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La formation au sein de l'entreprise marocaine

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par Imad El messri
Université Abdelmalek Essaadi Tétouan - Licence en science economique et gestion 2009
  

sommaire suivant

Université ABDELMALEK ESSAADI

Faculté poly disciplinaire

Tétouan

Ø Réaliser par :

· EL AFIA Mohssin CNE : 2623729820

· EL MESSARI Imad CNE : 2623729851

· AKCHOUCH Aida CNE : 2623729834

Ø Encadrer par :

Dr. GHIZLANE BENAZZOUZ

Année Universitaire

2008-2009

DEDICACES

Tous les étudiants aiment bien dédier leur travail qu'ils viennent de réaliser aux personnes qui sont plus proches d'eux

De notre coté, nous dédions le notre :

· A nos parents

· A nos chers frères et nos chères soeurs

· A nos formateurs

· A tous ceux qui nous aiment et spécialement à nos amis

· Finalement, nous ne pouvons pas laisser l'occasion sans dédier ce travail à tous nos camarades.

Remerciements

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance et nos remerciements au Professeur :

Mm. GHIZLANE BENAZZOUZ

Qui nous a bien aidé à la réalisation de ce mémoire et qui a le rôle majeur dans nos progressions dans les pratiques de la recherche et qui est en grande partie à l'origine de réussite de ce projet, et qui nous a encadré tout au long de notre travail.

Nous aimerons également remercier tous nos professeurs de Sciences Economiques et Gestion pour leurs remarques et leurs orientations pendant les cours universitaires

Nous remercions tous ceux qui nous ont apportés leurs soutiens et leurs aides au cours de cette année ainsi que notre famille.

SOMMAIRE

La première partie

Introduction générale.................................................................................8

Chapitre I : LA FORMATION

Section1 : qu'est ce que la formation ?............................................................................. 11

I- Définition :.....................................................................................11

II- Les objectifs de la formation :............................................................ 12

III- Les techniques de la formation :.................................................................. 13

Section2 : l'élaboration du plan de la formation et engagement:............................................................................................20

I- Le plan de formation : les obligations légales ..............................................20

II- Le plan de formation : outil de management des ressources humaines. .............23

Section3 : Le plan de formation et les autres plans...........................................24

Section4: Les sources d'expression de besoin à intégrer dans le plan de formation :................................................................................................26

Section 5 : La présentation de plan de formation : ............................................28

Chapitre2 : DE L'ANALYSE DES BESOINS AU PLAN DE FORMATION : .....30

Section1 : les cas d'élaboration de plan de formation.........................................30

I- Un cas d'élaboration de plan de formation  « du bas vers le haut » :...................30

II- Un cas d'élaboration du plan e formation « du haut vers le bas » :....................33

III- Un cas de plan de formation basé sur l'écoute du client.................................38

IV- Plan de formation pluriannuel ou schéma directeur ?..............................................41

V- Les six points généralement délicats dans l'élaboration du plan de formation :...............................................................................................42

Section2 : L'évaluation de la formation : .......................................................44

Chapitre3 : TYPOLOGIE DE LA FORMATION................................................50

Introduction :

1-La formation initiale :...............................................................................50

2-La formation professionnelle : ...................................................................50
3-La formation continue : ...........................................................................51

4-L'alternance : .........................................................................................51

5-La formation pré qualifiante : .....................................................................52

6-La formation qualifiante : .........................................................................52

7-La formation diplômante : ........................................................................53

8-La formation d'adaptation : ......................................................................53

9-La formation « gestion prévisionnelle du personnel »............................... ......54

10-La formation aux outils intellectuelles de base et la formation « culture d'entreprise » ...........................................................................................55

11-La formation « projet d'entreprise » : ...................................................................57

Chapitre 4 : COMMENT ÉTABLIR LA POLITIQUE FORMATION .......................58

Section1 : la politique de la formation............................................................58

I- Qu'est ce qu'une politique de formation ....................................................58

II- quels sont les composants d'une politique de formation ...............................59

1- Les composantes liées aux acteurs :

2- Les composantes liées aux autres politiques :

3- Les composantes liées aux valeurs de la culture d'entreprise :

III- Les liens entre la culture de l'entreprise et la politique de formation..................................................................................................64

A) Les éléments constitutifs d'une culture d'entreprise :

B) La politique de formation doit tenir compte de la culture d'entreprise :

C) La politique de formation peut influer sur la culture de l'entreprise :

IV- la cohérence entre les diverses politiques de personnel..................................66

V- quelle stratégie choisir pour la construction de la politique de formation?...............................................................................................................................69

A) Dans une entreprise au style de direction autoritaire et présentant un mode de gestion centralisé :

B) Dans une entreprise au style de direction participatif et présentant un mode de gestion décentralisé :

VI- Les phases de la construction et de la mise en oeuvre.....................................71

VII- le contenu d'une politique de formation :..................................................74

A) Objectifs :

B) Partage des responsabilités ou principes

Deuxième partie :

Introduction :.............................................................................................74

CHAPITRE 1 : L'ENTREPRISE MAROCAINE ET LA FORMATION CONTINUE

Section 1 : Caractéristiques de l'entreprise formatrice au Maroc :...............................79

I- présentation :...........................................................................................79

II- ventilation selon des critères quantitatifs.........................................................80

III- ventilation selon des critères qualitatifs :........................................................82.

Section 2 : La place de la formation dans l organisation de l entreprise marocaine :...............................................................................................86

I- la stratégie d'entreprise et activités de formation :...............................................86

II- la formation et la gestion des ressources humaines :............................................91

III- La fonction formation dans l'entreprise marocaine :...........................................93

A- L'approche centralisée :

B- L'approche décentralisée :

C- L'approche conseil

Section3 : plan de formation dans l'entreprise :....................................................96

I- analyse des besoins en formation :.................................................................97

II- L'élaboration de plan de formation :.............................................................100

CHAPITRE 2 : SYNTHÈSES ET PERSPECTIVES D'AVENIR DE LA  FORMATION

Section 1 : limites et contraintes:....................................................................111

I- Au niveau de l'environnement :....................................................................112

II -au niveau de l'entreprise :.........................................................................115

III- Au niveau individuel :.............................................................................116

Section 2 : Propositions pour quelques actions futures :..........................................117

I- La nécessite de créer un environnement favorable :............................................117

II- Développer au rein des entreprises une culture de formation du capital humain..........119

III- encourager la demande de la formation par salarier :...................................... ..120

Conclusion: .............................................................................................121

CHAPITRE3 : ENQUÊTE...... .........................................................................124

Conclusion générale :......................................................137

Introduction générale :

La formation c'est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en savoir, savoir faire et savoir être.

Une personne formée est apte à accomplir une tâche, la perfectionnée ou la maintenir.

L'entreprise doit investir dans la formation des employés pour rétrécir l'écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la performance et de maintenir son avantage compétitif.

L'investissement en formation produit plusieurs bénéfices tel qu'une amélioration de la performance organisationnelle, l'amélioration de la qualité des produits et des services, la satisfaction des clients, la croissance des ventes et l'augmentation de la profitabilité.

Avant d'entreprendre la formation des employés, il est recommander d'effectuer une analyse des besoins de formation. Cette analyse permet de savoir si la formation est le meilleur moyen pour améliorer la performance organisationnelle. Si un employé n'atteint pas le niveau de performance désiré, il peut y avoir plusieurs raisons: un manque d'outils, des objectifs imprécis ou un manque de motivation.

Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de l'entreprise et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant l'amélioration de la performance, les comportements et les compétences dans le sens désiré.

L'objectif de notre mémoire est de savoir comment la formation se passe elle au sein de l'entreprise.

La première partie de notre mémoire : la présentation de la formation, consiste à présenté la formation de manière générale, sa définition, ses objectifs, ses techniques, l'élaboration de plan de formation, l'évaluation de la formation, ainsi que la typologie de la formation.

