ANNEXES METHODOLOGIQUES
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ANNEXE 1 - La démarche de recherche du terrain
d'étude.
La première étape de la recherche a
consisté à identifier et solliciter des collaborateurs et
collègues de travail concernés par notre objet. Les personnes
interrogées l'ont été en fonction de leur positionnement
par rapport à la thématique.
Ainsi, nous y trouvons des agents, des cadres
intermédiaires avec ou sans fonction de management, des cadres
supérieurs fonctionnels et hiérarchiques. L'utilisation de
l'entretien individuel, sous forme de discussion peu structurée a permis
de laisser une part importante à la libre expression des
interrogés. L'utilisation de comptes-rendus de discussions informelles
permet de figer des notions qui ont servies de base de travail.
Le terrain d'étude fût celui du bureau de Cergy
Grand Centre. Ce choix a été guidé par la mise en test de
l' « Espace Service Client » de cette entité.
Pour comprendre les fonctionnements de la mise en action, le choix s'est
porté sur la tenue d'un « journal de bord » durant
14 semaines.
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ANNEXE 2 - Exemple de retranscription d'entretien avec
une directrice adjointe.
OP - Bon alors je voudrais t'interroger pour mon
mémoire de recherche sur la notion de service public. Mon mémoire
porte sur le passage de l'intention à l'action, cependant je m'interroge
et je vais profiter de ton expérience en thermes de service public, je
m'interroge sur ce service public qui quelque part je ne sais pas si ce n'est
pas une pierre que l'on a dans la chaussure, si ce n'est pas un caillou qui
nous empêche certaines choses, donc ma première question c'est
: en temps que postière et fonctionnaire parce que ça a son
importance quelle est ta définition du service public quelle est ta
vision à toi du service public ? C'est quoi le service public ?
Mme x - Pour moi le service public c'est un service offert
à tous en tous points du territoire quelque soit sa couleur sa race sa
religion son âge son profil sa situation financière etc. .... La
mission de service public pour moi c'est ça. Maintenant offrir la
même chose partout en tous points du territoire à tous citoyens de
ce pays c'est très bien mais il faut avoir les moyens de se l'accorder
ou de se l'offrir.
OP - Qu'est ce que tu entends par là ?
Mme x - Eh bien j'entends par là que le service public
oui, mais dans une société où l'on nous demande une
rentabilité économique ça ne va pas forcément
ensemble. Quand on voit que Bruxelles petit à petit uniformise toutes
les directives Européennes et essaye de mettre tous les pays sur le
même pied d'égalité le service public à la
Française me semble complètement en inadéquation totale
avec ce que Bruxelles veut mettre en oeuvre sur le plan purement
économique en thermes de concurrence totale et absolue.
OP - Donc globalement est ce que, si je résume ou si
je synthétise est ce que l'on n'est pas à la limite de notre
service public ?
Mme x - Je pense que en l'état des lieux avec la
concurrence, enfin l'Europe qui veut mettre une concurrence totale sur tous
les systèmes qu'ils soient de santé, en thermes de transport, en
thermes d'électricité, de répartition, de distribution
de courrier, etc. ..., je pense que oui, on atteint un point limite ou il
falloir soit redéfinir la notion de service public soit carrément
la détruire car je n'imagine pas que l'on puisse être une
entreprise en concurrence et en même temps accepter de perdre de l'argent
en maintenant un service public parce que qui dit service public dit accepter
un moment donné de perdre de l'argent, or on nous demande d'être
en concurrence totale.
OP - Et est ce que c'est totalement incompatible ?
Mme x - Alors ça il n'y a que l'avenir qui pourra nous
le dire, moi je ne le sais pas, par contre moi ce que je vois, je vais
reprendre mon expression favorite :
Quand on met les gens en concurrence ils sont tous sur la
même ligne de départ ils courent tous le 100 mètres. Quand
on se met en concurrence avec une mission de service public derrière, on
part sur la même ligne de départ que les autres mais avec des
boulets aux pieds, donc comment peut on courir aussi vite que les autres avec
des boulets aux pieds ?
