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Organisation de la fonction marketing au sein d'une administration publique: application au ministère des relations extérieures du Cameroun (minrex)

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par Boris D. SOUOP KAMGA
Institut des Relations Internationales du Cameroun (IRIC) - Master 2 Relations Internationales spécialité Marketing International 2009
  

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Chapitre IV

L'aménagement de la démarche merca-

tique dans le management du Ministère

des relations extérieures du Cameroun.

La démarche mercatique (Section I) sera le socle de la performance managériale des administrations publiques qui en feront le principal levier de leur programme d'action. Et, s'il est vrai que son implémentation demeure une gageure pour le secteur public, les administrations publiques, notamment le Ministère des relations extérieures du Cameroun, pourraient envisager néanmoins des pistes et des outils pour greffer leur politique managériale aux exigences de la démarche mercatique (Section II).

Section I : La démarche mercatique

« La mercatique est l'ensemble des actions qui permettent de concevoir et de diffuser des produits, des services ou des concepts en répondant au mieux aux attentes des individus »128. En tant que tel, la mercatique est d'abord un état d'esprit qui se formalise ensuite comme ensemble d'actions et de techniques propres à répondre aux besoins, aux aspirations ou aux attentes des différents publics cibles. Aussi, nous sera-t-il plus aisé d'illustrer le mécanisme fonctionnel de cette démarche par une approche conceptuelle schématisée (I) pour mieux illustrer le cadre de déploiement (ou l'environnement) des activités mercatiques au sein du Ministère des relations extérieures du Cameroun (II).

I - Approche conceptuelle schématisée de la démarche marketing

Le marketing s'entend aujourd'hui comme une évolution pratique et normative de la mercatique. Ces concepts clés concernent les actions de l'organisation sur le marché. C'est pourquoi l'on admet que les démarches de la mercatique et du marketing se rejoignent pour désigner un même concept théorique et pratique. Ainsi, la démarche marketing émerge comme un état d'esprit générateur de la finalité visée. Or, l'esprit marketing est l'attitude mentale, profonde et permanente qui consiste à attacher dans la gestion d'une organisation une importance primordiale aux relations de cette organisation avec les publics dont elle dépend et notamment avec son marché. Toutes choses qui font que, la démarche marketing, fondée sur l'esprit marketing, se décline comme un processus continuel qui, comme l'illustre la schématisation ci-dessous, se développe au sein d'une organisation autour d'un effort planifié et soutenu par un objectif de long terme.

128 Dakka C (1987), Techniques commerciales, TG3 - BTS Action Commerciale, Paris, Dunod, p6.

Schéma129 1: Illustration de la démarche marketing au sein d'une organisation

Source : Nos soins

Selon qu'il ressort de ce schéma en effet, le marketing se décline au sein d'une organisation sous deux dimensions :


· Une dimension stratégique dite d'élaboration du plan qui suggère pour l'organisation d'opérer une recherche informationnelle (étape I : Analyse ou Diagnostic) en prélude de la définition des objectifs généraux et de

129 Ce schéma a été réalisé dans le cadre du Cours de Marketing fondamental que nous dispensons dans certaines institutions d'enseignement supérieur. C'est ce qui justifie les nombreuses illustrations et références à l'entreprise. Toutefois, elles peuvent être adaptée au contexte général de l'organisation et en particulier à une administration publique où ces concepts spécifiques (CA, Part de marché, Volume, ...) existent sous d'autres appellations.

l'adoption d'une stratégie globale (étape II : Objectifs et Stratégies). A l'évidence, c'est dans sa phase stratégique et conceptuelle que le marketing permettra à l'organisation de mieux connaître (et mieux comprendre) son marché, l'environnement dans lequel elle évolue, les forces et les faiblesses qui sont les siennes du point de vue de son aptitude à faire face aux menaces potentielles de l'environnement ou à s'approprier les avantages qui émergent de l'analyse environnementale.