Nous nous sommes intéressé dans la deuxième partie: la formation continue et développement des compétences au MAROC » dans le premier au processus de développement des compétences par la formation dans l'entreprise Marocaine et aux lacunes qui les caractérises à ce niveau.

La première partie

La présentation de la formation

Chapitre I : LA FORMATION

Section1 : qu'est ce que la formation ?

IV- Définition :

« C'est un ensemble d'actions, de moyen, de techniques et de support planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements leurs attitudes et leurs habilités et leurs capacité mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tache actuelles et futures »

-Ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les travailleurs, prends en charge en France par l'État et les employeurs. 

-La formation consiste à enseigner à un employé les connaissances et les compétences nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes. La formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes exerçant déjà une activité professionnelle, et souhaitant accroître leurs compétences

Autres appellations de la formation :

· Développement individuel ;

· Perfectionnement ;

· Recyclage ;

· Apprentissage ;

· Training ;

V- Les objectifs de la formation :

Avec l'évolution rapide de l'environnement et des métiers, entreprendre des actions de formation est désormais une nécessité indiscutable. L'évolution alors des métiers demande un effort d'évolution des compétences techniques de l'organisation de vente voire des mentalités...Marie-Dominique Pujol le confirme bien en disant que «la formation doit permettre aussi de faire progresser chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une grande mobilité en interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation de licencier»

Les objectifs doivent être définit en fonction des stratégies de l'organisation. Le service des RG propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation. Sans objectifs clairs, le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l'effet de pressions qui n'auront aucun sens. Les principaux objectifs visés lors de la formation en entreprise sont :

· Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.

· Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans les emplois

· Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation

· Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation

· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs

· Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des RH

· Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits

· Accroître l'estime de soi chez chaque employé

· Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques

· Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans les nouvelles organisations

· Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stresse quand ils font un exposé professionnel

· Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations organisationnelles

· S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant

· Développer les capacités de jugement des formés

· Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes

· Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de lieu de travail

· Aider à l'intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment

· Donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la parfaire

· Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail

· Aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en RH afin de répondre aux objectifs immédiats de chacun des services de l'organisation

· Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d'accéder à l'autre emploi exigeant des compétences différentes

· Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion

VI- Les techniques de la formation :

1. Techniques de formation en interne :

Ø Formation de poste :

Objectifs : faire acquérir diverses habiletés dans différents postes de l'organisation.

Définition : transfert planifié du participant d'un poste à l'autre dans diverses unités. Administratives de l'organisation.

Avantages : -permet au participants de se familiariser avec divers postes.

-aide de participation à s'adapter à des taches variées dans son travail.

Inconvénients : coûte cher à l'employeur.

Ø Coaching :

Objectifs : rendre plus performant un savoir-faire de manager.

Définition : accompagnement d'une personne dirigeante à partir de ses besoins professionnels, pour le développement de son potentiel et de son savoir-faire.

Avantages : -renforce l'efficacité au travail.

-permet au participant une meilleure connaissance de lui-même.

Inconvénients : -prend du temps et coûte cher.

-se pose la question de la déontologie et de la formation des coachs.

Ø Apprentissage sur le tas :

Objectifs : améliorer la connaissance d'un salarié à de l'environnement technique de travail.

Définition : formation sur mesure dispensée en cours d'emploi sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc.

Avantages : -permet au salarié de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste

-est efficace pour l'amélioration du rendement immédiat.

Inconvénients : -implique beaucoup de responsabilité de la part de l'employeur

Ø Monitoring :

Objectifs : rendre plus performant un savoir-être de manager.

Définition: accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant à ses compétences potentielles.

Avantages : -rend possible le transfert de compétences clés à des personnes subalternes et à peut de frais.

Inconvénients : -introduit un risque de conflits de personnalités. 

Ø Stage :

Objectifs : permettre d'acquérir une première expérience professionnelle.

 Définition : travail entre prise pour une personne rattachée à un organisme de formation.

Avantages : permet de se frotter avant l'heure au domaine de son travail.

Inconvénients : laisse parfois les stagiaires sans protection sociale ni rémunération.

Ø Autoformation :

Objectifs : rendre le travailleur autonome par rapport à sa formation.

Définition : concept qui regroupe une multitude d'activités d'apprentissage (Internet, intranet, outils multimédias) et forme des salariés à distance.

Avantages: -individualises l'information

-réduit les coûts.

-introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps.

Inconvénients : -requiert des équipements adaptés.

-nécessité une forte motivation.

- rend difficile de créer une dynamique de groupe.

2. Technique de formation à l'externe :

Ø Cas-situation :

Objectifs: -apprendre en identification des problèmes

- apprendre à résoudre des problèmes.

Description : étude et analyse d'une situation réelle ou hypothèque, sous forme écrite ou audiovisuelle.

Avantages : -aide à la compréhension d'un sujet traité

-sensibilise à des situations concrètes

Inconvénients : -implique des coûts élevés de réalisation

-n'implique pas suffisamment, car la cas est vu comme un simple exercice.

Ø Jeu de rôles :

Objectifs:- apprendre à comprendre la perception et les attitudes des autres

-apprendre a mieux communiqué avec les autres.

-provoquer des changements de comportements et d'attitudes

Description : reproduction d'une situation plus au moins réaliste ou les participants se voit attribuer des rôles.

 Avantages:- permet d'évaluer rapidement la pertinence des décisions prises parles participants.

-permet d'augmenter la compréhension des comportements et attitudes des autres.

Inconvénients: -exige beaucoup de résistance psychologique et physique.

-exige beaucoup d'humeur qui permet de diminuer des susceptibilités.

Ø Cours magistral :

Objectifs : -acquérir des connaissances et les comprendre.

Description : enseignement de type traditionnel.

Avantages : -permet de transmettre beaucoup de matière à beaucoup de personnes à la fois.

Inconvénients : permet des économies de temps.

Ø Cours par micro-ordinateur :

Objectifs  -acquérir des connaissances par soi-même

Description : transmission d'un contenu par des simulateurs mécaniques et informatiques basés sur des logiciels.

 Avantages :-permet au salarié d'apprendre à son propre rythme

 Inconvénients : droit procéder sans aide du formateur et sans contact humain.

Ø Séminaires, discussions, congrès :

Objectifs : faire les points sur des sujets scientifiques et autres

Description : séances au cours desquelles des experts transmettent leurs connaissances. 

Avantages : encourages les échanges et la participation.

Inconvénients : présente parfois un risque de passivité chez les participants.

Ø Antichambre :

Objectifs : acquérir de nouvelles habiletés ou de nouveaux comportements. 

Description : formation réalisée dans un endroit semblable à celui du travail.

 Avantages : est économique.

Inconvénients : peut présenter des difficultés lors du transfert dans les travails réel.

Ø Training groupe :

Objectifs : -comprendre le comportement des autres.

-atteindre un bon fonctionnement de groupe.

Description : échange d'idées sur une situation donnée par un groupe informel de participants.

Avantages : -possibilité d'apprendre à s'exprimer sur une situation donnée.

Inconvénients : -présente un risque de perte de contrôle sur la situation.

-est difficile de cerner les résultats. 

Ø Cours par correspondance et télé-université :

Objectifs : -mettre a jour les compétences du personnel et les perfectionner.

-maximiser la formation médiatisée. 

Description : enseignement à distance avec un encadrement pédagogique et des examens conventionnels.

Avantages : -individualise la formation à moindre coût.

-introduit le maximum de souplesse dans l'emploi du temps

-rend possible l'élaboration de contenus de formation à la carte.

-évite la désorganisation du travail. 

Inconvénients : introduit le risque de travail.

