Section 2 : Analyse de l'environnement
économique externe
a) Défis stratégiques pour la
LMDG en situation de privatisation
Dans cette partie de l'analyse de la situation de la LMDG,
nous précisons à travers nos investigations que cette
organisation économique gérée par le PAD n'est pas encore
privatisée, encore moins l'application de la procédure de
privatisation n'est aucunement engagée par les autorités de
l'Etat sénégalais. Le but de cette partie du mémoire est
de faire une analyse prévisionnelle de la situation économique
et juridique de la LMDG dans un cas éventuel de privatisation, si
celle-ci n'est pas un simple désengagement de l'Etat dans la gestion des
activités de la liaison Dakar Gorée, c'est-à-dire le
retrait total de la puissance publique qui donne à l'administration une
autonomie effective de gestion à long terme. Dans le cas contraire, la
LMDG serait soumise à la procédure normale de privatisation avec
des objectifs à définir et en respectant les contraintes
politiques, économiques et sociales dans ce processus de
privatisation.
Selon Pierre Guislain, Juriste et Economiste de
formation : « la définition d'une stratégie est
souvent considérée comme l'une des premières
étapes d'un programme de privatisation », une entreprise doit
toujours tenir compte des programmes plus vastes de réformes
économiques du pays, la stratégie de privatisation sera donc une
sous stratégie de ce programme. Dans le cas de la LMDG, le rapport de
la commission de contrôle du 24 Mars 2005 à la salle du conseil du
PAD parle justement d'une liste d'entreprises que l'Etat souhaiterait
privatiser, ce qui signifie qu'il existe le vaste programme dont on fait
à allusion et qui renferme les sous stratégies de privatisation.
L'élaboration d'une stratégie de privatisation suppose
l'identification des objectifs poursuivis, l'analyse des contraintes auxquelles
la réalisation du programme sera soumise et le choix d'une approche
permettant d'atteindre les objectifs visés en tenant compte des
contraintes existantes. La plupart des privatisations font suite à
l'établissement d'un constat de carence concernant la performance des
entreprises publiques. La recherche de l'efficacité et
l'amélioration des performances à l'échelle de l'ensemble
de l'économie doivent constituer l'objectif primordial de tout programme
de privatisation, permettre l'ouverture d'une économie de
marché.
L'analyse du plan de privatisation éventuelle de la
LMDG selon les informations du rapport sur la réunion de la commission
de contrôle du 24 Mars 2005 doit nous permettre de mieux cerner les
risques économiques externes qui pourraient affecter le
développement de la liaison Dakar Gorée.
b) Analyse des objectifs de
privatisation
La privatisation des entreprises d'Etat a des objectifs au
niveau de la firme elle-même : La définition des objectifs de
privatisation est une tâche importante à comprendre le
plutôt possible. Beaucoup de programmes de privatisation se sont
enlisés à cause de la poursuite d'objectifs incompatibles.
Au niveau de l'entreprise, les objectifs de la privatisation
doivent être définis pour les raisons d'efficacité et de
son développement. Il s'agit donc de favoriser l'efficacité et la
compétitivité nationale et internationale de l'entreprise,
introduire de nouvelles technologies et de promouvoir son innovation.
Perfectionner l'outil de travail, augmenter son rendement et le taux
d'utilisation de l'outil industriel ceci permet d'améliorer la
qualité de biens et de services produits. Les objectifs de privatisation
cherchent aussi à introduire de nouvelles méthodes et
équipes de gestion en permettant à la firme de conclure les
alliances nationales et internationales essentielles à sa survie.
c) Analyse générales des
contraintes politiques, économiques, sociales et institutionnelles de la
LMDG en situation de privatisation
L'une des problématiques du diagnostique
économique de la LMDG, constatée dans le rapport de la commission
de contrôle du 24 Mars 2005 est l'idée de rendre privée
l'exploitation de la liaison Dakar Gorée, cette privatisation partielle
ou totale souhaitée par les autorités sénégalaises
devrait se faire dans des contextes économiques, sociaux et
institutionnels biens définis.