OP - Techniquement aujourd'hui quand on regarde un petit peu
ce qu'il se passe (et on en reparlera dans notre réunion de tout
à l'heure), on a deux types de clients dans les bureaux, on a les
clients qui nous font du fric et on est là pour ça puisqu'on est
commerçants, et puis on a notre mission de service public. On le vit
comme étant un boulet parce qu'au quotidien dans les bureaux de poste
c'est ça.
Par contre est-ce que notre incompatibilité
perçue n'est pas que perçue puisque nos clients qui font de la
marge on les favorise, ici on les favorise énormément et quelque
part c'est eux qui permettent de financer notre mission de service
public ?
Mme x - Alors, financement, il faut voir deux choses, il y a
le financement de l'entreprise et le financement du service public. Est-ce que
nos clients à marge aujourd'hui sont à même de financer et
l'entreprise et le service public, et de permettre à l'entreprise de
continuer de se développer ? Car une entreprise qui ne se
développe pas c'est une entreprise qui meure...
OP - Tout à fait, et donc à priori on est
à ton avis où là ?
Mme x - Je pense qu'il faut un autre plan de financement que
nos recettes simples. Alors maintenant est ce que l'état est prêt
à participer à cette mission de service public en financement les
parties totalement non rentables de ce service public.
OP - Et il y en a ?
Mme x - Et il y en a énormément, parce que
l'entreprise par elle même n'est pas à même de subvenir
à ses charges à son développement industriel et
économique et à prendre en charge aussi tout le déficit
généré par la notion de service public pur.
Donc il y a peut être d'autres axes de leviers de
financement à mettre en place mais qui viendraient de la
collectivité, la collectivité veut du service public, à la
collectivité de prendre en charge une partie de ce service public, et
pas à l'entreprise.
OP - Je comprends parfaitement et je partage. Et techniquement
au quotidien quand on regarde dans nos équipes on a des gens qui sont
très attachés au service public ?
Mme x - Mais moi aussi parce que c'est une forme
d'égalité sociale quelque part.
OP - Et dans ce que tu vis avec tes équipes au
quotidien comment tu perçois ce service public ?
Mme x - Alors je pense qu'il y a une différence
déjà au niveau des personnels, entre des personnels qui ont 20
ans et plus d'ancienneté, et des personnels qui sont nouveaux dans
l'entreprise. Je pense que les personnels qui 20 et 30 ans d'ancienneté
ou plus sont des gens qui sont rentrés uniquement dans le service
public, sans notion de marge ni de chiffre d'affaire sans notion de
développement économique donc ils restent très
attachés à ces missions de service public parce que pour eux
ça fait partie de ce qu'ils ont toujours connus et de ce qu'ils sont
venus faire en fait, ils sont venus faire du service public, on ne leur a pas
demandé d'être vendeurs quand ils sont rentrés à la
poste, on leur a demandé d'être fonctionnaires et de faire de la
mission de service public uniquement, donc je pense qu'il y a une
différence entre ces personnels là. Après il y a ceux qui
évoluent et qui comprennent qu'on est devenus une entreprise et qu'ils
doivent évoluer dans le sens ou il faut développer du chiffre
d'affaire etc. .... Mais je pense que intrinsèquement ils sont tous
quand même attachés à la mission de service public, pour
les plus jeunes je dirais que c'est plus flou je ne pense pas qu'ils soient
rentrés à la poste pour faire de la mission de service public ils
sont rentrés dans une entreprise.
OP - D'accord donc il y a une perception totalement
différente au sein de tes équipes ?
Mme x - Oui je pense j'en suis intimement convaincue.
OP - Et au niveau de ta gestion pour les mettre dans l'action,
tu le vis comment ? Tu le ressens comment ?
