Comme it a ete déjà annonce les responsables des
services d'achats se plaignent de la non evolution de leur fonction dans
l'entreprise, de leur role, de leur statut, de leur image dans l'entreprise...
Its attribuent l'immobilisme de leur fonction au faible degre hierarchique de
leur fonction par rapport aux
fonctions commerciale , de production et financiere et a
l'importance exageree qu'accorde la direction generale aux techniciens et a
leur point de vue. L'insuffisance des moyens alloues aux acheteurs (moyens
humains, moyens organisationnels et moyens materiels) et leur faible degre
d'evolution, laise la fonction achat comme une fonction secondaire, consider-6e
comme "centre de coats", dont le role est essentiellement administratif. Ce
role administratif est confirme dans certains cas par le rattachement de la
fonction a
un "departement administratif" comme le montre l'exemple de la
sac-ie.-Le C.
Les acheteurs deplorent le statu-quo (evoque ci-dessus) malgre
l'evolution de leurs activites tant du point de vue qualitatif (achat de
nouveaux produits, contacts de nouveaux fournisseurs, problemes nouveaux, etc)
que du point de vue quantitatif
(augmentation du niveau d'activite comme le
montre le tableau ci-dessous)
Evolution des activites de la fonction achats
----1 ItI
Societe A " Societe B ' Societe D.
-T1---- T-
G r a n d e u r s au 1.12 1980 1983 i ; 1980 1983 1980 1983
-4-4 -!-
Nomb re de denandes ! 17 ! 29
, 5372 6297 ! 1040 1163 (A.0.)!(A.0.)
d' achat
! !
Montant des
814275 4350 5783 4712'6833
achats (en 10004) 9Qi4~
) 1 FF
- Appel d'offres
Le tableau ci-dessus montre que les unites chargees des taches
des achats Went des affaires de plus en plus impor-
tantes en valeur et en nombre. La charge de travail des
acheteurs est ainsi croissante. Les moyens et outils de travail sont eux
constants. Il resulterattot ou tardIde cette
disproportionnalite entre les moyens de travail et la charge des effets
negatifs sur / la qualite du travail des acheteurs et des performances qu'ils
realisent (mauvaise preparation des dossiers, erreurs, insuffisance de
traitement des affaires, retards dans l'execution des taches, surcharge de
travail,...), Cette situation s'est traduite dans certaines entreprises, comme
A et C, par l'augmentation des demandes
d'achat urgentes. En effet, les services demandeurs, ont
tendance a surestimer l'urgence de leurs demandes en
produits externes pour accelerer les procedures d'achat et eviter les retards
dans leur satisfaction. Les demandes d'achat urgentes representent en moyenne
entre 20 et 30 % des demandes totales annuelles. D'autre part, la
disproportionnalite entre les moyens
et la charge de travail des
acheteurs est en partie a l'orijine d'un grand nombre de
litiges avec les fournisseurs. Notons que sur 15 commandes, en moyenne
une commande fait l'objet d'un litige fournisseurs. Mais les
acheteurs rejettent la responsabilite des litiges sur les techniciens et en
particulier a l'insuffisance
des specifications.
Les methodes et techniques de travail utilisees par les
acheteurs sont les memes depuis quelques annees. Ces methodes
sont trad-itionnelles, et peu diversifiees. Les
techniques documentair-es (tenue fichiers et documentation
technique) sont manuelles. La wise a jour de cette documentation nest pas
systematique. Les changements dans les coordonnees d'un fournisseur ou dans la
gam-me des produits qu'il fabrique ne sont pas automatiquement reproduits sur
la fiche du fournisseur concerne. Nous avons observe
un manque d'interet a la documentation, a sa tenue et a son
actu-
. . . .
rem-lies et ne sont pas convenablement, classees.
alisation.. Les Fiches ne sont pas tenues avec coin, re sont pas
comp letement.
Les outils et methodes d'analyse et de
travail, sont elles aussi classiques et n'ont pas ete modifies depuis
plusieurs annees. Le depouillement des offres des fournisseurs se fait sur la
base
de peu de criteres, lesquels criteres sont
rigides et concernent essentiellement les aspects financiers. Les
techniques d'analyse des prix et des offres sont statiques et ne
permettent pas de suivre revolution de la structure des coOts chez les
fournisseurs. Elles ne constituent pas une aide a la negociation avec
les fournisseurs. Elles n'integrent pas des facteurs a long
terme et des aspects strategiques. Les techniques d'analyse de la valeur
ne
sont pas utilisees dans toutes les entreprises etudiees.
Les methodes de suivi des commandes et des relations avec les
fournisseurs
seurs sont rudimentaires et ne permettent pas une
eva.luation permanenteet systematique des realisations. Les objectifs
imposes aux acheteurs les contraignent a ne pas changer de methodes
de travail et a privilegier la resolution des problemes
immediats. Les achats sont ainsi geres selon une vision a
court terme. On remarque l'absence d'utilisation des
techniques de programmation et de planification des activites et des methodes
d'analyse multicriteres... Ceci est du a l'insuffisance des
qualifications professionnelles des acheteurs et a
l'inexistence de centre specialises dans la formation continue
pouvant permettre aux acheteurs de s'initier aux techniques
modernes d'achat.
La participation des acheteurs a la prise des decisions
et a l'elaboration des plans strategiques demeure faible
et non importante. Ils ne sontPssocies au management de
l'entreprise et a la reflexicn sur les projets A mettre en oeuvre. Les
dirigeants ne scuhaitent/leur donner un role plus actif et les intecrer dans
les comites ad-hoc. Plusieurs raisons sont avancees
par les acheteurs
- Les premiers responsables ne sont pas conscients de
l'importance strategique des achats qui concernent plus de 50% des depenses
de 7'entreprise. Les conditions du marche interieur n'ont as
favorise is prise de conscience de l'importance des
achats dans l'entreorise
industrielle. Les dirigeants continuent
"depensiere", comme un "centre de touts". Cette vision est
concretisee par la volonte des responsables de comprimer les coats et de
choisir les fournisseurs les "moins disant". La fonction est ainsi geree comme
un "mal necessaire".