Les stratégies de privatisation doivent être
pragmatiques et adaptées à la situation et aux
caractéristiques particulières du pays. La privatisation
étant avant tout un acte politique, il importe d'analyser les facteurs
qui pourraient s'y opposer. Mais malgré ses facteurs limitants du
processus de privatisation, les parties engagées ont la
nécessité de faire un effort consensuel pour la réussite
des opérations de privatisation.
Dans le contexte économique, une majorité des
pays envisagent la privatisation lorsqu'ils se trouvent dans une crise
économique assez profonde dont ils ne parviennent pas à
surmonter. Cette crise est souvent associée à une crise de
finance publique, caractérisée par d'importants déficits
budgétaires et un endettement public croissant. C'est ce qui explique le
recours à la privatisation pour des raisons principalement
financières.
Quand au contexte social, on note surtout des contraintes
à court terme qui ont tendance à dominer. L'impacte social des
privatisations est en effet souvent calculé en terme de licenciements ou
d'emplois perdus, les aspects sociaux mettent généralement
l'accent sur les pertes d'emplois à court terme résultant des
restructurations nécessaires à la privatisation. Le danger
qu'encourt la LMDG à ce niveau est la situation de perte d'emploi par
certains employés moins qualifiés ou n'ayant pas de
compétences requises pour être à la hauteur de nouvelles
exigences de l'investisseur.
Pour le contexte institutionnel, les traditions, les pratiques
commerciales et juridiques d'un pays, la nature de son administration publique,
le degré du système de corruption détermine le contexte
institutionnel de ce pays. On trouve donc sur tous les continents des
obstacles à la privatisation dus aux institutions ou personnes en place.
La privatisation est une opération publique initiée par l'Etat et
conduite par les hommes politiques, fonctionnaires et dirigeants d'entreprises
publiques ayant peu ou pas d'expérience en la matière. On peut
également faire état des risques, dans un pays où les
règles et pratiques comptables ne sont pas conformes au normes
régionales, or, la LMDG est régit par le Système Comptable
Ouest Africain « SYSCOA » applicable dans toute la zone de
l'Afrique francophone. Les acheteurs accepteront moins facilement de prendre le
passif d'une entreprise publique ce qui va entraîner la vente par
liquidation des actifs de l'entreprise par le gouvernement. De plus l'absence
de marchés financiers organisés peut rendre plus difficile
l'émission d'un titre dans le public. Mais la LMDG est une structure de
l'Etat sénégalais, elle évolue par contre dans un
système financier bien organisé et contrôlé par la
Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest. Le marché financier
de la BRVM qui a pour mission principale le renforcement de
l'intégration des économies des Etats membres de l'UEMOA dont le
Sénégal et disposant d'un pôle public, constitué du
Conseil Régional de l'Epargne Publique et des Marchés financiers
« CREPMF », qui représente l'intérêt
générale et garantit la sécurité du marché.
Un pôle privé, composé de la Bourse Régionale des
Valeurs Mobilières et du Dépositaire Central / Banque de
règlement qui sont statutairement des sociétés
privées, mais qui sont investies d'une mission de service public pour
les entreprises qui souhaitent faire appel à l'épargne publique.
Bien évidement, la LMDG devrait chercher à long terme la
maximisation de son profit dans un contexte d'économie de marché
pour bénéficier de ces dispositions.