Mme x - Je pense qu'il est plus difficile de faire bouger les
mentalités des anciens par rapport à ça parce que pour eux
ça fait partie de leur travail profondément. Donc en fait ils ont
beaucoup plus de mal à évoluer vers le commercial ou de bouger
davantage vers le commercial parce que certains qui ont bien
évolué dans ce secteur là mais je pense que certains ont
plus de mal à évoluer parce que pour eux on sert tous les clients
quels qu'ils soient de la même façon et plus il y a de clients qui
viennent faire du service public et plus c'est normal à la limite, donc
c'est pour ça peut être aussi qu'on a du mal à avoir des
guichetiers qui font de la préconisation web, qui font de la
préconisation sur un tas de chose parce que pour eux c'est bien d'avoir
un client en face, ça justifie aussi le fait qu'ils soient
là !
OP - C'est intéressant ça, ça justifie le
fait qu'ils soient là. Et avec les jeunes ?
Mme x - Les jeunes c'est totalement différent, parce
que eux ils ont parfois un passif professionnel qui est déjà dans
le privé la poste n'est pas forcément leur premier métier,
alors que pour les anciens la poste est pratiquement à coup sûr
leur premier métier, et ils n'ont connu que la poste et uniquement la
poste, les PTT et la poste pour les plus anciens. Les jeunes qui rentrent eux
parfois ont connu autre chose ou du moins ils ont fait des stages en
entreprises puisque maintenant les universités les écoles les IUT
envoient les jeunes faire des stages en entreprise, ce qui n'existait pas pour
les anciennes générations non plus. Donc la vision d'un jeune qui
rentre à la poste aujourd'hui n'est pas la même que celle d'un
ancien qui est rentré avant parce que déjà le parcours
scolaire ou universitaire est radicalement différent et parce qu'en plus
ce n'est pas forcément leur premier métier, qu'ils ont
vécu autre chose et qu'ils ont déjà un autre vécu
ne serait-ce par leurs stages et parce que eux ils rentrent dans une entreprise
dont l'activité se tourne de plus en plus vers l'aspect
économique et vers le développement du chiffre d'affaire. Le
service public ils le font parce que ça fait partie des choses qu'ils
doivent faire mais ce n'est pas forcément leur credo, ils le font parce
que ça fait partie du boulot.
OP - Projettes toi dans 5 ou 10 ans, pour toi la poste dans 5
ou 10 ans ça ressemble à quoi ?
Mme x - Ma vision à moi elle est totalement incertaine,
une fois que les marchés seront totalement libérés.
OP - Ca c'est 2011 ?
Mme x - C'est 2011 donc c'est demain je ne sais pas combien de
temps on va tenir.
OP - C'est à dire ?
Mme x - Je ne suis pas convaincue je pense être
rentrée à la poste mais je ne suis pas convaincue de finir ma
carrière à la poste.
OP - C'est à dire ?
Mme x - C'est à dire que en totale concurrence avec la
mission de service public accrochée à nos basques pour l'instant
financée par la boîte et très peu par les
collectivités publiques et territoriales etc...., je ne sais pas si on
va s'en sortir puisqu'on va perdre à priori beaucoup de chiffre
d'affaire puisque le chiffre d'affaire va se répartir sur toutes les
autres entreprises qui vont se mettre sur les rangs. Je ne vois pas comment on
peut continuer de financer un modèle alors qu'on a plus les recettes qui
rentrent dans l'entreprise donc j'ai un doute profond par rapport à
ça.
OP - Ta vision idéale c'est quoi ? Comment tu aimerais
voir la poste dans 5 à 10 ans ?
Mme x - Très difficile, ayant des doutes
déjà sur le fait qu'on puisse subsister j'ai du mal à
imaginer un modèle. De toute façon il ne faut se leurrer soit on
est tout économique et uniquement économique soit il y a une
marche arrière parce que il va y avoir la montée au
créneau des usagers je prends le terme usagers parce que eux ils se
sentent encore usagers de la poste et pas forcément clients nous on
parle de clients quand on parle d'une personne qui rentre chez nous mais dans
la rue ils se considèrent encore beaucoup comme des usagers et pas des
clients. Il est possible que ces usagers clients si ils se rebiffent parce
qu'ils trouvent que le service est de moins bonne qualité etc...., et
qu'ils montent au créneau qu'il y a un maintien d'un service public de
base ou de qualité qui soit maintenu tant sur le plan bancaire que sur
le plan courrier maintenant je dirais affaire à suivre et je pense que
toutes les balles ne sont pas dans notre camp.