Ø Simulation par le jeu :

Objectifs : développé des habiletés

 Description : approche terrain proposant des activités fictives rapprochées de la réalité professionnelle.

Avantages :-permet un transfert très rapide de connaissance.

-augmente fortement la motivation

Inconvénients : -nécessite la collaboration très étroite des experts dans le domaine en jeu.

-s'adresse surtout aux grandes organisations.

Ø Approche expérientielle :

Objectifs : implique activement le participant dans son processus de changement.

Description : approche qui procède par une mise en situation filmée dans la quelle le participant joue un rôle.

Avantages : -permet aux participants de vivre l'expérience de travailler ensemble dans un environnement non menaçant.

Inconvénients : -permet aux participants de connaître par eux-mêmes ce qu'ils peuvent faire pour améliorer leur propre efficacité.

-permet aux participants de discuter avec leurs collègues de l'impact de leurs comportements et attitudes.

Section2 : l'élaboration du plan de la formation et engagement:

I- Le plan de formation : les obligations légales

Le comité de l'entreprise donne son avis tous les ans sur l'exécution du plan de formation du personnel de l'entreprise de l'année précédente et sur le projet de plan pour l'année à venir. Ce projet devra tenir compte des orientations de  la formation professionnelle dans l'entreprise dont le comité d'entreprise a eu a délibérer du résultats des négociations avec  les organisations syndicales prévue a l'article L 932-2 ainsi que le cas échéant du plan pour l'égalité professionnelle prévu à l'article L123-4 du présent code1(*). Afin de permettre aux membres dudit comité et le cas échéant, aux membres de la commission prévue à l'article L 4247 de participer à l'élaboration de ce plan et de préparer la délibération dont il fait l'objet. Le chef d'entreprise leur communique, trois semaines au moins avant la réunion du comité ou de la commission précités, les documents d'information dont la liste est établie par décret. Ces documents sont également communiqués aux délégués syndicaux

Le législateur a donc souhaité que les représentants du personnel soient consultés sur les orientations et le contenu du plan. Consultation ne signifie pas négociation : le chef d'entreprise dés qu'il engage des dépenses de formation égales à l'obligation l égale est libre du choix de sa politique de formation qui relève clairement de son autorité.

La procédure est la suivante : trois semaines avant la première réunion, le chef d'entreprise doit fournir une copie de la déclaration fiscale, une note sur les orientations générales de l'entreprise en matière de formation, le bilan des actions de formation incluent dans le plan de l'année précédente, une note relative aux congés individuels de formation dans l'entreprise et, le cas échéant, les observations du service de contrôle sur la déclaration fiscale.

Trois semaines avant la seconde réunion (qui doit avoir lieu avant le 31 décembre), il communique que le plan de formation de l'année suivante avec la liste des actions prévues, les organismes formateurs, les effectifs concernés et le budget prévisionnel. Le procès-verbal de cette délibération doit être joint à la déclaration fiscale (qui est fait au premier trimestre de l'année suivante). L'absence de ce procès-verbal peut amener les services fiscaux à refuser l'imputation des dépenses à la formation. Des  pénalités sont prévues dans ce cas.

Ce dispositif particulier a sûrement contribué au développement spectaculaire de la formation continue dans notre paye il a donné à des entreprises par une incitation extérieur. L'occasion de se poser des problèmes de développement de compétences dont elles n'avaient pas toujours pris réellement conscience. La formation continue a été  et reste l'un des terrains privilégiés de concertation avec les partenaires sociaux. Ce formalisme a eu, c'est indéniable des aspects positifs. Il a eu aussi des effets pervers.

Premier effet, une procédure ne peut tenir lieu de politique. En l'absence de celle-ci on a vu des plans de formation se réduire à une énumération de titre de stage, sans l'ombre de formation d'objectifs. On savait ce qu'on voulait faire, on savait ce que cela allait coûter, mais personne n'était capable réellement de formuler le pourquoi. Inutile de préciser que cette approche du plan de formation a été largement incitatrice à la consommation de formation sans buts très identifiable et au gaspillage de ressources.

Seconde effet pervers, la recherche de concertation avec les partenaires sociaux sur le terrain de la formation a eu parfois pour conséquence de faire disparaître toute volonté managériale. La formation apparaissait comme un terrain neutre comme si la compétence du personnel sans enjeu managérial. On s'est alors très souvent mis d'accord, au sens propre sur des lieus communs, c'est-à-dire sur des formulations tellement générales que personne ne pouvait être contre vidant alors la formation continue de tout son potentiel d'atout stratégique. La recherche d'abord est en soi positive et doit être encouragée, mais pas au prix de l'affadissement et du consensus mou

Troisième effet pervers, le calendrier de l'élaboration de plan de formation est trop souvent déconnecté du calendrier des autres plans de l'entreprise (plan stratégique et opérationnels, plan budgétaires, plan d'effectifs, etc.).il en résulte que la procédure d'élaboration du plan de formation apparaît aux managers comme une procédure administrative déconnectée de ce qui est important pour eux. La loi en elle-même n'y est pour rien. Elle fixe la date butoir du 31 décembre mais rien n'empêche les entreprises d'organiser les choses avant, de manière a assurer la cohérence des différents processus de planification. Mais rares sont les entreprises qui l'ont fait réellement ils ont résulte des effets qui peuvent être tout a fait gênants, comme la non prise en compte des absences pour formation dans les plans d'effectifs, avec pour conséquence soit le recours à une sous traitante non prévue, soit plus fréquemment des annulations en rafale aux stages prévue pour cause de non disponibilité. Un autre effet particulièrement gênant c'est que des plans d'investissement ne prennent pas en compte la formation du personnel parce que les logiques de gestion des investissements et de la formation ne sont pas synchrones.

Dans le prolongement de cette remarque, notons que la logique annuelle du plan de formation obligatoire, liée à la périodicité des exercices budgétaire et fiscaux, est largement insuffisante pour aborder des problèmes à moyen/long terme. Là aussi, la loi n'empêche pas les entreprises d'adopter des plans de formation pluriannuels plus cohérents avec notamment ses plans à moyen terme. Mais elle n'y incite pas, et la logique administrative a toujours tendance à l'emporter.

Voici donc les obligations de la loi. Elles sont en réalité plus gênantes dans leur application que dans leur principe. Ainsi par exemple, les systèmes de gestion informatisés de la formation sont beaucoup plus orientés sur la préparation de la déclaration fiscale que sur le suivi d'objectif et l'inertie de ces systèmes est lourde. Il  peut arriver que la concertation avec les partenaires sociaux soit enlisée dans une approche procédurière, avec demande, par les partenaires des quantités des documents détaillés qui ne seront généralement que peu exploités sur le fond, et par contre ouvrir la voie à d'interminable pinaillages sur des détails ou des cas particuliers.

Là encore, la loi n'impose rien, et les partenaires sociaux sont comme les autres capables d'évoluer. Dans une grande entreprise ou l'habitude s'était prise de fournir au comité d'entreprise un projet de plan de formation extrêmement dételé, avec date et liste nominative des futures stagiaires (habitude tellement encrée que les uns et les autres étaient persuadés que la loi l'imposait), l'arrivée d'une nouvelle direction qui supprima rapidement cette procédure inutile pour la remplacer par la discussion d'un plan de formation articulé sur les objectifs économiques de l'entreprise, avec un document support de quelque pages, mais dense et argumentées, surprit au début, mais fut rapidement admise par les partenaires sociaux et permit une concertation de bien meilleure qualité.

II- Le plan de formation : outil de management des ressources humaines.

Ø Qu'est ce qu'un plan de formation ?

  Au-delà de la formation légale de plan de formation, il convient de bien identifier ce qu'est la fonction réelle d'un plan de formation. Nous proposons la définition suivante : le plan de formation est la traduction opérationnelle de budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il affecte dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés.