d) Analyse stratégique du secteur
d'activité en situation de privatisation
Le secteur d'activité auquel appartient la Liaison
Maritime Dakar Gorée fait partie des secteurs de grandes
infrastructures et stratégiques pour l'accroissement de
l'activité économique au Sénégal. Si l'Etat ne
renonce à sa décision de privatiser la LMDG, une stratégie
sectorielle s'imposera dans le programme de privatisation de la liaison Dakar
Gorée. Les privatisations des entreprises d'Etat d'infrastructure
étant également des privatisations sectorielles, les options
envisagées en ce domaine ne se limitent pas aux modalités de
vente de l'entreprise, mais couvrent également des transfères de
droits sur des actifs existants, ainsi qu'à l'ouverture du secteur
à de nouveaux investisseurs opérant en concurrence avec
l'entreprise dominante. La LMDG bénéficie déjà de
la couverture de l'Etat en tant que structure économique opérant
dans un système de monopole du marché sur la ligne de transport
Dakar gorée. Elle va devoir mener une étude sur les types de
privatisations existantes auprès des experts en matière de
privatisation si non, elle sera confrontées à une concurrence qui
risquera d'augmenter le coût de son activité compte tenu du fait
que son marché repose essentiellement sur le tourisme balnéaire
qui requière des investissements et des participations pour la promotion
de l'île de Gorée. La stratégie sectorielle consistera donc
à gérer les options de transfère de droits et de
propriété vers le secteur privé.
e) Analyse de l'environnement concurrentiel de
la LMDG
D'après Rudolf Brenne Mann et Sabine
Sépari : « Les entreprises évoluent dans un
univers en constance mutation. Celle-ci vient de l'ouverture des
marchés, des rapprochements qui s'opèrent entre entreprises, de
la diffusion de plus en plus rapide des technologies de l'information et de la
communication. Tous ses événements ont eu pour conséquence
de modifier les règles du jeu concurrentiel. Dans ce contexte,
l'idée de comparer les pratiques des concurrents a eu tendance à
se généraliser. Il s'agit aujourd'hui non seulement d'observer la
stratégie poursuivie par telle entreprise qui fait
référence dans son domaine, mais aussi d'envisager les modes
d'organisation de ses différents services, d'identifier les facteurs
clé de succès. Si veiller sur les changements de l'environnement
est fondamental pour l'entreprise, ce n'est pas en soi une démarche
particulièrement nouvelle. Les nouveautés constatées en la
matière ses dernières années sont d'avantage liées
à la rapidité de ses changements. En effet, la concurrence n'est
plus seulement locale mais internationale ».
f) Le champ de la concurrence de la
LMDG
Toute analyse concurrentielle cherche à
délimiter les domaines dans lesquels l'entreprise va livrer concurrence
aux autres entreprises. Ce champ concurrentiel est défini à
partir de plusieurs éléments qui sont : Le métier,
les domaines d'activité stratégique, les facteurs clés de
succès et la segmentation stratégique. Ce pendant, la LMDG se
trouve actuellement en situation de non concurrence, du fait qu'elle exploite
seule la ligne Dakar Gorée.
Cette situation du marché ne concerne pas toute la zone
de navigation interne du Sénégal, car le projet Dakar Sally sera
livré à la concurrence des services de transport maritime, c'est
pourquoi notre analyse repose aussi sur un éventuel système de
concurrence du marché. Les champs livrés à la concurrence
développés plus haut doivent être pris en compte par les
dirigeants de la LMDG.
F1 Le métier
Les entreprises ont une mission particulière :
« produire des biens ou délivrer des services
spécifiques » qu'on appelle métier. Or, de plus en
plus, pour se diversifier ou pour répartir les risques, les entreprises
n'exercent plus un mais plusieurs métiers dans des domaines
d'activités différents.
Le métier, au sens propre, désigne,
d'après le Nouveau Robert, un genre d'occupation (manuelle ou
mécanique), un genre de travail qui demande l'acquisition de techniques,
et dont l'individu tire ses moyens de subsistance. Dans l'entreprise, le
métier correspond à la mission précise de l'entreprise, la
LMDG à donc pour métier actuel : Assurer la
continuité territoriale du pays à travers l'exploitation du
service public de transport maritime entre Dakar et Gorée. Le fait pour
elle, d'adopter une offre distinctive de services est donc de réduire la
pression concurrentielle qu'elle subira si éventuellement l'Etat fait un
choix de privatisation « sensu stricto » qui
requière un transfère permanent en pleine propriété
des actifs sectoriels au secteur privé.
