vis-à-vis des responsables produits sur le sujet de la formation double poste se situe dans la faible implication de ces derniers sur ce processus. Il faut noter le fait que les responsables produits sont attentifs et intéressés par la formation de leur personnel et la montée en compétences de leurs effectifs. En revanche, le respect du processus de formation est un élément qui n'est pas complètement intégré au système de fonctionnement de leurs ateliers. Lors des étapes importantes qui jalonnent le parcours de formation double poste (point d'adaptation 40h et validation au poste de travail) et qui sanctionnent la poursuite ou l'arrêt de la formation, une mini réunion avec les acteurs de la formation (formateur, tuteur, stagiaire, responsable produit et service formation) a lieu. Elle a pour but de faire un point sur la formation en cours et d'échanger les avis, suggestions ou idées concernant l'amélioration du processus de formation. Dans les faits, le responsable produit n'est pas forcément présent lors de ces échanges, il intervient surtout après coup pour valider ou infirmer la recommandation faite par le tuteur. Il n'existe donc pas ou peu d'espace pour le partage et le débat dans ce processus si les responsables produit (qui au final sont les seuls décisionnaires) ne participent pas à ces mini réunions.

Pour résoudre ce problème ces mini réunions ont été mises en place lors de chaque étape de la formation (point d'adaptation 40h et validation au poste de travail). En effet, une des raisons pour lesquelles les responsables produits n'étaient pas présent était le fait qu'ils n'avaient pas suivi la formation du stagiaire. Le fait de les intégrer dès la première semaine du processus de formation, les implique d'avantage et leur permet de mieux comprendre les cas particuliers que représentent chaque stagiaire. De plus, ils acquièrent ainsi une légitimé supplémentaire dans la prise de décision.

2- Le processus de reconnaissance l'identité des formateurs et des tuteurs : la reconnaissance identification

La mise en place de ce projet répond à la première étape du processus de construction de l'identité selon Renaud Sainsaulieu. La reconnaissance des formateurs et des tuteurs passe tout d'abord par l'identification des tuteurs et formateurs comme un groupe à part entière avec des règles communes et des valeurs convergeant vers la transmission des savoirs et le partage de la connaissance. Nous cherchons donc ici à faire connaître à tous l'existence et le rôle des formateurs et tuteurs double poste. Pour que les tuteurs et formateurs double poste soient identifiés comme tel, il faut qu'ils soient eux-mêmes conscients de leur singularité par rapport aux autres salariés de l'usine. Cette prise de conscience peut passer par la construction d'une identité commune. Pour mettre en place cette identité, il est nécessaire de faire comprendre aux formateurs et aux tuteurs double poste qu'ils font partis du groupe particulier qui, par son action, participe à la pérennité de l'entreprise au travers de la transmission des connaissances. Une fois que cette première étape est franchie, il est nécessaire de passer à un stade plus important (dans l'optique de satisfaire le besoin de reconnaissance des tuteurs et formateurs) il faut mettre en oeuvre un système qui reconnaît le travail fournit et les efforts déployé par ces derniers. C'est la reconnaissance attestation de valeur. Enfin le processus de reconnaissance se boucle avec la reconnaissance de montrer le niveau de passer à l'étape supérieure, il s'agit après avoir reconnue l'existence des tuteurs et formateurs au sein de l'entreprise, de reconnaître la valeur des efforts qui sont effectués.

3- La reconnaissance du travail fournit par les tuteurs et les formateurs double poste : la reconnaissance attestation de valeur.

La deuxième phase de la reconnaissance attestation de valeur a pour but, une fois que l'existence des individus est reconnue, d'attester de leurs valeurs. Il s'agit ici de communiquer sur la valeur, les efforts et les résultats des salariés qui ont participé au processus de formation double poste. Cette phase du processus de reconnaissance se chevauche avec la précédente, la reconnaissance-identification. La mise en pratique de cette phase passe par la réalisation au quotidien d'actions de communication formelles et informelles, mettant en avant la qualité du travail réalisé par les acteurs de la formation double poste à Cestas. Pour cela, il a été mis en place des actions coup de poing, des articles sont parus dans l'ilLUstré, le journal interne de l'entreprise. Ces articles mettent en avant les réalisations et l'investissement d'une partie des formateurs et tuteurs double poste. Ces derniers ont participé à la construction des supports de formation double poste sur l'atelier fabrication de l'usine, ainsi qu'à la mise à jour de certains modes opératoires.