Commentons les termes de cette définition :

Opérationnelle : ce que l'on va faire. Le plan de formation prépare une série d'actions. Les objectifs de ces actions, si possible les effets attendus, doivent être précisés

Budgétaire : le plan de formation indique le montant des ressources financière allouées prévisionnellement à l'exécution du plan (c'est-à-dire les coûts de la formation : inscription externes et les coûts de formation internes), le coût estimé des salaires des stagiaires (que l'on peut calculer à partir de standard de coût horaire par catégorie de personnel), les versements fiscalisés obligatoires (alternance, congé individuel de formation), les frais de déplacement et de séjour induits par les inscriptions à des formation en dehors de l'entreprise, le coût des équipements (salle, matériels) spécifiquement dédiés à la formation, et le coût de fonctionnement des services de formation interne. On peut également compter, sous certaines conditions, l'amortissement annuel d'investissements lourds d'équipement pédagogique (locaux, matériels).

-les choix du management sur le moyen qu'il affecte : le plan de formation est le résultat de choix des responsables de l'entreprise. Ce n'est pas une addition de demande, mais l'aboutissement d'un processus d'arbitrage, en fonction de priorité qui sera d'autant plus claire que les objectifs poursuivis sont clairement identifiés.

-les moyens affectés sont bien sur des moyens financiers mais aussi du temps (4% d'absence pour formation dans une entreprise de mille personnes représente en moyenne quarante personnes en formation par jour).il faut être que la situation des effectifs le permet (sinon cela se traduit par des annulations des stages).

-dans une période donnée, le plan peut être le plus souvent annuel, il peut être aussi pluri annuels (trois ans).

-Au développement de la compétence individuelle et collective des salariés le problème n'est pas de collationner des inscriptions individuelles à des stages, mais de financer des actions ayant pour finalité d'apporter aux personnes et aux équipes les compétences qui leur sont nécessaire pour améliorer leur résultats, satisfaire leur client, et créer un climat social favorable en permettant des évolutions de carrière. 

   Le plan de formation ne devrait donc pas être une sorte de pensum administratif effectué par les sociaux, mais l'aboutissement d'un processus managérial visant à établir la meilleur synthèse possible entre, pour l'entreprise, les moyens de développement des compétences dont elle se dote pour atteindre ses objectifs et, pour le salarié, consolider et faire progresser sa carrière professionnelle, par le maintien et le progrès de sa qualification.

  Nous avons déjà indiqué que le plan de formation selon nous, devait être  référé à des objectifs à atteindre, plus qu'à des titres de stage.

Section 3 : Le plan de formation et les autres plans

   Le plan de formation fait l'objet d'un processus spécifique, avec un calendrier lié aux obligations légales. Pourtant, dans la logique managériale que nous préconisions, il est clair que l'entreprise a tout intérêt à emboîter de façon  cohérente son plan stratégique, son plan opérationnel, son plan ressources humaines (lorsqu'elle en a un) et le plan de formation.

    Si l'on accepte l'idée que la formation doit contribuer à la mise en oeuvre d'une stratégie d'entreprise, il n'est pas concevable que son élaboration s'effectue dans une « bulle » isolée du processus de planification d'ensemble. Dans l'idéal, le plan de formation devrait s'inscrire dans une logique d'ensemble ayant l'aspect suivant :

Intégration des différents niveaux de plan

Plan à moyen terme

Orientation stratégique

VOLET RH DU PMT

-Masse salariale

-Effectif

-Actions qualitatives

Plan annuel

(operationnel)

 

VOLET DU PLAN ANNUEL

-QUANTITATIF

-QUALITATIF

PLAN DE FORMATION ANNUEL

Dans cette logique, on recherche une cohérence entre les différents niveaux

D'objectif de l'entreprise:

-         ses orientations stratégiques qui définissent le futur souhaité

-         le plan à moyen terme qui structure la première étape à trois ans

-         le volet ressources humaines de ce plan à moyen terme qui comporte les objectifs quantitatifs (effectifs et coût salariaux) et qualitatifs (notamment la structure de qualification souhaitées), et l'organisation cibles.

-         Le plan annuel qui définit les objectifs opérationnels de l'année et les moyens alloués.

-         Le volet ressources humaines de plan annuel qui développe les actions à mener concernant le personnel et notamment pour ce qui nous intéresse ici, les actions de développement des compétences.

-         Le plan de formation annuel qui développe les moyens alloués pour concrétiser ce dernier aspect par la formation

Nous savons parfaitement que ce schéma idéal d'emboîtement est loin d'être réalisé dans beaucoup d'entreprise. Nous observons cependant que les plus performantes des entreprises fonctionnent souvent selon ce schéma.

Rank Xerox, par exemple, sur la base des orientations stratégiques intitulées Xerox 2000, arrive à formuler chaque année son plan annuel, diffusé dans toute entreprise sous le nom « livre bleu ». Ce document est commenté dans chaque équipe par les managers qui élaborent sur cette base un contrat d'équipe définissant de façon concertée leurs objectifs de l'année. Les entretiens annuels (AFO : appréciation et fixation d'objectifs) suivent immédiatement, permet tant à chaque individu de clarifier avec son manager le rôle qu'il a joué dans l'atteinte de ses objectifs. Les objectifs de formation qui seront ensuite traduit dans le plan de formation en découlent directement.

Il est claire que plus les entreprises prennent conscience du rôle déterminant de la compétence des salariés dans l'atteinte de leurs objectifs et dans la satisfaction de leurs clients (cette prise de conscience est un élément structurant de la stratégie Rank Xerox, pour poursuivre sur cette exemple), plus elles cherchent à intégrer de cette manière les différents niveaux de plan.

Section 4 : Les sources d'expression de besoin à intégrer dans le plan de formation :

Dans la grande entreprise, on peut schématiquement identifier quatre sources dont émanent des objectifs à intégrer dans le plan de formation (l'entreprise plut petit simplifiera le schéma).

Les quatre sources de prescription dans le plan de formation

                                                                                   

Grandes orientations, grands projets

Projets

Transversaux

Formations fédérales

(D.G)

Formation à l'initiative de directions fonctionnelles

Plan

De

Formation

Formations demandées par les managers pour leurs services

Formation à l'initiative d'une direction locale

Synthèse arbitrée entre :

-besoin de compétence liée aux objectifs des services

-expression de demande individuelle

Les grandes orientations de la direction générale peuvent générer des actions de formation, souvent en nombre réduit, centré sur des objectifs stratégiques. Par exemple : développer massivement la prise de conscience des enjeux économiques ou des enjeux d'une politique qualité, former systématiquement au management certaines catégories de cadres, requalifier une strate de personnel, accompagner le redéploiement des effectifs après une restructuration.

Les grandes directions fonctionnelles peuvent également émettre des orientations de formation. La direction informatique veut former tous les utilisateurs d'un nouveau système.

Une direction technique veut préparer toutes les personnes concernées par un grand projet. La direction des ressources humaines veut professionnaliser tout son réseau  des établissements ou former tout l'encadrement à une nouvelle approche de l'entretien annuel. Ces situations donnent lieu à des actions de grande ampleur, non récurrentes, pilotées comme des projets.

Au niveau local, une direction peut vouloir mener une action spécifique liée à un projet d'établissement ou à des objectifs de performance comme améliorer l'accueille des clients.

L'essentiel du plan de formation va cependant provenir de l'expression des besoins à la base résultant du dialogue entre les managers et les salariés.

Le plan de formation va intégrer ces différents niveaux de prescription dans un schéma unique incluant le local et le national.

Dans la pratique, il arrive que les responsables de formation locaux aient du mal à obtenir des directions centrales qu'elles expriment leurs projets dans le cadre du processus normal d'élaboration du plan de formation. Il n'est pas rare de voir arriver en cours d'année une directive imposant aux établissements de réaliser des actions de formation qui n'étaient pas inscrites au plan. Le responsable de formation a alors le choix douloureux entre laisser dériver son budget ou supprimer des actions déjà inscrites au plan.