· Une dimension opérationnelle autrement appelée phase de mise en oeuvre du plan stratégique défini et adopté comme fil conducteur des opérations. Ainsi, il s'agit dans cette phase, de la définition des moyens nécessaires (étape III : Moyens) et de l'identification des actions utiles (étapes IV : Actions) à l'atteinte des objectifs fixés. Les opérations de suivi/évaluation sont également intégrées dans cette phase pour apprécier le chemin parcouru, questionner les écarts et concevoir des mesures correctives.

La démarche marketing est donc un processus, un effort planifié et soutenu par

des moyens appropriés et des actions opportunes mais surtout adéquates que les opéra-

tions de suivi/évaluation complèteront pour permettre d'évaluer les écarts, de mieux cer-

ner les sources (ou les mobiles) des mauvaises performances afin que les mesures correc-

tives à venir soient propices à l'optimisation du rendement escompté.

II - Le cadre consacré de la démarche marketing au MINREX

Nous envisageons ici l'ensemble des axes prioritaires qui sont susceptibles de faciliter l'implémentation des grands agrégats de la fonction marketing au sein de ce département ministériel. A priori, et comme nous l'avons indiqué plus haut, l'approche mercatique peut être implémentée dans une organisation dès lors qu'elle a des missions et des objectifs clairement identifiés. Toutefois, tenant compte des limites structurelles qui expliquent la difficulté à mettre en oeuvre les approches marketing au sein d'une administration publique, il faudrait envisager des domaines clés qui, au sein de l'administration publique visée, notamment le Ministère des relations extérieures du Cameroun, peuvent être exécutés à l'aide des outils stratégiques et opérationnelles de la démarche mercatique.

Le Ministère des relations extérieures du Cameroun est une institution publique qui émerge dans le cadre de notre travail comme une organisation pouvant être managée

suivant les principes de la démarche mercatique, une démarche qui se formalise dans le processus IRAC (Information, Réflexion, Action et Contrôle). Ainsi, les domaines consacrés au déploiement de la démarche marketing au sein de ce département ministériel devraient se référer aux publics internes - Personnels exerçant dans le corps de la diploma-tie, les administrations techniques et spécialisées et les services spécialisés de la Présidence de la République entre autres - et aux publics externes - les autres sujets de la communauté internationale -.

Il n'existe à proprement parler aucun aspect des relations entre le MINREX et ses principaux publics cibles qui ne puisse être exécuté sous le prisme novateur de la gestion mercatique des organisations. Il faudrait donc, dépasser rapidement les pièges des choix réducteurs qui tendent à confiner les approches marketing à la gestion commerciale, à la communication et à la promotion des biens et services que l'organisation propose (ou pourrait proposer) à ses publics extérieurs.

In fine, le cadre consacré au déploiement de la démarche mercatique au sein du Ministère des relations extérieures ne se limite pas aux stratégies de promotion, de communication ou de gestion des flux commerciaux - et notamment économiques - du Cameroun avec l'extérieur. Il s'agit à contrario, d'une gestion prévisionnelle et avant-gardiste qui suppose pour le manageur de mieux connaître son organisation (Apprécier les forces et les faiblesses de l'organisation), de maîtriser l'environnement dans lequel elle évolue (Apprécier les risques et les opportunités) pour pouvoir y agir efficacement et en tirer le plus grand intérêt. Auquel cas, la démarche mercatique ou la mise en oeuvre du processus IRAC, trouve son intérêt dans son applicabilité à tous les aspects de la gestion administrative des organisations ou en particulier de la gouvernance des administrations publiques. C'est à cet effet que les suggestions et les recommandations qui suivent portent sur le déploiement de la méthode mercatique dans certains domaines clés du Ministère des relations extérieures du Cameroun.

Section II : La démarche mercatique appliquée à des domaines clés du Ministère des relations extérieures du Cameroun

L'application de la démarche mercatique au secteur public est un challenge réel. D'où l'intérêt d'envisager une adaptation progressive à des secteurs clés (ou prioritaires). Le problème va alors être celui du choix des secteurs et subséquemment celui des critères

de choix ayant présidés à l'identification desdits secteurs. Il sera en effet très difficile de concevoir ou d'imaginer des critères de choix qui fassent l'unanimité à ce propos. Ainsi, seul doit être pris en compte à ce niveau l'insertion de la démarche dans une politique stratégique de dimension sectorielle ou gouvernementale. - Il faut de toute évidence, que l'approche mercatique soit à l'avenir un outil permanent de gestion des flux stratégiques au sein du Ministère des relations extérieures du Cameroun et plus largement, de la gouvernance des administrations publiques camerounaises -.