C- Résultats sur le process de formation de la situation actuelle

La situation actuelle engendre des dysfonctionnements importants dans le processus de formation double poste, actuellement plus de tiers des formations qui sont engagées sont interrompues au moins une fois. Cette interruption peut avoir plusieurs causes, la plus courante est un manque de personnel dans l'usine. Dès lors, en cas de manque de compétences sur une ligne de production dans l'usine il est courant que le personnel qui n'est pas indispensable au fonctionnement d'une ligne soit déplacé vers les lignes en manque de compétences, tout cela pour éviter d'arrêter la ligne de production. Autre cause d'interruption de formation, le départ du formateur vers un autre poste de travail que celui où il était prévu à l'origine. Du fait de la polyvalence de certains opérateurs, il est possible que pour faire face à un changement de dernière minute (augmentation de l'activité sur une ligne, manque de compétence sur un poste clé de l'usine...). Tout ces éléments participent à l'interruption des formations double poste. Ces interruptions entrainent des difficultés d'adaptation pour les formateurs et tuteurs double poste. En effet, lors d'une interruption, ils sont dans l'obligation d'adapter le contenu de la formation qu'ils dispensent au stagiaire pour éviter de le mettre en difficultés lors de son retour en formation. Le plus souvent, cela entraîne des retards dans le processus de formation double poste.

En outre, le stagiaire en formation se trouve lui aussi perturbé par ces interruptions, l'assimilation des consignes et opérations techniques à son poste de travail sont interrompues et le stagiaire se retrouve sur un autre poste de travail, inconnu pour lui la plupart du temps, sur lequel il lui faut assimiler les principes de fonctionnement rapidement. Lors de son retour en formation, il est fréquent que le stagiaire se trouve confronté à des difficultés pour se remémorer ce qui lui a été enseigné par son formateur avant cette interruption. Ceci est d'autant plus vrai que l'interruption a lieu tôt dans le processus de formation.

Autre élément participant à faire dysfonctionner le processus, le changement fréquent de formateur. Il est possible que lors de son parcours de formation le stagiaire soit en phase d'apprentissage avec plusieurs formateurs différents durant les trois semaines de formation. Cela pour plusieurs raisons, la première, déjà évoquée précédemment, peut être la polyvalence de certains formateurs qui sont capables de tenir plusieurs postes de travail différents dans l'usine, cette polyvalence est donc très souvent la raison pour laquelle un formateur est amené à souvent changer de ligne d'une semaine à une autre. La suite de la formation lors de la semaine suivante se fait donc avec un autre formateur ce qui engendre des difficultés d'apprentissage pour le stagiaire (chaque machiniste ayant une manière bien particulière d'aborder son travail et sa fonction). Cela entraine aussi des difficultés pour le formateur qui ne connait ni le stagiaire, ni son niveau de connaissances, ni les éléments qui ont déjà été vus pendant la première semaine de formation car les supports de formation (check-list) ne sont pas remplies correctement ni de façon systématique.

Le fonctionnement du processus est donc aujourd'hui très instable. Pour pallier à cela il est mis en place actuellement un suivi renforcé et une animation sur le terrain auprès des formateurs, tuteurs et responsables produits il est nécessaire de l'installer durablement dans le système de fonctionnement et les habitudes de chacun. Pour ce faire, nous allons d'abord essayer de mettre en place une identité des tuteurs et des formateurs double poste. L'objectif est, une fois que cette identité est crée, installée et portée par les acteurs de la formation sur le terrain, de laisser une partie du processus de formation double poste en autonomie, gérée uniquement par les acteurs "terrain". De cette façon, il sera possible d'animer de façon ponctuelle le processus de formation et de le soutenir plus activement uniquement dans les périodes d'activité plus intenses.

Par la suite, une fois l'identité des tuteurs et formateurs mise en place, il est possible de passer à un autre niveau d'action. Pour aboutir à un processus de reconnaissance plus complet et mettant en avant le travail qui est réalisé par ces personnes, il est nécessaire de passer par la reconnaissance attestation de valeur. En d'autres termes, il faut reconnaître la valeur du travail fournit par les acteurs de la formation double poste. Enfin, il faut mettre en place une récompense de ce travail, en effet, si l'on reconnaît la qualité de celui-ci il semble incohérent de ne pas le récompenser. Il est donc primordial pour répondre au besoin de reconnaissance de récompenser le travail et les efforts qui sont fournis. Nous allons maintenant nous intéresser plus en détail à la mise en pratique de ses différents éléments.