Il n'y a pas de solution universelle à ce type de problème. Il en existe cependant, comme demander aux directions fonctionnelles de désigner des correspondants formation chargés d'indiquer en temps utile à défaut d'action précise, une orientation permettant de provisionner sur les plans des enveloppes budgétaires qui seront précisées en cours d'année. Si l'environnement s'y prête, on peut formaliser des procédures à ce propos dans le cadre de l'assurance qualité.

Section 5 : La présentation de plan de formation :

Le plan de formation devrait donc être composé de quatre parties :

1-     un exposé de contexte de l'entreprise qui justifie les choix opérés entre les différents objectifs possibles ou le dosage des ressources entre ces divers objectifs. On utilisera la grille d'objectifs on indiquera que la politique de recrutement envisage l'entrée de X personne l'année suivante et que par conséquent les formations d'accueille seront dimensionnées en fonction de ce flux. Ou encore que tel investissement matériel est prévu dans tel atelier et que la formation du personnel concerné est construite en conséquence. Ou bien que l'analyse de l'évolution des emplois fait envisager une diminution des effectifs dans telle spécialité et que des formations de reconversion sont mises en place. On pourra indiquer aussi que les besoins de perfectionnement dans les postes actuels liés à ce qui ressort des entretiens annuels encadrement/salariés, a pour conséquence l'affectation d'un certain volume de plan à ces actions de perfectionnement. Et ainsi de suite.

2-     Un descriptif des actions qui déclinent chaque objectif. Il n'est forcement utile de donner un descriptif détaillé. On pourra indiquer par exemple les thèmes de formation qui traduisent l'objectif de perfectionnement et une estimation du nombre de personne intéressées et du volume de temps cela représente. Par exemple : 120 secrétaires concernées par une formation bureautique de trois jours, et donc une estimation de 120*3*8 heures, soit 2880heures, ou encore que 20 ouvriers vont suivre une formation qualifiante, soit compte tenu de leur niveau de formation moyen départ, environ de 8000 heures de formation.

3-     Une prévision d'étalement de ces actions dans le temps, un choix sur lequel nous reviendrons plus loin, est à faire sur l'étendue du temps imparti au plan de formation. L'obligation légale est annuelle, mais nous avons montré précédemment que l'entreprise à tout intérêt à adopter un approche pluriannuelle généralement de trois ans. Selon les besoins opérationnels du terrain, on va indiquer, par exemple, que les 2880 heures de formation du secrétariat sont étalées sur trois ans, si le plan d'installation de la bureautique l'exige, 1500 heure la première année, 700 heures la seconde, et 580 heures la troisième. Cette présentation a surtout l'avantage d'obliger les différents acteurs à ce concerter en amont, dans ce cas les responsables de ressources humaines (gestion anticipatrice des emplois de secrétariat) de la formation et du projet bureautique, en rapport avec les opérationnels, a fin d'optimiser la synchronisation entre leurs domaines respectifs.

4-     Une budgétisation prévisionnelle des actions à mener. Cette budgétisation comprend les frais directs de formation (coût pédagogique, salaires des futurs stagiaires, frais de déplacement éventuel) mais elle a aussi intérêt à prévoir les frais de fonctionnement de la formation (coût de gestion, budgétisation des opérations à mener en terme de qualité de la formation, amortissement des équipements et des locaux dédiés de la formation etc.). Une discussion fréquente dans les milieux spécialisés porte sur l'opportunité de calculer le manque à gagner dû à l'absence des personnes en formation et les éventuels coûts de remplacement.

Ces quatre parties du plan de formation sont essentielles. On peut ajouter une cinquième qui indique les actions que le management de la formation a l'intention de mettre en oeuvre pour améliorer la qualité des actions proposées.

Chapitre 2 : De l'analyse des besoins au plan de formation 

Section1 : les cas d'élaboration de plan de formation

I- Un cas d'élaboration de plan de formation  « du bas vers le haut » :

L'entreprise A est une grande entreprise industrielle de la construction mécanique qui agit sur un marché mondial très concurrentiel (18000 salariés). Elle a connu dans les années 70 d'assez graves difficultés économiques qui ne l'ont jamais mise réellement en péril, mais qui l'on amenée à développer une stratégie fortement axé sur l'amélioration de la qualité de ses produits et du service au client. Dans ce cadre, elle a lancé une action intensive de mobilisation du personnel autour de thème de la qualité totale, appuyé sur un développement systématique du management participatif. Le travail en équipe, des différentes formes de groupe de progrès, le développement d'atelier autonome et flexible est devenu dans cette entreprise une réalité. Cet effort soutenu s'est traduit par des résultats réels qui ont replacé l'entreprise parmi les leaders de son marché, même si elle reste extrêmement sensible aux fluctuations du cours du dollar pour sa pénétration sur le marché nord-américain.

Dans une telle entreprise, fortement marquée depuis plus de dix ans par un style de management décentralisé et participatif, l'élaboration du plan de formation ne peut  être que calquée sur le système de management. L'encadrement comprendrait mal que les orientations de  la formation tombent de la direction générale sans tenir compte des efforts de progrès quotidiens faits sur le terrain. L'élaboration du plan de formation, qui reste annuel, se fait donc en six étapes : 

Etape 1 : diffusion à tout l'encadrement d'une note de la DG indiquant les orientations et les objectifs de l'entreprise pour l'année suivante. Cette note sert de référentiel politique de la formation, qui doit concourir à faciliter l'atteinte de ces objectifs.

Etape 2 : diagnostic de secteur. Le secteur est une unité décentralisée (atelier, service, etc.). Cette analyse s'inscrit dans un plan d'ensemble qui ne concerne pas que la formation. Il s'agit en réalité d'un plan de progrès du secteur pour l'exercice à venir, comportant l'ensemble des facteurs techniques, économiques et sociaux. Ce diagnostic (établi à partir d'un canevas commun proposé par les fonctionnels centraux) porte sur l'organisation actuelle (points fortes et faibles), les programmes prévisionnels de fabrication, les investissements prévus, les projets d'évolution du secteur dans son environnement.

Concernant les ressources humaines, il porte sur les points forts et faibles par catégories de personnel et par sous-secteur, les prévisions d'effectifs en quantité et en qualité, l'évolution des postes et des fonctions, l'exploitation des indicateurs sociaux (absentéisme, turnover, accidents) et comporte une analyse des résultats du plan précédent. La mise en perspective de ces différentes données permet d'identifier les besoins collectifs du secteur.

Etape 3 : besoins individuels, les entretiens annuels entre l'encadrement et les salariés permettent de formuler les besoins des individus en les positionnant par rapport aux besoins collectifs. Ils permettent aussi de recueillir les attentes individuelles des individus (perfectionnement, carrière, etc.).

Pour les étapes 2 et 3, des assistants formation rattachés aux secteurs apportent une aide méthodologique et un conseil à l'encadrement.

Etape 4 : établissement du plan/budget prévisionnel. Ce plan est établi par les services centraux des ressources humaines par consolidation des demandes remontant du terrain. Il est établi par confrontation de trois types de données : ce qui remonte de terrain, la priorité de la DG et la politique d'ensemble, et d'enveloppe budgétaire envisagée. Cette confrontation permet de définir des choix, des priorités, des détails, de traduire les intentions en objectifs de formation personnalisés, d'établir une synthèse chiffrée de cet ensemble et les cahiers des charges correspondants aux actions envisagées. Les arbitrages de délais et volumes sont négociés avec la hiérarchie émettrice des souhaits qui a voix prépondérante à ce stade. Cette étape se termine par l'établissement du plan-budget prévisionnel.