- Le fonctionnement des commissions des marches ou comites
d'achats marginalise le role des acheteurs. En effet, le role du comite d'achat
consiste souvent a officialiser les voeux d'un membre influent,tel que le
President Directeur General ou le
Directeur General Adjoint. Un acheteur
nous declara que son
role consiste a justifier les choix recommandes par ses
superieurs hierarchiques, choix tiennen?Ittfte de considerations
non
objectives et non impersonnelles. Les criteres effectifs des decisions
d'achat incorporent des aspects subjectifs et personnels et le role de
l'acheteur est de les camoufler et de les maquiller. Ainsi, les decisions
d'achats ne sont pas rationnel-
les et ne sont pas basees sur des criteres scientifiques
visapt a ameliorer la competitivite des entreprises.
- La faiblesse des effectifs des acheteurs est un motif
invoque pour expliquer le faible statut des responsables de la
fonction achats. Comment mettre un directeur a la tete de 10 ou
a naernar
17.net.
'
15 acheteurs alors qu'un directeur a sous sa responsabilite plus
de 40 employes'; nous declara un autre acheteur. Puisque l'effectif des
acheteurs evolue lentement et que les acheteurs
cadres superieurs sont inexistantsetil est difficile poorle
responsable des acheteursd'accederrapidement au poste de directeur des
achats.
- La formation des acheteurs est une autre raison qui
est invoquee par les acheteurs eux memes. Un ingenieur, venu aux
achats, par pur hasardrexplique, lui, le faible degre de
parti-
cipation des acheteurs ainsi que la non-evolution de leur
role
par l'insuffisance des qualifications et des aptitudes
des
acheteurs. Les acheteurs ont en 'general effectue quelques
annees d'etudes au secondaire (4 i f au. en moyenneif). Its
n'ont recu aucune formation particuliere dux techniques d'achat,
la formition continue er.a'f0: ,)ratiquenient :nte en Turisle. les
actuels responsables ichats, sont ,-;o vent des
anciens ache-
- ;25-
teurs, promus a la responsabilite apres une dizaine ou une
vingtaine d'annees d'experience. "Comment ces responsables peuventils faire
valoir leurs arguments? de quel savoir vont-ils tirer cette argumentation ?
Comment peuvent- ils constituer un contrepoids face aux techniciens ? Comment
peuvent-ils negocier avec les fournisseurs ? Comment peuvent-ils participer a
la definition des specifications des produits ? ...", telles sont les questions
que notre interlocuteur nous a pose . D'ailleurs, notre inter-
locuteur,
affirme rencontrer plusieurs difficultes pour faire
valoir son argumentation et dejouer les abus des techniciens
et des
financiers. Il nous declara que sans son experience dans la pro,
duction et sans la connaissance des produits qu'il achete, it
n'aurait pas pi] s'imposer a tous les autres responsables et jouer le role qui
lui revient actuellement, Il estime avoir gagne la
confiance de la direction generale et affirme que rien ne
peut plus etre fait sans lui. Nous avons demande a notre ingenieur -
responsable des achats, s'il est en train de preparer ses acheteurs a mieux
participer aux decisions d'achats.Il nous a repon-
du qu'il est en train de
les former, sur le tas et par des stages a l'etranger (avec des moyens tres
limites)pour les preparer a assumer
des resbonsabilites entieresochacun dans son marche.
Notre interlocuteur a commande a un bureau-conseil, une etude sur
l'organisation des achats et un projet d'informatisation des taches
administratives. Il projette s'equiper de moyens informatiques autonomes
(micro-ordinateur*. 'La fonction achats dans mon entreprise passe par une
profonde mutation", nous declara-t-il. Ce qu'il faut, faire avant tout,
selon lui, c'est chagner l'idee que les autres ont de la fonction
achats. "Je dots les convaincre que nous pouvons faire des benefices comme
le font les vendeurs. Mais ceci demande beaucoup de temps et beaucoup de
patience car ce sont les
esprits et les idees qu'il faut faire evoluer. tine
fois ceci est acquis, je demanderai plus de moyens 2t une plus grande
participation dans les activites d'achat. 'dais, i faut travailler
en
equ'ioe et collaborer avec tous les secvlce
,oncernes par les
achats". I I poursui t son di scours pour rwiner en
affirrn.ant
que la tuni'tifm 81'h(0. e f n,. (if sciplinaire
et
que l'acheteur doit etre un "technico-commercial"
maitrisant les aspects financiers et juridiques des contrats
commerciaux. En ce qui concerne, notre acheteur, it nous decalara, qu'il s'est
déjà mis pour s'initier aux aspects
commerciaux, financierset juridiques des achats. Il nous a montre une
importante documentation touchant a ces domaines comme preuve de ce qu'il
dit.
- La mauvaise organisation des procedures des achats
ainsi que de leur controle constitue une autre raison evoquee par un autre
acheteur. Selon cet acheteur cette mauvaise organisation
est voulue, elle est "organisee" et elle
est toujours signal-6e par les auditeurs externes qui ont toujours
propose une reorganisation et l'instauration,d'un systeme de controle
systematique et
msorY
permanent des achats/rien n'a ete fait. La mauvaise
organisation et l'absence de controle sur les achats sont
"entretenues" pour faciliter les pratiques "malhonnetes" et la
"compromission".
En effet, comme it a ete déjà indique plus
haut, certains four-
nisseurs sont
choisis sans appreciation objective et imporsonnelle des offres faites par
les differents concurrents. Notre acheteur, fait allusion a
certains cas ou les fournisseurs ont rempor-
-le des marches en "arrosant" des
responsables de leurs entre-
prises clientes. Il nous a cite le cas de
certaines personnes devenuesactionnaires dans l'entreprise du fournisseur ou
dans une de ses filiales; d'autres qui ont demissionnepapres 3 ans
dans
le service achats pour devenir directeur chez un des anciens
fournisseurs... 11 nous a aussi cite le cas des marchandises
receptionnees
depuis deux ans ( en 1982 ) mais jamais utilisees pour non confirmite aux
specifications et oil l'ancien receptionniste est implique...