D- Objectifs poursuivis par la création d'une identité des formateurs et tuteurs double poste

Une des raisons du chantier de création d'une identité pour les tuteurs et formateurs double poste vient du fait que cette identité a disparue petit à petit. En effet, le travail réalisé par la plupart des formateurs est composé d'actions répétitives et souvent monotones. Cela participe à déshumaniser leur travail. Or les travaux de B. Bettelheim mettent en lumière le fait que cette déshumanisation (toute relative dans le contexte de l'usine de Cestas) peut être une des causes de la perte de l'identité. Aujourd'hui, on constate à Cestas que les tuteurs et les formateurs n'ont pas conscience qu'ils font partie intégrante d'un groupe particulier. Cette appartenance à ce groupe doit permettre la mise en place d'une identité. Cette perte peut avoir un impact négatif sur le déroulement du processus de formation, comme détaillé précédemment. Pour faire face aux dysfonctionnements que cette perte peut produire, il est nécessaire d'aider les acteurs de la formation double poste à construire leur identité de tuteur et de formateur.

2- La mise en place d'une identité pour les tuteurs et formateurs double poste.

La création d'une identité pour les formateurs et les tuteurs double poste répond aux éléments dégagés par Brun et Dugas qui explicitent le fait que la construction de la reconnaissance est le fait de plusieurs étapes dont la reconnaissance-identification. Cette étape de la construction identitaire est dépendante de la « reconnaissance de la pratique de travail en termes de compétences et d'habileté ». L'idée est la suivante : en reconnaissant les tuteurs et les formateurs, en leur attribuant une identité et de ce fait une certaine compétence (méthodes pédagogiques, expertises techniques...), on reconnaît le travail qui est fournit par ces salariés.

Lors de différents entretiens, il s'est avéré qu'un des points de mécontentement des formateurs ou tuteurs double poste concerne la non reconnaissance du travail qu'ils fournissent en tant que formateurs ou tuteurs. Ces mécontentements ont engendrés des blocages dans le processus de formation (refus de prendre un stagiaire, refus de remplir les supports de formation...). En répondant à ce besoin de reconnaissance, il est possible de lever certaines réticences sur le processus de formation double poste et ainsi de faciliter sa mise en application sur le terrain. La mise en place d'une identité pour les tuteurs et formateurs double poste est détaillé dans la partie suivante.

E- Les recommandations et réalisations mises en place

1- Création d'une identité pour les formateurs et tuteurs : la reconnaissance-identification

La création d'une identité pour les tuteurs et formateurs répond à la première étape de la reconnaissance de l'individu. En identifiant l'individu comme une personne appartenant à un groupe, si ce groupe est reconnu comme important pour l'entreprise, qu'il participe dans les faits à la bonne marche de la société, alors la reconnaissance du travail réalisé par les membres de ce groupe permettra de satisfaire, au moins en partie, le besoin de reconnaissance exprimé par les tuteurs et formateurs double poste.

Pour mettre en place une identité, qui soit connue et reconnue par le reste des salariés de la société, il est nécessaire de communiquer auprès des salariés de l'entreprise. Afin de gagner en visibilité, l'idéal est de communiquer en direction de l'ensemble des salariés. L'objectif est de faire connaître l'importance de la mission des tuteurs et formateurs. Ce type d'approche, se faire connaître auprès du plus grand nombre, nécessite d'utiliser un média accessible par tous et d'émettre un message clair et relativement court. Cela dans le but de toucher plus facilement la cible du message (le plus de salariés possible). L'outil le plus efficace pour ce type de communication reste surement le journal interne de l'usine « L'ilLUstré ». Distribué à l'ensemble des salariés, il contient nombre d'informations sur l'usine et les actions qui y ont lieu, une demi-page est réservée à la rubrique actualité.

Dans le numéro de juin 2009, une double page est réservée à l'action de formation double poste. Cet article détaille la mise en place d'un suivi renforcé pour le parcours de formation double poste. Il précise également le fonctionnement du nouveau processus. Cette communication vise dans un premier temps à expliciter à l'ensemble des salariés de la société, le rôle des tuteurs et formateurs double poste. Par la suite, cette communication a pour but de mettre en lumière le niveau d'activité et les efforts déployés par les tuteurs et formateurs. En soulignant cela aux yeux de tous les salariés, le but est de réhabiliter les tuteurs et formateurs et de faire prendre conscience aux acteurs de la formation eux-mêmes que leurs actions sont primordiales pour la bonne marche de l'usine. La mise en place de cette action de communication a permis d'expliciter à tous le fonctionnement du processus de formation double poste et donc de mieux percevoir le rôle, le travail et le degré d'implication que nécessite la prise en charge d'un stagiaire. Ce qui engendre une identification plus aisée des tuteurs et formateurs double poste. Dès lors, lorsqu'une personne dit à une autre « Je suis formateur. » ou « Je suis tuteur double poste.», l'interlocuteur la perçoit comme un élément important de l'entreprise qui participe à la transmission des compétences et donc au maintient de la performance de la société.