Etape 5 : validation du plan-budget prévisionnel par la direction des affaires sociales. Celle-ci fait les arbitrages entre la pertinence, la cohérence, la faisabilité, l'opportunité, des actions proposées, les orientations de la DG, la politique de développement des ressources humaines. Les budgets sont négociés avec la direction et la direction financière. Cette étape aboutit à un plan-budget accordé qui est présenté aux instances représentatives.

Etape 6 : exécution du plan. C'est la phase de la mise en oeuvre, après programmation des actions et des moyens de réalisation, et des bilans périodique. Un système informatique réparti permet à tout moment de modifier les réalisations par rapport aux prévisions en fonction des événements de l'année. Les responsables estiment qu'un taux de modification de l'ordre de 20% en cours d'année par rapport aux prévisions est normal.

On a donc avec cette entreprise affaire à un cas typique de processus d'élaboration du plan par remontée des besoins du terrain. Le central joue un rôle d'orientation générale de fixation des règles, d'apport des méthodes, d'incitation, d'arbitrage et de négociation. Les responsables sont assez satisfaits de ce processus toute en étant conscients de quelque unes de ses faiblesses.

La première est que le processus peut difficilement tenir compte des besoins transversaux. Il est surtout orienté sur le perfectionnement à l'intérieur d'une structure relativement stable, et peut difficilement être anticipateur de l'impact des évolutions des emplois, puisqu'il suppose que l'encadrement de base ait la capacité et les informations nécessaires pour les anticiper, ce qui est loin d'être avéré. Cela est d'autant plus net que la planification reste annuelle et prend donc difficilement en compte des objectifs à moyen/long terme.

L'autre faiblesse tient à la qualité des relais de la politique que sont les assistants formation décentralisés. Ceux-ci n'ont pas toujours le Statut et la formation suffisante pour faire valoir une réelle expertise et apporter une valeur ajoutée aux réflexions des opérationnels de terrain. Le risque demeure donc de voir la phase de diagnostic de secteur trop hâtivement conduite et surtout le reflexe « un problème =une formation »  se manifester sans analyse réelle des alternatives et sans contre -poids. Les responsables de l'entreprise sont conscients de cela et travaillent actuellement à muscler cette population d'assistants, tout en perfectionnant la qualité des outils méthodologique qu'ils mettent à disposition de l'encadrement pour mener ces travaux de préparation.

Nous tenons à souligner qu'il s'agit ici d'une entreprise qui cherche réellement à bien intégrer la formation dans sa stratégie d'ensemble Ce n'est donc pas un cas pur d'élaboration du plan « du bas vers le haut » puisque le processus est initié par une note de la DG et que celle-ci, par l'intermédiaire de la direction des affaires sociales, inter vient aux moments dés pour faire des arbitrages qui sont certes financiers, mais surtout politique. Les entreprises qui appuient toute leur démarche d'élaboration du plan sur une consolidation par addition de besoins émanant des salariés et de l'encadrement sans donner à cette remontée un cadre politique sont rarement, pour ne pas dire jamais, des entreprises qui accordent à la gestion des ressources humaines une importance réelle.

II- Un cas d'élaboration du plan e formation « du haut vers le bas » :

L'intérêt de ce cas est qu'il s'agit d'une grande entreprise du même secteur économique de la construction mécanique, présentant beaucoup d'analogies avec l'entreprise précédente, mais qui a fait des choix assez différents dans le processus d'élaboration du plan .Nous l'avons choisie parce que cette proximité montre bien que les choix politiques sur le sujet sont très relatifs à une situation donnée.

L'entreprise B change de direction générale. Le nouveau DG trouve une situation difficile. L'entreprise en déficit important est lourdement endettée et perd du terrain sur ses concurrents. Un plan de redressement assez drastique est mis en place et toutes les fonctions de l'entreprise sont passées à la loupe de spécialistes de l'audit. EN ce qui concerne la formation ; ceux-ci font apparaître qu'à la lecture des plans de formation des établissements, on ne peut identifier que 25% des actions prévues qui soient clairement liées à des objectifs industriels (généralement le lancement de nouveaux produits). Les 75% restants sont composés de listes de titres d'actions dont la finalité n'est jamais formulée.les plans sont annuels. On se trouve typiquement dans le cas d'une entreprise pratiquant le plan légaliste. Pour ne pas risquer de conflit avec les partenaires sociaux, on n'affiche pas clairement d'objectifs et de priorités et on cherche à faire plaisir à tout le monde par l'accumulation de stages courts saupoudrés sur toutes les catégories de personnel. Le plan de formation ne comporte rien qui soit explicitement lié à une volonté de redresser la situation économique articulément difficile ayant conduit au changement de direction. Autrement dit, la formation fonctionne quasiment en roue libre, sans lien apparent avec les politique de l'entreprise.

La DG nomme un nouveau responsable de formation et lui donne trois ans pour rééquilibrer le ratio : à l'issue de cette période, 75% des actions de formation doivent être articulées explicitement sur les plans industriels. Le processus qui se met désormais en place pour l'élaboration du plan de formation est le suivant. Il procède en six étapes principales :

Etape1 : Reconnaissance et identification des orientations formation. Au cours de cette étape, le service formation central se rapproche des grandes directions (fabrication, finances, services prestataires, gestion des ressources humaines, etc.) et identifie avec elles les éléments de changement de l'entreprise dans la période de trois ans qui suit. Ces éléments concernent les performances, les investissements, les effectifs, les emplois, les qualifications, le management, etc. Ces éléments de changement sont traduits en objectifs, et le nombre et la nature des personnes concernées sont identifies. Cette étape débouche donc sur un document de synthèse qui est une sorte de maquette du plan triennal et va constituer le référentiel pour la suite.

Etape2 : plans de formation des établissements. Chaque direction d'établissement est invitée à élaborer une prévision sur trois ans des efforts de formation qui doivent être faits pour atteindre les objectifs de son plan industriel à trois ans. Le cadre méthodologique de cette prévision est imposé par le service central à tous les établissements. La démarche est la suivante.

Une liste de sept groupes de facteurs inducteurs de besoins de formation possibles est donnée au chef d'établissement. Ces facteurs sont les suivants :

1. rééquilibrage des emplois (suite aux mouvements d'effectifs prévus)

2. Objectifs de performance (plans qualité, plans d'amélioration de la fiabilité, plan de gestion des flux, projets de nouvelles organisations du travail, autres)

3. plan pluriannuel d'investissement (démarrage nouveaux produits, nouveaux moyens de fabrication, programmes technique spécifiques).

4. politique de développement de capacités professionnelles (évolution des emplois et des qualifications).

5. politique de perfectionnement individuel et de mise à niveau (connaissances techniques de base, connaissances techniques spécialisées, connaissances générales).

6. politique d'utilisation des compétences dans la formation (formation de formateurs occasionnels et d'animateurs relais).

7. politique de formation de l'encadrement (développement de carrière, perfectionnement professionnel).

Ces catégories générales se traduisent évidemment pour un établissement donné par des objectifs très précis.

Face à ces objectifs doivent être indiqués :

-les effectifs concernés. Exemple : l'amélioration de la gestion des flux concerne 60 personnes ;

-les niveaux de qualification. Exemple : parmi ces 60 personnes, 20 agents de maîtrise, 40 ouvriers de tel niveau de qualification ;

-les prévisions en heures sur trois ans de l'effort de formation à consentir (N.B : Ce n'est qu'ici que l'expertise du responsable de formation d'établissement doit commencer à se manifester). Exemple : 1440 heures pour 60 personnes -d'éventuels commentaires qualitatifs (notamment les résultats attendus) ;

-les prévisions d'étalement sur trois ans du volume d'heures prévu. Exemple : 1000 heures la première année compte tenu de l'urgence, et 220 heures par an ensuite pour entretenir le mouvement. (N.B : On peut aussi considérer qu'il y a d'autres priorités la première année et commencer par 200 heures).