Il nous a enfin indique l'identite d'un ancien directeur qui
s'est enrichit grace "aux pot-de-vin" qu'il a recu d'un fournisseur
d'equibement. Plusieurs responsables trouvent ainsi leur compte dans is
desorganisation des achats. Its cherchent a avoir
un pouvoir d' influence et a contrOler une zone d'incertitude
pour l'exploiter dans leurs intere:ts, comme 1e montrent les cas cites
ci-dessus. Its placent des acheteurs peu-qualifies, redu
leur role a l'administration des achats (boite aux lettres),
fixent des Brocedures d'achats peu claires et contraignantes
pour les acheteurstet gardent pour eux un large
pouvoir
peuvent exploiter au moment opportun comme ils le veulent.
Cepen- . dant ces pratiques ne sont pas generales a toutes les entreprises dont
certaines ont des procedures et regles formalisees et contra-lees (A et B par
exemple). Mais meme dans ces entreprises, les methodes de travail et regles
sont peu evoluees et les pratiques "malhonnetes" ne sont pas impossibles. C'est
ainsi que dans les entreprises A et B, on utilise les memes procedures
d'achat
depuis 1970, date a la quelle est publie le code des marches
publics en TUNISIE. Ces procedures sont lourdes et depassees par
les evenements. Elles doivent etre revisees et actualisees pour tenir
compte des elements nouveaux, tels que 1'informatisation, l'evolution des prix
, les nouvelles conditions du marche, les nouvelles structures
organisationnelles,...
ressort des declarations des responsables tunisiens de la
fonction achat que le role des acheteurs, leur statut, leur place dans la
hierarchie des entreprises etc..sont loin d'evoluer vers une plus grande
participation dans les taches de l'achat (cf. chapitre I) et une plus grande
integration des acheteurs dans le processus de decision strategique. La
fonction achat et sa place dans l'entreprise ont tres peu evolue depuis
quelques annees. Ce statu-quo se manifeste dans les caracteristiques de
la fonction, comme nous venons de le voir s'explique par
des facteursrelatifsauxacheteurseux-memeslpar des
facteurs
relatifs a la fonction, et par des facteurs relatifs a
l'environnement ambiant de l'achat et a ses acteurs.
Les facteurs relatifs aux acheteurs peuvent etre resumes comme
suit :
- 'insuffisance de la formatio des acheteurs qui sont
tres peu qualifies a l'exercice des activites de la fonction,
- L'incapacite des acheteurs a faire valoir leurs
arguments et a les developper pour convaincre les responsables du bien
fonde des choix qu'ils recommandent,
- L'absence d'une attitude proactive et d'une volonte
pour mieux faire et ameliorer "leur image", leur efficacite,-et leur image
"d'acheteurs achetes",,
- Le Recours aux pratiques malhonnetes et l'acceptation
des cadeaux des fournisseurs et des pots-de-vin et l'utilisation de criteres
subjectifs et personnels,
- Le fait de se cantonner dans un travail purement
administratif et d'accepter parfois de jouer le jeu des responsables
"corrompus" en validant des decisions et des choix "arroses" par les
fournisseurs qui cherchent a arracher les marches par
des moyens detournes.
Certains acheteurs,et it est vrai qu'ils ne sont pas nombreux,n'ont pas les
mains propres et ont ainsi "sali et deshonore toute la profession.
Quant aux facteurs relatifs a la fonction elle meme, it convient
de noter que sa dimension administrative est preeminente.
Les taches administratives de la fonction achat mtlaisse les
se
acheteurs/preoccuper des operations administratives et
donc peut
dispose; a se consacrer aux autres taches. Ainsi la fonction
achat est assimilee a sa seule dimension administrative et elle
est classee parmi les fonctions administratives de l'entreprise. C'est une
fonction qui est souvent mal organiseqlvoire meme
desorganiseefqui pose beaucoup de problemes dans l'entreprise.
Les facteurs relatifs a l'environnement ambiant et a ses
acteurs peuvent etre resumes dans les aspects suivants :
- Le jeune age des entreprises tunisiennes et leur faible
experience font qu'elles ne se sont interessees jusque la qu'aux fonctions de
fabrication et de commercialisation. La fonction achat nest pas encore
consideree, a tort comme primordiale
etant donnee LurqcnLe des problemes de
production et de distri-
- 12 9 -
puisque le marche est demandeur. En effet le coat de
production n'est pas important dans la mesure o0 la concurrence est
inexistante et l'entreprise peut ecouler toute sa production a
n'importe quel prix. Les responsables des entreprises n'ont pas ainsi
accorde l'importance qu'il faut a la fonction achat et n'ont pas la volonte de
le faire.
- L'importance accordee aux aspects
techniques a consti-
un handicap au developpement du role des
acheteurs. Les "aspects techniques" etant une Chasse gardee aux
techniciens qui menent la barque, les acheteurs ne peuvent participer a sa
conduite. Ce sont les choix des techniciens qui priment les activites des
acheteurs. Ces choix constituent ainsi des contraintes et des variables
exogenes pour les acheteurs puisqu'ils ne peuvent pas les influencer, ni les
modifier. Dans d'autres casoten particulier dans certaines entreprises
etatiques, ce sont les aspects financiers qui
dominent les choix et les acheteurs ne peuvent mettre en oeuvre aucune
politique a moyen et a long terme.
Enfin dans certains cas, ce sont les aspects subjectifs
qui dictent les choix et determinent les decisions en matiere d'achat.
- La volonte des premiers responsables des entreprises
de tout decider eux memes et de ne rien deleguer a leurs subordonnes,
constitue un autre frein a 11-evolution de la fonction achat.
Plusieurs responsables, croient en effet que les decisions
d'achat sont de leur ressort et c'est a eux de choisir
les fournisseurs, de signer les contrats et les bons de commande.
Its pensent que leurs subordonnes "ne sont pas capables
d'apprecier les fournisseurs et leurs offres")"n'ont pas le
sens des affaires" et "ne peuvent faire profiter l'entreprise" comme ils le
font eux_ ils considerent que les achats font partie de leur competence comme
les ventes. Its sous-estiment ainsi les cadres charges de serer les services
achats et leur reprochent leur" manque de competence' etsoupconnent ainsi
leur "honnetetelleur integrite et leur
incorruptibilite". D'autre part, les dirigeants
considerent l'achat comme une fonction depensiere qui
engage l'entreprise avec ses partenaires; or l'engagement des depenses et de
l'entreprise sont du ressort de la direction generale. C'est ainsi que
tous les marches et commandes doivent etre signes par les membres de la
direction generale (P.D.G et D.G.A.).