Autre élément pouvant participer à la création d'une identité pour les tuteurs et formateurs double poste : la constitution de sessions de formations spécifiques pour aider les tuteurs et les formateurs a tenir leur rôle le plus efficacement possible. Cette formation est aussi l'occasion de faire passer le message aux participants qu'ils font partie du groupe des tuteurs et formateurs de Cestas. Cette formation ne doit pas être un préalable à l'exercice du tutorat ou de la formation double poste, il a pour seul objectif de donner des outils pédagogiques et des méthodes de travail pour mieux accompagner les tuteurs et formateurs double poste lorsqu'ils engagent une action de formation.

2- Reconnaissance du travail et des efforts fournis : la reconnaissance attestation de valeur

La première phase de la reconnaissance-identification étant réalisée et le groupe de tuteur et formateur étant bien identifié par l'ensemble des salariés de l'usine, il est désormais nécessaire de passer à une phase plus avancée de la reconnaissance des tuteurs et formateurs. La reconnaissance passe en effet par l'attestation de valeur octroyée à un salarié. Une fois que l'on a reconnu l'existence de l'individu dans la société qu'un rôle lui est attribué, le pas suivant est d'attester de sa valeur ou de la valeur de son travail. En d'autres termes, une fois qu'un individu ou un groupe est identifié, que son travail est connu, il est nécessaire de montrer a tous la qualité du travail ou des efforts qui ont été effectués.

Le journal interne de l'usine l'ilLUstré reste un moyen de communication privilégié pour faire passer ce type d'informations. Dans le numéro d'août 2009, la rubrique actualité est consacrée au processus de formation double poste, cet article souligne l'importance et le rôle primordial des tuteurs et formateurs double poste dans la transmission des savoirs faires et compétences des postes clé de l'usine. Il souligne aussi la participation, d'une partie des salariés de l'usine, à la construction des supports de formation pour l'atelier fabrication. L'objectif poursuivit ici est multiple. Dans un premier temps, communiquer sur ces réalisations permet de faire connaître le travail qui à été réalisé et donc de rendre mieux identifiable le rôle des formateurs et tuteurs double poste. Cela participe à la reconnaissance-identification des tuteurs et formateurs double poste. Dans un deuxième temps, cette communication met en avant la qualité du travail qui a été réalisée, dans cet article le service formation précise que ce travail permet de constituer un socle pour la transmission des connaissances dans l'entreprise. Le service formation y remercie également les participants au projet et précise que leur implication à donnée lieu à un travail d'excellente qualité. Attester de la valeur du travail réalisé participe à la reconnaissance des acteurs de la formation, cela permet de répondre, en partie, au besoin de reconnaissance qui est exprimé par certains au travers du processus de reconnaissance attestation de valeur.

La reconnaissance passe ensuite par la récompense du travail accomplit. Dans le monde du travail, la contrepartie du travail reste bien évidement le salaire. Dans le contexte actuel, il n'est pas envisageable de mettre en place une prime spécifique pour les tuteurs et les formateurs double poste, la récompense du travail fourni par les tuteurs et formateurs ne sera donc par d'ordre pécuniaire. Malgré cette contrainte, il est possible de mettre en place une récompense autre que numéraire mais dont la valeur reste importante pour les acteurs de la formation. Pour être efficace, une récompense doit remplir un certain nombre d'impératifs (Etre à la hauteur des efforts consentis par les destinataires et être perçue comme telle). Il est possible de fixer plusieurs types de récompense (comme vu précédemment dans la partie théorique). Le risque dans le cas présent est de fixer une récompense qui serait fonction des résultats en termes de formation (basé sur un indicateur de performance comme le nombre de stagiaire formé au cours du mois). En mettant en place ce type de récompense, le risque est de démotiver les formateurs et les tuteurs. En outre, les actions de formations à Cestas ont lieu le plus souvent dans le cadre de l'échange intergénérationnel, de la transmission de savoirs-faires. Ce système n'est pas basé sur la recherche de la performance et s'accorde mal avec la mise en place d'indicateurs destinés à mesurer la qualité du travail fournit surtout si celui-ci n'est pas récompensé (ce qui est le cas actuellement). Le type de récompense le plus adapté serait donc celui qui récompense non pas le résultat du travail des formateurs et des tuteurs mais qui récompense le travail fournit et les efforts déployés par ces derniers. Ce type de récompense reste, dans la situation actuelle et sur le site de Cestas, le plus adapté au processus de la formation double poste. Le système doit obéir à d'autres contraintes, il doit être facilement compréhensible par les bénéficiaires potentiels. Il doit être le plus équitable possible enfin, il est nécessaire que sa gestion soit simple et ne nécessite pas un suivi administratif trop lourd. De plus, ce mode de récompense se doit d'être évolutif à l'avenir, pour être attractif et éviter qu'avec le temps les tuteurs et formateurs ne perçoivent cette récompense comme un dû, relatif à leur statut et non pas aux efforts qu'ils ont réalisés.