On aboutit alors à un tableau à double entrée qui présente (en résumé) cet aspect

Etape3 : Consolidation et validation. Les prévisions des établissements remontent au central qui les traite informatiquement et sort les données suivantes :

-prévision globale en heures et en budget (par application des ratios connus de coût de l'heure /stagiaire par catégorie).

-analyse comparative par établissement.

- analyse comparative par axe d'objectif. Cela est tout à fait essentiel pour faire apparaître les éventuelle contradictions entre les orientations générale et les prévisions, en montrant par exemple qu'à un objectif industriel majeur (la gestion des flux) n'est associée qu'une prévision très faible d'heures de formation (dans ce cas réel que nous a aimablement communiqué le responsable de formation de cette entreprise, 2.8 % des heures totales les premières années suivantes). Cela permet d'instrumenter la phase de validation des prévisions par la direction générale en Permettant de comparer objectifs et prévision. Bien entendu, ce n'est pas au responsable de formation central de donner des consignes aux directeurs d'établissement sur ce qu'ils ont à faire pour atteindre leurs objectifs. Il met à leur disposition, une information qui peut les aider à prendre une meilleure décision, mais celle-ci reste de leur ressort.

Cet ensemble fournit à la fois des outils optimisant la prise de décision et le suivi par des tableaux de bord qualitatifs.

Etape 4 : budgétisation de l'année N en chiffrant les dépenses prévues par axe d'objectif / besoin, et en définissant le niveau de sous-traitance.

Etape 5 : présentation du plan aux partenaires sociaux.

Etape 6 : mise en oeuvre et suivi.

On se trouve dans ce cas devant une démarche assez fortement centralisatrice « du haut vers le bas » rendue probablement nécessaire par la période de redressement des résultats d'exploitation. Cette démarche a eu indiscutablement des effets positifs sur l'implication des directions d'établissement qui avaient jusque-là tendance à sous-traiter le social à des services spécialisés sans grand poids politique. Elle a doté l'entreprise d'un outil de pilotage managérial pissant, puisque la méthode elle-même oblige à entrer dans le plan de formation non pas par des titres de stages ou des compilations de besoins individuels, mais par des objectifs industriels. Elle a introduit d'emblée des indicateurs de suivi qualitatifs au lieu des indicateurs classiques de suivi des dépenses et des heures, et fournit donc aux responsables un tableau de bord adapté à leurs ambitions et une visibilité en temps réel (et pas a posteriori) sur la pertinence des actions qu'ils engagent.

Il est intéressant de noter que la mise en oeuvre de cette démarche a provoqué une augmentation du budget de formation proche de deux points de masse salariale, acceptés par la direction, malgré la situation économique (aujourd'hui redressée), parce que ce budget formation était désormais finalisé sur des objectifs industriels au lieu d'apparaître exclusivement comme un budget de charges sociales (ce qu'il reste techniquement).

Le système a ses points faibles : la lourdeur de gestion, la tendance de certains établissements à habiller en termes d'objectifs industriels des actions de formation traditionnelles, un relatif désengagement, dans actions de formation traditionnelles, un relatif désengagement, dans un premier temps, de l'encadrement direct qui avait l'impression.

Que tout lui était imposé d'en haut, une certaine résistance des formateurs professionnels qui avaient pris l'habitude de remplir leurs stages en perdant de vue leurs finalités. Mais des mesures correctives ont été prises, par un système informatique plus performant, par un ensemble d'actions en direction du réseau décentralisé des responsables de formation et de l'encadrement (notamment, pour ce dernier, le développement de son rôle dans l'entretien professionnel annuel). Des décisions plus drastiques ont été décidées, notamment en supprimant quasiment tous les centres de formation internes pour éviter une détermination trop forte de la demande par l'offre interne et en établissant des rapports de partenariat avec des organismes extérieurs. Les résultats économiques revenus, les responsables centraux cherchent actuellement à déconcentrer une partie du processus, tout en en gardant le contrôle politique.

Ces deux cas sont une illustration de deux tendances, dont chacune a ses avantages et ses inconvénients.

Il existe toutes sortes de variations pratiques sur ce thème. Certaines grandes entreprises, par exemple, décentralisent complètement l'élaboration du plan de formation lié aux objectifs de perfectionnement et d'évolution des établissements, mais gardent en direct la partie de la formation qui concerne le management et les grands projets transversaux. Cette décentralisation peut aller jusqu'à ne même pas chercher en central à être informé du plan de formation des établissements, qui est établi, discuté et réalisé localement, avec déclaration fiscale régionale .mais des entreprises, tout en laissant une autonomie totale à leurs établissements sur leurs besoins propres, peuvent en même temps imposer des programmes fédéraux sur des thèmes d'intérêt commun ou des populations stratégiques2(*).

III- Un cas de plan de formation basé sur l'écoute du client :

Cette approche commence à apparaître dans les entreprises les plus orientées sur la qualité de service. Nous y avons fait allusion dans notre chapitre sur l'analyse des besoins de formation.

Dans cette grande entreprise de services (9000 personnes) implantée en région parisienne, le plan de formation comporte deux parties.

Une première partie (70% du plan) est entièrement dédiée à améliorer les performances collectives, dans le court terme, les compétences ayant une incidence directe sur la satisfaction du client.

Les sources d'information sont les suivant :

-les enquêtes de satisfaction client, systématiquement réalisées à la fin de la prestation proposée par l'entreprise. Ces enquêtes donnent des indications sur les points perçus par le client comme insuffisants : accueil, files d'attente, service, compétence des agents, exactitude de l'information donnée, etc. ;

- les « visiteurs mystère » il s'agit de responsables de l'entreprise, d'autres établissements, se présentant dans l'entreprise comme des clients. Ils sont chargés, sur une liste de points précis, de relever systématiquement ceux qui leur paraissent insuffisants le service.

Cette technique est assez largement répandue dans les entreprises de services (chaines hôtelières, parcs de loisirs, compagnies aériennes, la grande distribution, etc.).

-les résultats d'exploitation des différents secteurs de l'entreprise. L'analyse de ces données déclenche immédiatement, en cas de dégradation ou d'insuffisance, des actions de formation ciblées sur l'amélioration de la performance. Ces formation sont assurées « sur le tas » par des formateurs pris parmi les meilleurs professionnels de l'entreprise, dédiés à la formation pour un temps limité (1ans). Cette partie du plan de formation qui, par nature, ne peut pas être prévue dans le détail un an à l'avance, puisqu' elle consiste à agir immédiatement lorsqu'un problème ou une opportunité de progrès apparaît, est provisionnée budgétairement, et affectée au coup par coup.

La seconde partie du plan de formation (30%) est consacrée à des formations dispensées, plus classiquement, dans le centre de formation dans l'entreprise. L'originalité réside ici dans le mode d'inscription des stages au catalogue interne. Lors de l'établissement du plan, les trois critères suivants sont appliqués aux actions envisagées, par ordre décroissant de priorité : impact attendu sur la satisfaction du client ; demande de la hiérarchie ; demande de la direction générale. Il est intéressant de voir que, dans cet établissement pour lequel la satisfaction du client est un élément décisif de ses résultats, les demandes de la direction générale sont classées en troisième priorité.

Ce cas est intéressant parce que le plan de formation sort complètement de la logique haut/bas ou bas/haut décrite précédemment. En fait, le principal prescripteur est le client, ou du moins ceux qui sont en quelque sorte ses « avocats » dans l'entreprise.