F2 Le domaine d'activités
stratégiques de la LMDG
Si la LMDG pouvait avoir différents métiers,
elle aurait dû examiner les liens qui existent entre ses
différents services et le marché.
La LMDG ne vent pas de produits matériels, mais rend
des services publics de transport maritime dont les prix ne sont pas
concurrentiels. Il s'agit non pas d'identifier les mêmes besoins à
satisfaire par ses services, mais de voir en quoi une même
démarche stratégique va pouvoir s'appliquer à des services
différents. Le domaine d'activité stratégique de la LMDG
réunit l'ensemble des activités en fonction de leur ressemblance
d'en élaborer une même stratégie. Nous avons donc les
activités de l'exploitation Dakar Gorée et celles de Dakar Sally
en projet qui se ressemblent et dont on peut appliquer la même
stratégie sur le plan national.
F3 Les facteurs clés de
succès
Les facteurs clés de succès sont un
élément de l'offre au sens large (il peut s'agir de
caractéristiques organisationnelles, technologiques ou
stratégiques) permettant à une entreprise de dégager un
avantage concurrentiel, en général à partir de ses
activités principales. Ici ses facteurs clés de succès
sont liés aux critères stratégiques de la LMDG,
c'est-à-dire le monopole du marché à travers la convention
de 1973, la situation du site d'exploitation (Gorée, patrimoine
historique mondial) dans les locaux du port, ce qui améliore l'image de
marque de la LMDG, l'assistance et la maintenance continue du service par le
PAD, la qualité des chaloupes adaptées à la
communauté touristique internationale. L'analyse stratégique
à ce niveau doit permettre à la LMDG d'optimiser la
réalisation de ces facteurs clés de succès dans le but de
garder des positions avantageuses dans son secteur.
Le Service Commercial et Marketing de la LMDG doivent jouer
sur les forces de sa position faces aux clients, ils doivent mesurer le rapport
de dépendance qui lie la Liaison Maritime Dakar Gorée aux usagers
des chaloupes. Ceci étant, en analysant les courbes de
l'évolution des effectifs contrôlés en fonction des
catégories de clients, on se rend compte qu'il faut une politique
commerciale qui pourra corriger le déficit du chiffre d'affaires
dû au nombre inférieur de NRAE, RAA et de RAE au niveau des
guichets de contrôle à travers des activité de jeunes
à Gorée.
g) L'analyse « PEST » des
influences environnementales sur la LMDG
L'Analyse PEST consiste à identifier les facteurs
Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques qui influent sur
l'organisation.
Le cas de la LMDG
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Politiques
Ø Lois sur les monopôles
Ø Lois sur la concurrence
Ø Lois sur la navigation maritime
Ø Lois sur la privatisation
Ø Politique fiscale
Ø Droit du travail au
Sénégal
Ø La bonne gouvernance
|
Economiques
Ø Taux d'intérêt (Si statut
juridique)
Ø Politique monétaire de la
BCEAO
Ø Inflation
Ø Le coût du baril de
pétrole
|
|
Socioculturel
Ø Démographie (population de
Gorée)
Ø Mobilité sociale de l'île de
Gorée
Ø Changement des modes de vie de la
population
Ø Attitude par rapport aux loisirs
Ø Niveau d'éducation
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Technologiques
Ø Vitesse de transfert et de commande des
pièces
Ø Taux d'obsolescence
Ø Nouvelles découvertes
Ø Maintenance des chaloupes
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Le tableau ci-dessus identifie les influences
environnementales de la LMDG qui ont été particulièrement
importantes dans le passé et qui peuvent toujours gagner ou perdre de
l'impact dans le future. L'évolution de ces facteurs doit être
prise en compte par l'administration pour des perspectives meilleurs de
l'activité se la LMDG.
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