- La volonte des techniciens d'avoir un pouvoir d'influence
croissant et de maintenir sous leur contrOle une large zone d'incertitude.
En effet les techniciens specifient souvent la marque des produits dont ils ont
besoin et indiquent meme le nom du fournisseur auquel it faut s'adresser. Les
criteres sur lesquels ils se basent sont mono-dimensionnels et ne coincidedepas
avec ceux pris en compte par les acheteurs. Les conflits entre
techniciens et acheteurs sont devenus monnaie courante. Its constituent dans
certains cas une source de blocage du fonctionnement de l'organisation
et necessitent souvent l'arbitrage de la direction generale,
- L'absence d'un code de conduite et d'honneur
auquel s'attache le personnel des entreprises. Les employes n' hesitent plus a
profiter des offres . de cadeaux ou d'argent qu'ils
recoivent de certains
fournisseurs. Les fournisseurs eux memes tendent a utiliser systematiquement
les pratiques pour arracher
les marches, Ces pratiques malhonnetes sont
utilisees en particulier par les fournisseurs strangers et on enseigne dans les
cours de commerce international qu'il faut "arroser" les marches
dans les
pays en vie de developpement tell que l'Egypte et la TUNI1E, Les personnel qui
acceptent ces pratiques sont heurausement peu nombreu ses..
- Les caracteristiques de la gestion des affaires dans
les
entreprises tunisiennes constituent un autre facteur qui
handicape l'evolution de la fonction achat. En effet, les techniques et
mithodes de gestion sont peu developpees. Les affaires sont gerees jour le
jour" et "a courtevue Les decisions sont
131'
prises sur peu de criteres objectifs et sont tres peu suivies
par la suite.
La productivite des employes est tres faible et l'efficacite de
leurs actions est douteuse.
Les realisations sont contrOlees " a vue" sur la base d'un
faible . nombre de criteres... En un mot, on peut qualifier la gestion
des entreprises tunisiennes, a l'exception des grandes
entreprises ayant une armee de cadres, comme etant frappee par une certaine
myopie : "business myopia". Notons que meme les grandes entreprises ne
sont pas toujours gerees d'une maniere, scientifique, rationnelle et saine :
pas de definition des strategies et de leurs composantes, absence d'une
planification a long terme, pas de definition d'objectifs clairs etc...
2. Analyse de documents
Seront presentes dans ce paragraphe les resultats de l'analyse
documentaire menee aupres des entreprises tunisiennes ayant introduit recemment
des changements dans l'organisation de l'unite chargee de la fonction achat.
Nous analyserons pour chacune de ces entreprises la nature et l'ampldeur, des
modifications adoptees, leur portee, les raisons qui ont amene ces entreprises
a reorganiser les organes responsables des achats ainsi que le degre
d'application et de mise en oeuvre de ces modifications. Ce dernier point se
justifie par la constatation d'ecarts organisationnels entre ce qui est stipule
dans les documents de l'entreprise et le fonctionnement reel tel qu'il
a ete observe ek decrit par les responsables de
la fonction. Etudions maintenant, les cas des entreprises qui ont modifie,
au cours des dernieres annees, l'organisation de l'organe
charge
des achats. Nous presenterons dans un premier temps le cas de
11 11
l'entreprise A, dans un deuxieme temps celui de l'entreprise
C
et enfin le cas de l'entreprise"D"(*)
·
2.1. Cas de lentrepriseo A.
U u
Les responsables de l'entreprise A ont introduit des
changements organisationnels concernant la fonction achat en deux moments : en
Avril 1982 et en octobre 1983.
Ces changements concernent en particulier le statut du
responsable et son rattachement hierarchique, le statut des unites internes a
l'organe d'achats ainsi que les regles et mecanismes de division du travail au
sein de l'organ6 et sous-organes.
En avril 1982, les modifications apportees a l'organisation du
service achat, cf Annexe IV organigramme 2-A, ont consiste a :
- promotion du service achat en Velevant dans la
hierarchie : passage du statut de service au statut superieur de division;
cependant la division demeure rattachee au departement developpement et n'est
donc pas rattachee directement a la direction generale.
- adoption d'une nouvelle division du travail au sein de
l'unite - achats : avant 1982, chaque groupe d'acheteurs (quatre groupe$
etait chargé d'une famille de produitS(pieces detachees diesel, pieces
electriques, quicaillerie'boulonnerie metaux,
etc...). Chaque groupe
effectuait l'ensemble des tAches relatives a l'achat des produits dont it est
responsable : specialisation par produits (cf chapitre I). Apres Aril 1982, une
nouvelle division de travail entre les acheteurs a ete mise en place
:
- On a distingue entre "achats locaux et achats a
l'etranger" et deux bureaux ont ete a cet effet cr.-6es : ces
bureaux recueillent les demandes d'achat et etablissent les commandes
fournisseurs,
- On a cree un bureau "suivi et execution des commandes"
qui centralise toutes les commandes etablies par les bureau achati
les regroupe par fournisseurs, les la-nce et assure leur suivie,
- un quatrieme bureau a ete cree a savoir"le bureau
transit notons que l'activite transit etait en grande partie
sous-traitee a des bureauxexternes. La note de service n° 18,de Mars 1982,
stipule que la division des achats doit, dorenavant, assurer elle meme toutes
les formalites du commerce exterieur. La division achat a ete appelee a se
doter des moyens necessaires (documentation, hommes, ...) pour mener a bien
cette tAche. Ainsi la note de service de Mars 1982 marque un regain
d'interet, de la part de la direction generale, pour la fonction achats
qui s'est traduit par :
- l'elevation de la hierarchie de la fonction de dividion a
direction, et de la sous-fonction de service a division
- la restructuration interne des mecanismes de fonctionnement de
la fonction et l'adoption de nouvelles regles de division du travail entre les
acheteurs,
- l'integration d'une activite qui etait sous-traitee dans le
souci d'une meilleure maitrise des procedures et formalites d'achats a
l'etranger.