La gestion des ressources humaines est un élément de performance des administrations publiques et l'approche mercatique vise la performance des organisations au sein desquelles elle est implémentée. Dans cette mesure, les domaines clés peuvent être choisis en rapport avec leur impact sur le management des ressources humaines. Si l'on se réfère au schéma 1 ci-dessus, il est de notoriété d'affirmer que le potentiel humain est central à l'efficacité mercatique de toutes les organisations. En réalité, le potentiel humain suggère des compétences spécifiques et adaptées à la mise en oeuvre du projet vue dans sa globalité. Aussi, devient-il impératif pour une administration publique130 et en particulier le Ministère des relations extérieures du Cameroun, de formaliser un cadre optimal de gestion des ressources humaines disponibles et à venir de façon à susciter l'adhésion - et mieux encore l'implication - de tous au projet de l'administration concernée. L'efficacité mercatique au sein d'une administration publique est dès lors tributaire à la gestion efficiente des ressources humaines d'abord comme support de la motivation (I) des principaux acteurs et ensuite comme contenu d'une planification stratégique de long terme (II).

I - La gestion des ressources humaines comme support de motivation

A plusieurs égards, l'activité d'un salarié du secteur public est un sacerdoce que l'on se plait à lui rappeler pour lui signifier - à tord ou à raison - l'obligation qui lui échoit de travailler d'abord sans jamais mettre en avant l'impératif de bien être personnel qui sous-tend généralement l'exercice d'une profession. Cette perspective est illusoire dans la mesure où elle est admise dans le principe et méconnue dans la pratique131. Certes,

130 A la différence des entreprises du secteur privé, les administrations publiques n'ont pas la latitude du choix de leur personnel ni même du traitement (salarial notamment) qui leur est dû. Leur recrutement et l'extinction des fonctions étant encadrés dans nombre de cas par des textes particuliers.

131 Cette assertion nous engage et fera l'objet d'un développement particulier dans nos prochaines productions. On pourrait pour le justifier recourir à l'inertie que le Chef de l'Etat identifie comme la principale gangrène de l'administration publique camerounaise ou s'en référer aux détournements des fonds publics imputables - majoritairement - aux agents de l'Etat.

la fonction publique organise son activité autour de l'idéal que constitue la cause générale et ne se préoccupe guère de la satisfaction individuelle des uns et des autres, mais, l'âpreté du travail public nécessite que soient intégrés dans la structure managériale les éléments favorables à la motivation du personnel. Dans cette mesure, gérer le personnel d'une administration publique ou de façon restrictive, le personnel d'une direction, d'un service s'apparente à la gestion de la force de vente d'une entreprise privée. Or, l'efficacité de la force de vente est, du point de vue de nombreux professionnels, tributaire d'une bonne motivation des agents qui la constituent. En effet, tout comme le vendeur, un personnel bien motivé est une personne qui a envie de travailler pour son administration, de défendre ses intérêts et qui se sent impliquée dans sa réussite.

Au sein des entreprises, la pratique courante révèle que la motivation est un état permanent que le dirigeant s'efforce d'entretenir par divers moyens dont les plus fréquents sont :

· Le salaire qui se décompose en une partie fixe et une partie variable l'on retrouve les commissions, les primes, les bonus de rendement et les

heures supplémentaires notamment.

· La formation qui a le double avantage d'assurer la pleine connaissance de l'employé sur les produits qu'il sera amené à commercialiser et sur son entreprise. Il peut alors espérer utiliser ses connaissances à des fins personnelles ou les faire valoir lors des prochaines sollicitations y relatives au sein de l'entreprise ou ailleurs.

· Le plan de carrière à travers lequel l'entreprise propose à ses employés un cursus évolutif dans le service qui consolide leur engagement, leur donne un sentiment d'équité et les assure d'une possible d'atteindre des niveaux supérieurs au sein de l'entreprise.