L'article du mois d'août 2009 dans le journal interne de l'usine, l'ilLUstré, précise non seulement la qualité du travail mais aussi il y remercie aussi les salariés qui ont participés à cette réalisation. L'objectif recherché ici est de récompenser les participants de manière symbolique en les remerciant publiquement.

Plus concrètement, une récompense basée sur le travail fournit par les tuteurs et les formateurs double poste peut s'articuler autour de l'identité de l'entreprise. Des surplus de biscuits sont mis à disposition de la coopérative des salariés, il s'agit de biscuits non destinés à la vente et qui sont vendus à prix cassés uniquement aux salariés de l'entreprise. Il est possible de distribuer gratuitement et à titre de récompense une poche de biscuit aux tuteurs et aux formateurs qui ont participés à l'effort de formation de l'usine. Cette récompense serait distribuée plusieurs fois par an, afin de maintenir le degré de satisfaction du besoin de reconnaissance des acteurs de la formation. La remise des récompenses serait l'occasion de mettre en place un rendez-vous semestriel pour réaliser une réunion avec l'ensemble des acteurs de la formation double poste. Cet événement deviendrait alors un moment privilégié pour tous. Il permet d'échanger autour du processus de formation, ce qui permettra par la même occasion de renforcer l'idée que les formateurs et les tuteurs double poste font partie d'un groupe à part entière et que ce groupe possède des caractéristiques particulières qui confèrent une identité à ceux qui le composent.

Le besoin de reconnaissance est souvent un paramètre sous estimé par les professionnels des ressources humaines. Les attentes des salariés sont souvent grandes sur ce point. Le fait de ne pas assez répondre à leur demandent peut engendrer de fortes tensions entre les différents acteurs. Selon le baromètre, Malakoff Médéric Psya - Ifop sur la santé au travail, le manque de reconnaissance au travail peut être une des causes perçue des troubles psychologiques. Chose encore sous-estimé par les professionnels de ressources humaines : l'importance perçue des effets du manque de reconnaissance sur les troubles des salariés. En effet, 42% des directeurs des ressources humaines estiment que le manque de reconnaissance peut constituer une cause perçue des troubles psychologiques contre plus des deux tiers des salariés. Cette mésestimation peut aboutir à un décalage entre les attentes des salariés, en termes de reconnaissance et les actions mises en place par les directions des ressources humaines pour répondre à ce besoin. Voilà pourquoi il est indispensable de répondre au besoin de reconnaissance quand celui-ci est exprimé par les salariés.

III- Conclusion

A- Conclusion sur les résultats obtenus

Il est possible de vérifier que la mise en place des actions de suivi renforcé, d'écoute, de soutien sur le processus de formation ont eu des retombées positives sur le processus. Grâce aux indicateurs mis en place avant le début du projet, il est possible de mesurer les progrès enregistrés. Par exemple lors du lancement du projet, seulement un demi poste de travail était outillé (en terme de supports) pour accueillir un stagiaire, actuellement la quasi-totalité des postes ont été intégrée au parcours de formation double poste dans l'atelier fabrication de l'usine. Autre indicateur de performances, en août, les trois quart de stagiaires ont réalisé l'ensemble de leur parcours de formation avec le même formateur, seulement les deux tiers l'avaient effectué de la même façon au mois de juin.

Pour conclure sur les résultats opérationnels de ce stage, il est possible de dire que les premières réalisations ont été dans le sens d'une reconnaissance globale des acteurs de la formation dans l'usine. On constate selon les indicateurs mis en place au début du stage que des progrès ont été réalisés sur la stabilisation du processus. En analysant ces progrès, plusieurs hypothèses peuvent être avancées. Le rythme de l'activité formation (volume d'heures, nombre de formation) est en légère baisse par rapport au mois de juin, ceci peut expliquer en partie, la progression des indicateurs de la formation. Autre hypothèse possible, la mise en action du processus visant à satisfaire le besoin de reconnaissance des tuteurs et formateurs double poste. En effet, le suivi renforcé du processus double poste a permis de mettre en place une écoute "terrain". Cette écoute permet de réduire les dysfonctionnements sur le terrain (interruptions, changement de formateurs...) grâce à une meilleure transmission de l'information. Cette amélioration de la communication entre les acteurs terrain et le service formation a permis également d'éviter les prises de décisions qui n'étaient pas en accord avec la réalité des événements sur le terrain. L'amélioration des résultats du processus de formation est de sa stabilisation passe aussi par une plus grande implication des tuteurs et formateurs. Actuellement, des sessions de formation destinée à faire monter en compétence les formateurs double poste est en train de s'organiser, la prochaine session de formation aura lieu courant septembre 2009, la session est d'ors et déjà complète, preuve en est que la formation double poste est devenue une préoccupation importante dans l'esprit des opérateurs de production. Ces sessions permettent aux formateurs de maîtriser les principaux outils pédagogiques et ainsi de fluidifier le processus de formation double poste.