Notons que la division du travail au sein des bureaux d'achats
continue a se faire par produits : chaque acheteur
est chargé de l'achat d'une famille de produits. Le
bureau suivi et execution assure la consolidation des commandes par fournisseur
et par famille de produits.
depoter
convient d'autre part/que les bureaux achats n'interviennement
pas dans l'expression des besoins qui est faitesoit par les services
utilisateurs (pour le materiel non stocke)
soit par le magasin general Nord. En ce qui concerne le reseau
Sud, it dispose de son propre service reapprovisionnement pour le materiel
specifique etant donnees les particularites du son reseau. Pour les besoins en
materiels communs avec le reseau Nord, le bureau achats-Sud doit s'adresser aux
services du siege.
La note de service n° 30.d'octobre 1983, introduit
d'autres modifications a l'organisation de la direction des approvisionnements
de l'entreprise4A;comme le montre l'organigramme 3-A de l'annexe
IV;5euvent etre resumees ainsi:
- Rattachement a la direction generale
- Promotion des bureaux en services,
- Revision des mecanismes de division du travail au sein des
nouveaux services,
- creation de nouvelles unites au sein de la division des achats
: bureau administratif et bureau d'organisation du travail et des etudes.
La reorganisation de la division des achats a ete entamee
parallelement a la reorganisation de l'unite des approvisionnements (promue au
statut de division et restructuree par l'adoption d'une nouvelle division du
travail).
Analysons les nouveautes apportees a l'organisation de la
division des achats en octobre 1933.
- Rattachement a la direction generale : Dans le souci
d'une meilleure maitrise des coats de l'achat, la direction generale cherchait
a exercer un plus grand controle sur les marches conclus avec les
furnisseurs en plagant la direction des approvisionnement sous sa tutuelle
directe. Ce controle direct s'averait necessaire devant l'evolution croissante
du chiffre d'affaires a l'achat (10.056.124 D.T en 1982 contre 26.275 865 DT)
(*). Cette action entrait dans le cadre de la strategie de reduction des coats
adopt-6e en 1983. C'est aussi,
dans ce cadre, que de nouvelles regles d'achats ont ete
etablies: appel a la concurrence la plus large possible, appel d'offres
par voie de presse et interdiction de la formule de "gre a gre",
obligation di-etude du march-6 a l'achat et de
constitution d'une documentation suffisante; fichier fournisseurs et
entrepreneurs, institution d'une procedure de de-charge pour
reception des offres, l'adoption d'une politique de fractionnement des marches
pour s'adb,pter aux capacites des fournisseurs, briser les monopoles, permettre
la creation de conditions concurrentielles entre les fournisseurs et lutter
contre les ententes, etc...(**) Ces regles visent a limiter la derive des coats
a l'achat et
reduire les incertitudes afferentes aux activites de la
directior des approvisionnements.
- Promotion des bureaux d'achat au statut de services :
Pour mieux mettre en oeuvre la nouvelle politique d'achat et les nouvelles
procedures, des cadres chefs de service ont ete nommes a la tet des nouveaux
services. Ces cadres sont dans la moitie des cas, des anciens chefs de bureau
promus au grade de chef de services, dans l'autre moitie des cadres
nouvellement recrutes et nommes chefs de service a la direction des
approvisionnements. Les nouveaux cadres, qui sont des licencies en
economie-option : gestion - , sont appeles a donner un nouveau
souffle a la gestion des achats et a mettre en oeuvre la
nouvelle politique adoptee par la direction generale.
N 0
(*) d'apres documents internes de l'entreprise A.
(**)Selon document interne a l'entreprisene, intitule
: "procedures et regles de passation des marches".
- Revision des mecanismes de division du travail et
creation
de nouvelles unites au sein de la division des achats :
La revision des mecanismes de division du travail a consiste a
l'adoption d'une division de travail plus poussee face a l'accroissement du
v6lume d'activite des services acheteurs (6328 commandes et 4984 appel-d'offres
en 1982 avec pros
de 40.000 articles references et plus de 2000 fournisseurs). Le
bureau organisation et methodes de travail, a ete cree pour coordonner les
activites des differents services, etablir le rapport d'activite de la
division, conseiller les autres services et les assister pour resoudre les
difficultes qu'ils rencontrent. Les responsablesde ce burecw
s'attachenia mettre en place un systeme d'information achats et a
elaborer un tableau de bord permettant de suivre et de controler les activites
des differents services. Il nous
a revele son intention de s'equiper en materiel informatique
(micro-ordinateur connectable avec l'ordinateur central) pour mieux remplir sa
mission de coordinateur-conseiller.
En paralleleldes actions de rationalisation ont ete
misesen place au sein de la division approvisonnement : stantardisation des
formulaires de demandes d'achats, assainissement et apuration des stocks,
determination des stocks minima, des stocks maximum et des seuils de
reapprovisionnement, automatisation des demandes de reapprovisionnement. Il
convient d'indiquer dans ce sens que le systeme automatique de gestion des
stocks fonctionne en meme temps que le systeme manuel, un gaspillage dans
l'utilisation
des moyens. Notons cependant que la division des achats ne
dispose pas d'un terminal a sa disposition et ne peut donc disposer a tout
moment d'informations sur 1'et4 des stocks. Pour pallier a cette situation, et
comme it a/indique cidessus, les responsables de la fonction achats de
l'entrepri
· seuepensent s'equiper dans un premier temps en
materiel autonome, puis dans un deux-16'1e temps de le relier au
system central.
- 1.37-
En guise de conclusion, retenons que l'evolution de
l'organisation de la fonction achat dans l'entreprise"A" est caracterisee par
:
- II-elevation de son statut et du niveau
hierarchique de son pilote,
- son rattachement a la direction generale,
- une division du travail plus poussee,
- la recherche de la maitrise dela derive des prix et de la
reduction des couts a l'achat,
- l'instauration de regles et procedures plus precises visant a
reduire les incertitudes entourant les activite! d'achats,
- le souci de doter les organess acheteurs de moyens humains et
materiels adequats.
2.2. CAS DE L'ENTREPRISE "C"
L'entreprise "C" est dominee par les aspects technique
(securite, maintenance, travaux, exploitation de production....) et
administratif de son activite.
En effet, chez l'entreprise "C", activites techniques consti-
tuent le coeur de la production, c'est ainsi que l'ensemble des
activites de securite, de maintenance, de geologie, de forage, d'exploitation,
d'etudes techniques.... sont regroupees au sein d'un seul departement a savoir
le departement technique.