Il est d'autant plus intéressant que cette entreprise, qui fonctionnait il y a quelques années sur le modèle haut/bas avec des résultats d'exploitation médiocres, a retrouvé une excellente rentabilité en modifiant complètement son mode d'organisation en appliquant les méthodes de la qualité totale, c'est-à-dire en orientant toute son organisation vers le service au client, et en développant la responsabilisation du personnel.

Si ce type d'élaboration du plan de formation reste assez minoritaire, et apparaît pour l'instant essentiellement dans des entreprises de service, nous sommes convaincus qu'il est appelle à un fort développement. Il concrétise la prise en compte de la prise en compte de la formation comme atout stratégique, en la positionnant clairement comme un élément clé d'amélioration des résultats d'exploitation.

On est loin de la traditionnelle logique sociale de la formation, déterminée exclusivement à partir de considérations et de rapports de force internes. il fait intervenir un acteur nouveau, le client, jusqu'ici tenu à distance par des organisation centrées sur elles-mêmes. C'est pourtant lui, indirectement, qui paie.

Tous les dosages sont donc possibles. Sans prendre parti, il nous semble que sur cette question, deux principes fondamentaux doivent être respectés « Qu'est-ce qu'une politique de formation » et notamment : la formation doit être traitée aussi prés que possible de l'endroit ou se posent les problèmes de compétences, et par les acteurs concernés à condition qu'ils disposent des informations qui vont éclairer leurs choix ; il n'y a pas de bonne décentralisation opérationnelle sans une forte centralisation stratégique.

IV- Plan de formation pluriannuel ou schéma directeur ?

Le terme de « schéma directeur », emprunté à l'urbanisme ou à l'informatique, a fait ces dernières années son apparition dans le champ de la gestion de ressources humaines, notre expérience nous montre que le plan de formation que ce terme introduit parfois une certaine confusion si L'on n'a pas pris de bien distinguer la différence entre un schéma directeur et un plan de formation.

Ce que nous avons dit au paragraphe précédent nous montre la voie ; nous n'y avons parlé (annuel ou pluriannuel) ; le plan de formation est la tradition opérationnelle d'orientation générales en termes d'identification des actions correspondant à ces orientations, de programmation dans le champ, et de ventilation de l'affectation des  ressources ; c'est un outil de gestion.

La notion de schéma directeur est plus floue. On pourrait dire que le schéma directeur est le relevé des objectifs prioritaires d'intérêts commun dans une entreprise. Ces objectifs peuvent porter sur une population donnée (les managers, les responsables de contrôle qualité, les décontamineurs dans le nucléaire, etc.), sur l'accompagnement d'un projet technique ou organisationnel (mettre en place un nouveau système de saisie et de traitement de l'information commerciale, etc.), et sur l'accompagnement d'une politique d'emploi. Le schéma directeur exprime une volonté, une vision, des priorités, trace des lignes de force, fixe des échéances. Mais il ne les traduit pas de façon opérationnelle.il ne comporte pas des objectifs de formation, mais englobe ceux-ci dans une réflexion d'ensemble sur le développement des ressources humaines.

On peut donc avoir dans une entreprise un dispositif à étages : une politique de développement des ressources humaines exprimée par un schéma directeur limité aux objectifs essentiels, et un ensemble de plan qui comportent la traduction opérationnelle de ces objectifs en ce qui concerne le formation, complétés des objectifs locaux.

D'une certaine façon, dans les trois cas que nous avons décrits plus haut, il existe un schéma directeur sans que l'expression ne soit employée. Dans le cas A, la note fondatrice de la DG, dans le cas B, la liste des sept axes d'objectifs et de baisions, s'apparentent à la philosophie du schéma directeur. Mais il en est ici comme du projet d'entreprise : ce n'est toujours ceux qui sont exhibés de la manière la plus spectaculaire qui sont les plus efficaces dans les pratiques de terrain.

Certaines entreprises, notamment des grands groupes à filiales multiples, utilisent la technique du schéma directeur comme une technique de renforcement de l'esprit fédéral. D'autres (et parfois les mêmes) l'utilisent comme technique pédagogique. Sa vertu n'est pas tant le résultat final que le processus d'implication des principaux acteurs qu'elle rend nécessaire.

Le schéma directeur est donc à nos yeux surtout outil d'action culturelle, permettant une réflexion en commun, la création réseaux de solidarité autour de finalités générales d'intérêt commun, et la mise à disposition de tous d'un référentiel partagé sur les priorités. C'est un outil de management plus une de gestion opérationnelle, ce qui n'enlève rien à ses mérites.

V- Les six points généralement délicats dans l'élaboration du plan de formation :

L'élaboration du plan de formation dans des conditions optimales se heurte souvent à des difficultés dont il convient d'avoir conscience pour mettre en oeuvre les moyens de les surmonter.

1-l'exemplarité du management : il est difficile de convaincre de l'intérêt de se former dans une entreprise dont le management ne se forme pas. Dans une logique traditionnelle, dans laquelle, pour caricaturer, ceux qui savent dirigent ceux qui ne savent pas, l'encadrement transmet un message d'inutilité de la formation, puisqu'ils ne la pratiquant pas eux-mêmes. Pour certains managers, il est très difficile d'avouer qu'ils ne savent pas. Dans les entreprises les plus performantes, les dirigeants et l'encadrement donnent l'exemple en améliorant constamment leurs connaissances.

2-la cohérence : le plan de formation regroupe souvent des actions disparates, empilées plus qu'intégrées. Il est important de permettre à chacun de percevoir le dessin de la mosaïque en faisant apparaître les grandes orientations qui sous-tendent le plan. Les conseils que nous avons donnés précédemment sur la présentation du plan devraient permettre de surmonter cette difficulté.

3-l'empilage de demandes individuelles : c'est une variant extrême du cas précédent. Le plan de formation est une compilation de demandes individuelles, regroupées par thèmes, sans que l'entreprise exprime clairement ses priorités et ses orientations. C'est malheureusement encore souvent le cas. Là aussi, nos conseille sur le monde d'élaboration du plan devraient permettre de surmonter cette difficulté.

4-la capacité de l'encadrement à lier les objectifs de formation aux objectifs opérationnelle : il est fréquent que la culture de l'encadrement lui fasse considérer la formation comme un objet à part, sans qu'il établisse une liaison explicite avec ses objectifs. Les méthodes d'analyse des besoins des cahiers des charges, l'articulation du plan...et une action d'explication et conviction sur le terrain permettent, avec le temps, de surmonter cette difficulté.

5-court terme et long terme, emploi et employabilité : nos recommandation portent, on l'aura compris, à une intégration étroite de la formation aux objectifs de l'entreprise. Néanmoins, il faut constater que alors les méthodes de l'ingénierie de la formation permettent de définir de façon de plus en plus précise les formations adaptées aux besoins, plus aucun entreprise n'est aujourd'hui en mesure de garantir l'emploi à vie aux salariés. Dès lors, il est indispensable de faire une place significative, dans les plans de formation, aux actions permettant aux salariés d'élever leur niveau de qualification d'une manière qui facilite leur employabilité.

6-la prévision dans un contexte incertain : beaucoup d'entreprises sont contraintes par leurs marchés à avoir une visibilité à court terme, en fonction de leur carnet de commandes. Certaines ont une visibilité sur leur activité limitée à quelque mois, voire quelques semaines.

Il est en de même pour des entreprises fonctionnant en logique de projets, dont l'activité et l'organisation doivent sans cesse s'adapter aux fluctuations de leur environnement. Il est difficile de « vendre » dans ces entreprises l'idée d'un plan annuel, et a fortiori d'un plan pluriannuel. Il est cependant possible d'asseoir un plan formation sur quelques tendances lourdes liées à la stratégie.

* 1 « Manager la formation » Alain Meignant 4eme Edition

* 2 C'était le cas dans l'entreprise dont l'auteur était DRH. Des procédures d'assurance Qualité (ISO 9001) y formalisent les processus clés.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



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