Recommandations

Le processus de formation double poste doit, pour être stabiliser, être perçu comme un élément de progrès par les individus qui y participent. Pour cela, il est nécessaire que les participants soient récompensés du travail qu'ils fournissent. En effet, le fait de récompenser le travail des tuteurs et des formateurs permet de mettre en lumière l'utilité de celui-ci mais aussi de mettre en avant les personnes qui ont contribués au bon déroulement du processus.

La mise en place d'une identité pour les tuteurs et les formateurs double poste à Cestas est une des solutions pour stabiliser le processus de formation double poste, en reconnaissant que les tuteurs et les formateurs double poste sont bien un groupe à part entière. Ce travail de reconnaissance identification n'est que la première phase du processus de reconnaissance des acteurs de la formation, il est ensuite nécessaire de reconnaître le travail effectué les tuteurs et formateurs. En reconnaissant les efforts qu'ils déploient, cela nous permet de réduire les risques de démotivations et le désengagement des tuteurs et formateurs double poste. Cela permettra ainsi de stabiliser le processus avec des personnels impliqués et qui participeront au processus de façon continu dans le temps. Cette phase importante, la reconnaissance attestation de valeur, est l'avant dernière phase du processus de reconnaissance. Enfin, le processus de reconnaissance passe par la phase de reconnaissance récompense, dernière étape, qui permet de récompenser les formateurs et tuteurs, de consolider et d'entretenir leur motivation (à travers l'estime de soi).

En outre, il est nécessaire pour que ce processus se maintienne dans le temps, que cette identité ne disparaisse pas lorsque certains tuteurs partiront à la retraite. Pour l'instant, la majorité des tuteurs et formateurs double poste sont des personnes expérimentés avec une ancienneté élevée dans la société. Pour répondre en partie à cette problématique, il est nécessaire de mettre en oeuvre un suivi et une animation sur le terrain pour encrer au fur et à mesure le processus de formation double poste. Cette animation peut par la suite, et uniquement dans le cas où le processus est fiabilisé, être peu à peu réduite à un simple suivi mais il semble aujourd'hui nécessaire de s'assurer sur le terrain que les étapes du processus sont bien respectées. La création d'une identité pour les tuteurs et les formateurs double poste, n'est pas une fin en soit, elle permet seulement de mettre en place le début d'un système de reconnaissance pour les tuteurs et les formateurs double poste de l'usine de Cestas. Cette démarche doit perdurer dans le temps et la reconnaissance pratiquée de façon continue sans quoi le processus de formation risque à nouveau d'être remis en question.

D'un point de vue plus personnel, cette expérience a été très formatrice, j'ai pu découvrir dans la pratique l'extrême variété du métier des ressources humaines sur un site de production industriel. La mise en pratique des différentes théories (notamment celle sur le processus de création identitaire) m'a donné un aperçu des difficultés, qui vont de l'animation du réseau à l'argumentation sur le terrain pour faire progresser les parcours de formations, en passant par l'écoute et l'attention. Ce stage m'a conforté dans mon orientation professionnelle et mon désir de relations professionnelles à long termes. J'ai pu également cibler mes faiblesses et les différents éléments qu'il me faudra améliorer pour gagner en compétences.

Remerciements

Je tiens à remercier l'ensemble de l'équipe RH de l'usine de Cestas, qui a pris part à différents niveaux à la construction de ce mémoire de fin d'étude. Je remercie particulièrement Aurélie Puypalat et Valérie Avequin qui m'ont beaucoup aidé dans la compréhension des problématiques propres au site de Cestas et m'ont guidé dans la recherche de solutions ainsi que sur mes questionnements personnels au sujet des ressources humaines. Je remercie également Assâd El-Akremi, mon tuteur de stage, qui m'a orienté dans mes recherches et pris le temps de répondre à mes questions.

Enfin, je tiens à remercier les équipes des lignes de productions de l'usine qui m'ont permises de réaliser les différents projets lors de mon stage.