Toutes les autres activites sont regorupees au sein du
departement administratif qui comporte la gestion, la formation du personnel,
les finances et les achats.
La fonction achat est ainsi apparement consideree comme une
fonction administrative .
-- 138 --
1. L'ancienne organisation des achats.
Avant de decrire l'organisation actuelle et les raisons qui ont
conduit a son implantation, analysons les specificites de l'ancienne structure
abandonnee debut 1982; it s'agissait d'une organisation oil les activites de
l'achat etaient eparpillees entre deux directions parfaitement independantes
comme le montre la figure de l'annexe IV-2-C. La direction des etudes,
comportait deux services a savoir "le service des approvisionnements" et "le
service etudes et marches". Le "service des approvisionnements" se composait de
deux bureaux, : le bureau des achats et le bureau de facturation.
1.1. Le service des a22rovisionnements
1.1.1. Le bureau des achats etait compose de quatre
sections specialisees. Deux d'entre elles sont specialisees dans les commandes
selon l'origine des produits (locaux-importes.). Elles 0-rent le
portefeuille des fournisseurs et les relations avec eux.
Elles centralisent les demandes d'achat, lancent les appels
d'offres, regoivoient les offres des fournisseurs et les depouillent, puis
lancent les commandes. La section transit effectue toutes les formalites a
l'importation jusqu'a l'obtention de l'autorisation d'enlevement des
marchandises en provenance de l'etranger. La section suivi, est chargee de
suivre Pexecution des commandes, lancees par les sections achats, et
d'effectuer les relances et rappels aupres des fournisseurs. Elle suit la
realisation des commandes et ordonne le reglement des fournisseur
- 139 -
1.1.2. En marge de ces sections, le bureau de facturation
suit les marches conclus avec les fournisseurs et determine le prix de
revient reel des marchandises achetees de l'etranger. Ce bureau travaille en
etroite collaboration avec le bureau suivi, les services etudes et marche et le
service comptable.
1.2. le service etudes et marches
Ce service comporte deux sections : la section etudes generales
et la section contrats fournisseurs . La section etudes generales effectue
toutes les etudes avant achat : etude de marche etude sur letfournisseurs,
etude sur les produits... Elle a pour but de pre-parer les dossiers
et les informations necessaires
avant la consultation des fournisseurs. Elle participe a la
defini
· tion des specifications des produits et services a acquerir.
Elle mere des etudes economiques et financieres sur les produits, les plus
importants, que la firme se procure sur le marche des fournis. seurs.
La section contrats participe a l'elaboration des contrats, aux
negociations avec les partenaires de l'entreprise, contrOle leur execution et
veuille au respect des clauses contractuelles. Elle centralise tous les
contrats conclus avec les acteurs du marche amont.
Cette section travaille en etroite collaboration avec le service
achats et le service juridique.
1.3. La gestion des stocks.
Dans l'ancienne organisation de l'entreprise C, la gestion des
stocks etait confiee a la direction technique. En effet, selon la figure, de
l'annexe IV.2.C, la direction technique 0-raft le magasin general
(gestion physique des stocks) et assurait la gestion economique des stocks.
Elle etait chargeedu declenchement des commandes de reapprovisionnement; et
elle etait la seule direction habiletee a etablir les demandes d'achat pour les
matieres et produits detenus en stocks.
- 1 40 -
2- L'or2anisation actuelle.
L'organisation actuelle, telle qu'elle est presentee a la figure
1, de l'annexe IV-C, remonte au ler janvier 1982. Dans cette organisation,
l'ensemble des tdches de l'achat est confie a la direction des
approvisionnements . Le directeur des approvisionnements de l'entreprise "C"est
seconds par un sousdirecteur qui coiffe les services suivants :
- service achats
- service gestion des stocks/
- service economat : chargé de l'achat des fournitures de
bureau et de l'habillement pour le personnel,
- magasin general d'EL BORMA : actuellement et depuis le ler
juin 1983, ce magasin est rattache a la direction technique qui est basee sur
le lieu de production (EL BORMA).
Analysons l'organisation actuelle du service achats et du
service gestion des stocks.
2.1. Le service achats
Le service achats de l'entreprise C, base a Tunis, est
chargé d'effectuer l'ensemble des operations relatives a l'achat de
produits et materiels necessaires aux activites de productionei d'exploitation.
La structure de ce service comporte les bureaux suivants :
- Le bureau des achats locaux qui effectue les achats aupres des
fournisseurs et distributeurs tunisiens,
- Le bureau des achats a l'etranger qui consulte les
fournisseurs strangers, en selectionne celui (ou ceux) qui est (ou sont) le (s)
plus competitif (s) et lance les commander pour satisfaire les besoins exprimes
par les utilisateurs ou par les gestionnaires,
-- 141 --
- Le bureau de transit qui veuille a ce que toutes les
formalites douanieres soient accomplies par le transitaire. Ce bureau assure,
en fait, le lien entre le bureau des achats a l'etranger et le transitaire a
qui on a impartit toutes les operations et formalites douanieres. Notons que ce
bureau est charge de l'ouverture des credits bancaires, pour le reglement des
fournisseurs strangers et, est responsable de l'obtention des titres
d'importation confdrmement a la reglementation en vigueur.
- Le bureau de suivi des commandes,
- Le bureau de coordination : ce bureau a pour mission d'assurer
toutes les activites de coordination au sein du service achats d'une part,
c'est a dire entre les differents bureaux du service achats, entre le service
achats et les autres unites de la direction des approvisionnements d'autre
part, et enfin entre le service achat et des autres unites organisationnelles
de l'entreprise. Le role de ce bureau est important dans la mesure oO it vise a
eviter les conflits inter- unites et a assurer une meilleure collaboration
entre les differents organes de l'entreprise.
Le bureau de coordination intervient d'autre part dans
les "marches ou interviennent plusieurs fournisseurs, pour les
amener a mieux planifier et synchroniser leurs travaux. C'est en particulier
dans les cas des "marches" a plusieurs lots et des marches fractionnes que le
bureau de coordination intervient pour s'assurer que les differents
fournisseurs coordonnent leurs activites.
- Le magasin de Tunis : toutes les marchandises et matieres
receptionnees a Tunis transitent par ce magasin avant d'être acheminees
vers le magasin general base sur les lieux de production.