OP - Donc en fait tu ne vois pas un équilibre entre les
gens qui nous apportent de l'argent pour financer nous-mêmes ?
Mme x - Non pas dans un contexte de concurrence pure.
OP - Et est-ce que ça au niveau de nos actions parce
qu'on fait des actions au quotidien est-ce qu'on peut le percevoir ? Est ce
qu'on commence à sentir des choses ou c'est encore très
très flou ? Parce que 2011 c'est demain ?
Mme x - Je pense qu'il y a une chose qui est
intrinsèque tant chez nos clients que chez nos agents, c'est que la
poste c'est tellement une vieille institution qui est tellement vieille c'est
la vieille dame c'est quelque chose qui semble tellement monumental que je
pense que pour le commun des citoyens de ce pays et pour le commun des agents
il n'est pas possible que la poste puisse disparaître. Ce n'est pas
possible pour eux et si demain ça venait à arriver je pense que
personne ne comprendrait.
OP - Et est ce que c'est possible ?
Mme x - Je pense que c'est possible qu'on disparaisse
demain.
OP - Donc on a tout intérêt à trouver des
solutions ?
Mme x - Des solutions des points d'équilibre des
financements de ce service public je pense qu'il faut trouver un financement,
on ne peut pas demander à une entreprise de courir 100 mètres
avec les autres et de lui imposer des charges aussi lourdes non
rémunératrices.
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ANNEXE 3 - Exemple de retranscription de compte-rendu
d'entretien informel.
Lors de sa visite, le conseiller en patrimoine me semble
préoccupé. Il intervient ponctuellement sur le bureau sur des
problématiques patrimoniales soit à la demande des conseillers
bancaires, soit par le travail de son portefeuille. Je connais ce métier
pour l'avoir pratiqué pendant 6 ans. Je lui fais part de mon impression
et lui demande comment se passe son métier actuellement.
Il me dit être mal dans sa peau de conseiller. On lui
demande d'avoir de l'activité et il se sent suivi que sur les entretiens
concrétisés. Il lui semble être loin de sa perception du
métier qui est plus axée sur le conseil.
Je lui demande comment il fait son travail actuellement par
rapport à ce qui lui est demandé.
Il me dit qu'il fait ce qu'on lui demande, c'est-à-dire
qu'il se provoque une activité sur son portefeuille avec des contrats
sans véritable plus value. L'exemple type est la « convention
transmission » qui est gratuite et qui favorise l'intervention de La
Banque Postale dans le cadre d'une succession. Il me dit avoir 9 portefeuilles
à gérer ce qui correspond à 21 bureaux. Il a
déjà rencontré la plupart de ses clients et le
portefeuille n'est pas renouvelé. Il se sent cloisonné. La Banque
Postale ne peut pas entendre ceci car on considère qu'il y a toujours
à faire avec le suivi de la clientèle.
Il se plaint également d'être appelé par
les conseillers sur des points non patrimoniaux (dérogations
tarifaires).
Je lui demande s'il fait part de ceci à sa
hiérarchie.
Il a un entretien hebdomadaire avec son chef. Il lui a
demandé la dernière fois d'arrêter de se plaindre lors des
réunions avec l'ensemble des conseillers. Son image en subie des
conséquences et il est remarqué dans le mauvais sens ! Lors
des entretiens, il me dit arriver avec ses résultats, son chef arrive
avec des objectifs. L'échange lui semble stérile. Il me dit
qu'à la fin de ses entretiens, son chef lui demande ce qu'il peut lui
apporter. Il me signale que c'est à lui d'apporter des solutions pour
qu'il atteigne ses objectifs : « il devrait savoir si il
connaissait le métier ».