IV- Bibliographie

CRHA (Le portail de l'ordre des conseillers en ressources humaines agréer), Pour une meilleure reconnaissance des contributions au travail, [en ligne], disponible sur http://www.orhri.org/gestion/pdf_gestion/28570.pdf

El Akremi Assâad, Sassi Narjes et Bouzidi Sihem, 2009, « Rôle de la reconnaissance dans la construction de l'identité au travail », Relations Industrielles, Volume 64 N°3, 2009

V- Annexes

Annexe I : Organigramme Kraft Foods

Annexe II : Organigramme Kraft Foods Europe

Annexe IV : Organigramme de l'usine de Cestas

Annexe VI : Exemple de point d'adaptation 40h

§ est réalisée par le CDZ tuteur, avec l'aide du machiniste formateur, le 5^eme jour de formation,

§ sert à apprécier les capacités du stagiaire intérimaire à tenir le poste seul au bout de 3 semaines et à intégrer l'équipe avec succès,

§ permet au Responsable Produit et au Service Formation de décider de la poursuite ou de l'arrêt de l'investissement en formation,

§ en cas de poursuite de la formation, c'est aussi l'occasion de partager avec le stagiaire les points positifs et les points de progrès attendus

Rappel : une évaluation doit être objective, c'est-à-dire basée sur des faits, et respectueuse à l'égard de la personne.

Annexe VII : Exemple de check-list formation double poste

CDZ Tuteurs : ce document est VOTRE outil de travail dans la mise en place de la formation du stagiaire qui vous a été confié.

- cibler les compétences à acquérir et évaluer (thèmes de formation, savoirs et savoir-faire) en lien avec le support de formation

- évaluer en continu les compétences acquises pour faciliter la décision de validation (Sait- A confirmer)

- échanger avec le stagiaire et les autres acteurs de la formation (Machiniste Formateur, Responsable Produit, Equipe Formation)

Merci d'indiquer chaque jour le nombre d'heures réelles de formation réalisées :

		Lundi	Mardi	Mercredi	Jeudi	Vendredi	total
*Semaine 1*	Nom du tuteur:
	Nom du formateur:
*Semaine 2*	Nom du tuteur:
	Nom du formateur:
*Semaine 3*	Nom du tuteur:
	Nom du formateur:

Fournir à l'intérimaire les informations qui lui permettent de travailler en sécurité

Permettre à l'intérimaire de comprendre l'environnement de son poste de travail et l'intérêt des bonnes pratiques

Favoriser la réactivité de l'intérimaire suite au signalement d'un dysfonctionnement :

2- EXPLIQUEZ-lui le pupitre de commandes et la signification des signaux lumineux

A l'aide de quelle touche démarrez-vous le convoyeur à bennes et la compteuse ?

3- EXPLIQUEZ-lui le principe de fonctionnement de la machine et le rôle des cellules

Quelle cellule autorise le transfert des biscuits par les courroies d'alimentation ?

4- Lors de l'apparition des premiers dysfonctionnements, EXPLIQUEZ-lui l'origine

les heures sont anormalement élevées. Que vérifiez-vous et comment intervenez-vous ?

2- EXPLIQUEZ-lui le pupitre de commandes et la signification des signaux lumineux

Quelles sont les causes possibles de ce dysfonctionnement ? Que vérifiez-vous ?

Décrivez-moi plus précisément comment vous vérifiez la valeur des températures

3- EXPLIQUEZ-lui le principe de fonctionnement de la machine et le rôle des cellules

4- Lors de l'apparition des premiers dysfonctionnements, EXPLIQUEZ-lui l'origine

Réalisez un changement de bobine (chargement de la bobine sur son support chariot,

Un bourrage film se produit au niveau des courroies de tirage ? Que faites-vous ?

2- EXPLIQUEZ-lui le pupitre de commandes et la signification des signaux lumineux

Quelle led des touches permet de visualiser l'état opérationnel de l'étuyeuse ?

3- EXPLIQUEZ-lui le principe de fonctionnement de la machine et le rôle des cellules.

Montrez-moi la chaîne à taquets et la chaîne à godets. Quels sont leur rôle ?

4- Lors de l'apparition des premiers dysfonctionnements, EXPLIQUEZ-lui l'origine

Il n'y a pas d'ouverture de l'étui par le bras d'aspiration. Que vérifiez-vous ?

2- EXPLIQUEZ-lui le pupitre de commandes et la signification des signaux lumineux

3- EXPLIQUEZ-lui le principe de fonctionnement de la machine et le rôle des cellules

Montrez-moi la cellule qui active et autorise le jet de colle sur le présentoir.