- 142 -
2.2. Le service gestion des stocks
Le service gestion des stocks a pour mission d'assurer la
gestion economique des materiels et produits detenus par l'entreprise. Il
centralise toutes les factures fournisseurs, ordonne leur reglement, recoit
tous les documents relatifs
aux mouvements sur stocks (entrée, sortie, transfert,
cession,...) etablit les demandes d'achat, Ore la nomenclature des produits,
etc... Ce service est aussi chargé de la correspondance informatique et
de la mise en place de la chaine automatique de gestion des stocks qui est en
cours d'essai. Notons qu'a la periode de l'enquete (ete 1984),-- la chaine
automatique de gestion des stocks fonctinnait en parallele avec le systeme
manuel depuis
une annee.
Le service gestion des stocks regroupe les trois sections
suivatnes :
- section gestion des stocks,
- section facturation et ordonnancement,
- section correspondance informatique.
3. Les innovations introduites par l'organisation de 1982.
3.1. regroupement des differentes taches d'achats au sein
d'une meme direction denommee dorenavant "direction des approvi-, sionnement"
en rattachant la gestion economique des stocks a
la direction des approvisionnements.
La gestion des stocks etait dans l'ancienne organisation
confiee a la direction technique. L'intitule de l'ancienne unite chargee des
taches d'achat etait" direction des etudes".
3.2. Rattachement de la direction des approvisionnements
au departement administratif suite a la creation du deux departements, le
departement administratif et le departement technique.
Le chef du departement administratif est place entre le directeur
des approvisionnements et le president directeur general. La direction des
approvisionnements est ainsi devenue une unite de deuxieme niveau
hierarchique.
3.3. Creation d'un bureau de coordination
au sein du service achats pour mieux coordinar les activites du
service, tant au sein du service, qu'avec les autres unites organisationnelles.
Le but dessigne a ce bureau est d'ameliorer le climat de travail entre les
differents organes de l'entre prise et d'assurer une meilleure collaboration
entre les differents bureaux d'achat d'une part, et entre ces bureaux et les
autres fonctions de l'entreprise en vue d'eliminer les conflits
interfonctionnels et de rationaliser les differentes decisions d'achats.
3.4. Rattachement du magasin general a la direction des
approvisionnements jusqu'au 1-06-1983. Ce rattachement a ete remis en cause
par l°eloignement geographique de la direction des approvisionnement
(situe au siege) du magasin general.
3.5. Creation du paste de sous-directeur des
approvisionnements pour coiffer les differents services de la
direction,
3.6. Rattachement des activites de l'ancien bureau de facturation
au service gestion des stocks.
La section facturation est aussi habilite a donner l'ordre de
regler des fournisseurs apres verification des factures et
con-6bntation avec les rapports de reception des marchandises et des
commandes.
- I1 convient de noter que ces innovations n'ont pas
touché certains aspects de la fonction achat. En effet les methodes
techniques et les procedures de travail sont restees les memes, excepte
l'introduction de l'informatique. Les unites d'achats ne sont pas astreintes a
des objectifs ecrits, clairs
et précis. Les responsables des unites d'achat etaient
incapables de nous indiquer avec precision les objectifs qu'ils poursuivent.
annuel des achats et l'inexistence d'un programme
d'approvisionnement annuel ou mensuel. Les activites sont tres peu
programmees
et la gestion se fait au jour le jour. Ainsi les activites de la
fonction achat ne peuvent etre contra-lees et c'est pourquoi un
systeme de controle budgetaire n'a pas ete mis en place.
de 1982 n'ont pas conduit a une deleguation effective des
pouvoirs et a une meilleure integration des acheteurs dans le processus de
decision d'achat. Les decisions restent la chasse gardee des superieurs
hierarchiques : homologuation de nouveaux fournisseurs, fixation de la
politique d'achat, choix des fournisseurs, discussion avec les fournisseurs
etc... Ces innovations n'ont donc pas touché a l'essentieldesactivites
d'achat,c'est a dire)aux taches commerciales et strategiques telles
qu'elles ont ete presentees aux chapitre I (pp. 38-44) et III (pp.86-108).
D'autre part, les qualifications du personnel employe a la
direction des approvisionnements demeurent insuffisantes pour permettre une
rationalisation des decisions d'achat (cf raisons du changement de
l'organisation) et une amelioration de l'efficacite de leur travail. Les
acheteurs sont toujours consideres comme des executifs peu competents et jouent
un role secondaire par rapport aux techniciens et producteurs. Notons aussi que
ces innovations ne sont pas dues a la necessite d'adopter l'organisation aux
nouvelles exigences issues de l'environnement , mais a d'autres raisons
4. Les raisons des chan2ements organisationnels
C a adopter la nouvelle organisation et a introduire les
nouveautes citees ci-dessus peuvent etre classees en trois categories de
raisons:
Cette categoile de raisons a ete invoquee pour justifier les
decisions suivantes :
- le regroupement des taches d'achat et de gestion des stocks au
sein de la direction des approvisionnements,
- le rattachement de la direction des approvisionnements au
departement administratif pour constituer un contrepoids face au departement
technique, - la creation de certains bureaux specialises tels que le bureau de
coordination et le bureau de correspondance informatique,
- l'introduction de l'informatique
- l'essainissement des stocks,...
2.3. Cas de l'entreerise D.
La societe D est une entreprise industrielle de
moyenne dimension (k). Le chiffre d'affaires des achats est de
l'ordre de 6 millions de Dinars (xx) en 1983. Les princi-
paux produits et materiels ache-Les sont : petrole,
gaz, huiles pour lubrifiants, materiel de distribution, materiel pour depots et
stockage, bouteilles et accessoirs, pneumatique, pieces detachees.... L'achat
de tous les produits "externes" est effectuee par le service achat cree depuis
1981 (cf organigramme de l'annexe IV-D).