Se pose alors la pertinence de la multiplication et de la
cohérence des différents métiers bancaires. Le
gestionnaire de clientèle (GC SF) s'occupe de l'accueil des nouveaux
clients. Le conseiller financier s'occupe d'équiper des nouveaux clients
ou des clients à faibles équipements. Le conseiller
clientèle s'occupe de développer une relation avec des clients
équipés ou à potentiel. Le conseiller en patrimoine
intervient sur demande des conseillers sur des problématiques
patrimoniales et gère un portefeuille de clients à fort
potentiel. Le conseiller en gestion de patrimoine s'occupe des clients à
très fort potentiel.
Il fait un parallèle avec un garage. Il
considère que chacun fait un métier différent
(électricien, carrossier, mécanicien...) et les métiers ne
se superposent pas comme chez nous.
Le client est perdu dans ses interlocuteurs, il souhaite de la
proximité et un suivi de son dossier. Le seul en mesure de le faire est
le conseiller en bureau. Et souvent, le client se tourne vers cet
interlocuteur. Chaque conseiller a des objectifs avec un tronc commun qui
incite à ne pas appeler les divers interlocuteurs.
TABLE DES ANNEXES
ANNEXE 1 - La démarche de recherche du terrain
d'étude 55
ANNEXE 2 - Exemple de retranscription d'entretien avec
une directrice adjointe 56
ANNEXE 3 - Exemple de retranscription de compte-rendu
d'entretien informel 61
TABLE DES ILLUSTRATIONS
FIGURE 1 - Organigramme : vision du directeur
d'établissement 19
FIGURE 2 - Organigramme : vision d'un
collaborateur du terrain 20
FIGURE 3 - Le cycle du management par objectifs
d'après COMMARMOND - EXIGA, 2004 22
FIGURE 4 - Les modes d'action du manager
d'après COMMARMOND - EXIGA, 2004 25
FIGURE 5 - La drogue de l'urgence d'après
COVEY, 1995 27
FIGURE 6 - Les services fonctionnels à
l'enseigne 32
TABLEAU 1 - Le management selon les 3 niveaux
hiérarchiques d'après J.W WALKER, 1992 17
TABLEAU 2 - Rôles et tâches des services
fonctionnels d'après MALLERET, 1998 30
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION 1
1ère PARTIE : La vision du
travail : les dessous de l'action 4
1.1 La vision stratégique : donner du sens au travail
4
1.2 Notre mission de service public : force ou
faiblesse ? 6
1.3 Les collaborateurs veulent faire du « bon
travail » 10
1.4 Le changement à La Poste : résistance ou
intelligence ? 12
1.5 Le poids de la « culture
d'entreprise » : les valeurs postales 14
2ème PARTIE : Le manager dans
l'action 16
2.1 Le manager de proximité, avant tout un
négociateur 17
2.2 Le manager au quotidien, un homme de terrain 21
2.3 Le temps et le manager, une alchimie complexe 26
3ème PARTIE : L'appui des services
fonctionnels 29
3.1 Le service fonctionnel : rôle et mission 30
3.2 Les experts, des fonctionnels qui font 33
4ème PARTIE : Les limites du sens
du travail 37
4.1 La confiance, préambule indispensable 38
4.2 La défiance, une source d'énergie 42
4.2.1 La défiance en interne 42
4.2.2 La défiance des clients 44
4.3 L'appropriation, un remède 45
CONCLUSION THEORIQUE ET IMPLICATIONS
MANAGERIALES 48
BIBLIOGRAPHIE 51
ANNEXES METHODOLOGIQUES 54
TABLE DES ANNEXES 63
TABLE DES ILLUSTRATIONS 64
TABLE DES MATIERES 65
RESUME 66
Passer à l'action dans le service
public : l'exemple du bureau de Poste de Cergy Grand Centre
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