4- Lors de l'apparition des premiers dysfonctionnements, EXPLIQUEZ-lui l'origine

Le transfert des présentoirs formés, pliés et collés entre la machine 1 et 2

AVIS ET COMMENATAIRES DU FORMATEUR SUR LE DEROULEMENT DE LA FORMATION

VALIDATION AU POSTE DE TRAVAIL

Le Responsable Produit de la ligne Mikado, valide M. ................................................., au poste de ................................................ sur la ligne Mikado.

Date et signature

RECOMMANDATION AU RESPONSABLE PRODUIT POUR VALIDATION DE L'AUTONOMIE AU POSTE:

OUI, validation

NON, demande de dérogation pour un prolongement de la durée de la formation

Commentaires :

Date :

Signature du Tuteur : Signature du formateur :

Document à remettre au Responsable Produit de la ligne pour validation finale

Annexe VIII : Pyramide des âges de l'usine

L'atelier fabrication entre dans une période de forte activité en termes de formation. Afin de mieux encadrer les parcours de formation des nouveaux arrivants, des supports concernant la conduite de machine ont été réalisés récemment. Désormais, les tuteurs et formateurs double poste disposent d'un support de formation pour les pétrisseurs-machinistes. Un support pour la formation à la conduite de machine pour les conducteurs de zone est en construction pour les lignes Pepito Rond, Petit Ecolier Standard, Taillefine, Pepito Barre et Petit Ecolier Pocket. Ces réalisations permettront de faciliter le travail de formation et d'évaluation de la formation double poste.

Le personnel fabrication, encadré par les responsables produits et le service formation, s'est investi dans ce projet et a permis la construction de ces supports de formation. Jean Dupond, conducteur de zone fabrication sur Petit Écolier Pocket : «je me suis investi dans ce projet car je pense qu'il est important de transmettre notre expertise et notre savoir-faire, l'atelier fabrication est un élément primordial de l'usine et il est nécessaire de conserver les compétences qui ont fait de Cestas une usine performante pour envisager l'avenir sereinement ».

Le service formation remercie l'ensemble du personnel fabrication pour son implication et son aide lors de ce projet.

La satisfaction du besoin de reconnaissance

Résumé

Introduction

I- La construction de l'identité au travers de la satisfaction du besoin de reconnaissance.

A- Définitions et concepts : l'identité au travail, le besoin de reconnaissance.

B- Le processus de création l'identité identitaire

C- Typologies des différents types de reconnaissances

II- La situation à Lu Cestas, mise en application des concepts précédemment étudiés

A- Présentation générale du contexte de l'entreprise et du marché du biscuit en France

1- Le groupe Kraft Foods

2- Lu France

3- La situation du site de Cestas

B- Diagnostic de la situation à Cestas : enjeux et objectifs à atteindre

1- La formation double poste : c'est quoi ?

2- Le processus de reconnaissance l'identité des formateurs et des tuteurs : la reconnaissance identification

3- La reconnaissance du travail fournit par les tuteurs et les formateurs double poste : la reconnaissance attestation de valeur.

C- Résultats sur le process de formation de la situation actuelle

D- Objectifs poursuivis par la création d'une identité des formateurs et tuteurs double poste

E- Les recommandations et réalisations mises en place

1- Création d'une identité pour les formateurs et tuteurs : la reconnaissance-identification

2- Reconnaissance du travail et des efforts fournis : la reconnaissance attestation de valeur

III- Conclusion

A- Conclusion sur les résultats obtenus

Recommandations

Remerciements

IV- Bibliographie

El Akremi Assâad, Sassi Narjes et Bouzidi Sihem, 2009, « Rôle de la reconnaissance dans la construction de l'identité au travail », Relations Industrielles, Volume 64 N°3, 2009

V- Annexes

Annexe I : Organigramme Kraft Foods

Annexe II : Organigramme Kraft Foods Europe

Annexe IV : Organigramme de l'usine de Cestas

Annexe VI : Exemple de point d'adaptation 40h

Annexe VII : Exemple de check-list formation double poste

Vu

Vu

Vu

Vu

COMMENTAIRES SUR L'AVANCEMENT DE LA FORMATION :

Vu

COMMENTAIRES SUR L'AVANCEMENT DE LA FORMATION :

Vu

RECOMMANDATION AU RESPONSABLE PRODUIT POUR VALIDATION DE L'AUTONOMIE AU POSTE:

OUI, validation NON, demande de dérogation pour un prolongement de la durée de la formation

Signature du Tuteur : Signature du formateur :

Document à remettre au Responsable Produit de la ligne pour validation finale

Annexe VIII : Pyramide des âges de l'usine

OUI, validation

NON, demande de dérogation pour un prolongement de la durée de la formation