Avant d'analyser la mission et les taches de ce service, it
convient de presenter l'organisation de la fonction achatsapprovisionnement
avant 1981
1. L'orpnisation de la fonction achat avant 1981.
Avant 1981, date de la creation du service achats, les activites
inherentes a la fonction achats, etaient reparties entre les differents
services utilisateurs. En effet, au cours de cette periode, chaque service
utilisateur effectuait selon ses besoins propres, toutes les operations
d'achat. C'est ainsi qu'il consultait les fournisseurs, choisissait celui on
ceux qui lui paraissent les plus competitifs, lancai les commandes, se
chargeait de la reception et du stockage
(x) Elle emploie en 1983, 650 personnes (My) un Dinar vaut
La procedure de consultation la plus utilisee etait le
contrat
de gre a gre. Le controle des achats, des contrats et des
clauses contractuelles etait effectue par le "staff". Ce contrOle etait
effectue a priori, avant l'angagement de l'entreprise. I1 n'y avait aucun
controle a posteriori.
Ce type d'organisation, orients vers la satisfaction des besoins
des utilisateurs, ne se souciait pas du pouvoir de negociation de l'entreprise
avec ses fournisseurs et des economies de coats qui peuvent en resulter. I1
convient d'indiquer que dans cette
entreprise, la direction financiere etait chargee de
l'accomplissement des formalites relatives aux achats a l'etranger (ouverture
de credits, obtension d'autorisations d'importation, d'enlevement, de paiement,
etc...). Seuls ces achats, a l'etranger, faisaient l'objet d'une prevision
annuelle pour obtenir les autorisations administratives necessaires et obtenir
les produits et materiels au moment voulu. I1 convient de remarquer que ces
achats necessitent des dela-is tres longs : entre trois et six mois
et meme plus.
L'organisation adopt-6e par l'entreprise D avant 1981
, pour effectuer les achats externes, presentait plusieurs lacunes :
- multiplication des stocks de produits et matieres et
augmentation des immobilisation en stocks dues a la non standardisation des
produits achetes et aux differences dans les specifications exigees par chaque
utilisateur,
- accroissement des coats des achats du fait du non regroupement
des achats d'un meme produit, de l'absence d'une planification globale des
achats aussi bien locaux qui strangers,
- augmentation de la frequence des ruptures des stocks d'une
part et des stocks rossignoles d'autre part,
Ces constats ont amen-6 les responsables a modifier
l'organisation qui etait en vigueur avant 1981. C'est ainsi qu'une nouvelle
structure organisationnelle fOt mise en place a partir de cette date. Nous
analyserons dans ce qui suit les caracteristiques de cette nouvelle
structure.
-- 148 --
2. La nouvelle organisation : a partir de 1981.
L'organisation adoptee par la fonction achat, a partir de 1981
est caracterise par la creation d'une nouvelle unite
appelee "service achats" qui a ete chargee des
-Caches inherentes a la fonction achats. Le nouveau "service achats"
regroupe toutes les activites administratives et commerciales qui etaient
auparavant eperpillees entre les differentes services utilisateurs.
Un magasin central, rattache a la direction logistique,
a ete cree au depot de TUNIS. D'autres magasins, secondaires,
ont aussi ete crees dans les autres depots.
De nouvelles procedures d'achat ont ete instituees pour
permettre a ce service de mener a bien sa mission et de realiser les objectifs
qui lui sont fixes.
a) taches et missions du service :
Le service achats de l'entreprise D est charge des taches
suivantes :
- centraliser toutes les demandes d'achat emanant des services
utilisateurs concernes,
- consulter tous les fournisseurs potentiels par consultation du
fichier fournisseurs qui sera constitue par le "comite fournisseurs potentils"
de l'entreprise,
- effectuer les comparaisons des offres commerciales selon un
modele unique qui sera retenu au terme des travaux de re-flexion du
"comite depouillement commercial".
- elaborer et preparer les dossier d'appel d'offres presenter a
la commission des marches creee a partir de 1981,
- Executer les decisions prises par la dite commission :
lancement des commandes, suivi et relance des fournisseurs,
- Suivre les livraisons effectuees par les fournisseurs
et
s'assurer du respect et de l'application des clauses contractuelles
b) Procedures d'achat introduites en 1981
L'analyse du contenu des notes de services revele la volonte
d'introduire des nouvelles methodes et procedures d'achat :
- institution de la procedure d'appel d'offres pour tout achat
dont la valeur de-passe 20.000 dinars (idinar
- regroupement des achats d'un meme produit et institution d'un
marche unique annuel pour tous les produits. Le fractionnement des marches
n'est justifie que pour faire beneficier l'entreprise d'avantages certains ou
pour favoriser la concurrence entre fournisseurs locaux. Dans tous les cas le
fractionnement d'un marche ne peut etre effectue pour echapper a la procedure
d'appel d'offres et a la presentation du marche a la commissions des
marches,
- instauration de la programmation des achats et de la prevision
des besoins au niveau des unites utilisatrises et au niveau global. Chaque
unite est tenu d'exprimer ses besoins annuels en produits et services externes.
Le service achat centralise l'ensemble des besoins prevus exprimes et les
traduit en un programme annuel des achats en tenant compte des quantites en
stocks et des consommations passees. Les services utilisateurs sont tenus de
justifier les besoins exprimes,
- Creation du fichiers Ores manuellement par le services achats
: fichiers des produits achetes et fichiers des fournisseurs. Les instructions
de la direction generale insistent sur la tenue des fichiers et leur mise a
jour,
- adoption d'une nomenclature des produits detenus en stocks
par les magasins de l'entreprise,
- institution de nouvelles formes contractuelle : contracts
cadres, contrats ouverts, contrats de longue duree et la generalisation de
l'utilisation des contrats avec les fournisseurs. Les commandes, hors contrats,
sont devenues exceptionnelles et doivent etre justifiees : depannage par
exemple. Dans tous les cas, le "service achats" doit etre le seul vis-a-vis des
fournisseurs. Aucun service utilisateur n'est autorise a entrer
directeme-nt en constat avec les fournisseurs sans passer par "le
service des achats". Quand au systeme de prix pratique avec les fournisseurs,
l'entreprise D a opts pour le systeme de prix fixes pour limiter la derive des
prix. Seuls les marches a long terme peuvent faire l'objet de prix revisables
selon une formule qui doit etre precisee et determinee a l'avance.
- Enfin, notons que d'autres methodes et pratiques ont ete
instaurees depuis 1981, Nous en citons les suivantes :
Les nouvelles procedures, methodes et techniques d'achat
instituees depuis 1981, et teller qu'elles emanent des notes de service et
lettres d'instruction emises par la direction generale, traduisent plusieurs
soucis :