· Le rôle de l'animateur, principal responsable d'une équipe. Il lui incombe et l'entreprise doit y veiller, d'insuffler l'énergie et la motivation nécessaire à l'équipe dont il a la charge.

La motivation doit également être entretenue au sein des administrations publiques et dans le cas d'espèce au Ministère des relations extérieures du Cameroun. Nous avons en effet noté une démotivation quasi généralisée de certains agents de ce département ministériel imputable à l'absence, à la carence et/ou au déficit de l'un des éléments

ci-dessus identifiés en entreprise comme facteur de la motivation du personnel. Il nous semble dès lors, qu'il faille envisager une motivation plus réaliste à travers des stimuli savamment pensés qui intègrent à tous les niveaux de l'administration, le niveau de besoin132 auquel appartient la catégorie d'employé concerné.

Pour le personnel d'une administration publique en effet, la stimulation est une action ponctuelle destinée à relancer l'activité et redynamiser l'action de tous les acteurs. A la vérité, le contenu de la motivation et les stimuli de l'action au sein d'une organisation suggèrent chez les dirigeants une grande capacité d'innovation et une bonne connaissance du personnel. En tant que tel, il n'existe pas de contenu standard pour soutenir l'effort du personnel et/ou les encourager à davantage d'efforts. Toutefois, et sur la base du feedback recueilli auprès des agents par les chefs de service, les directeurs et autres responsables de l'administration, il est possible de dégager la forme optimale y relative.

On pourrait noter cependant des aspects communs qui y contribueraient comme de façon générale pour l'entreprise :

· Le dialogue social

· La rémunération et les avantages de service et/ou sociaux,

· Le plan de carrière,

· Les formations et stages complémentaires,

· Les primes diverses et les encouragements de la hiérarchie,

· Les concours internes,

· La compétitivité des diverses branches de l'institution.

Pour chacune des actions potentielles, une analyse de la faisabilité, de l'efficacité et de la portée est indispensable à leur mise en oeuvre car, à chaque niveau de l'échelle de l'administration, le niveau de besoin diffère pour le personnel tout comme diffère les attentes et les aspirations des concernés qui ont également besoin de motivation et de stimulation dans le déroulé de leurs activités quotidiennes. C'est dans cette mesure que la gestion des ressources humaines se décline au sein d'une administration comme un tout intégrant d'une politique et mieux encore, d'un management stratégique de long terme.

132 Maslow regroupe en 5 catégories les stades de besoin auxquels aspirent les Hommes : Les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d'appartenance et d'affection, les besoins d'estime et les besoins d'accomplissement. Voir, Kotler et als (2006), Marketing management, op cit. p 224

II - La gestion des ressources humaines comme tout intégrant d'un management stratégique de long terme

L'une des difficultés majeures que nous avons pu noter au Ministère des relations extérieures du Cameroun est l'absence de planification dans la gestion des affaires du de-hors. Pourtant, la prépondérance de ce département ministériel dans ce domaine y accentue l'incertitude qui augmente au fur et à mesure de son degré d'implication dans un dossier qui met en jeu plusieurs acteurs de la scène internationale. La planification stratégique n'apparaît habituellement qu'après une période plus ou moins longue de développement impétueux que réfléchi de sorte que, dans ces structures dont l'activité quotidienne est mue par une concurrence instantanée ou constante des autres acteurs de la communauté internationale, on verra se développer ça et là des actions spontanées qui ne relèvent pas à proprement parler d'une démarche stratégique ou qui soient insérable dans une vision stratégique de long terme. Cette incompétence tacite ou notoire, va très vite être imputée à la spécificité du domaine international et à l'action concurrentielle des départements ministériels dits techniques et des services spécialisés de la présidence de la république.

Un marketing international efficace impose à l'entreprise une maîtrise de la planification ainsi qu'une réflexion intense et quasi permanente sur le plan de fonctionnement des structures et des opérations de contrôle. La planification stratégique constitue en effet un moyen formalisé de représentation de l'avenir car, en essayant d'anticiper les conséquences des facteurs extérieurs imprévisibles sur les compétences et les objectifs de l'organisation, elle permet d'orienter les activités de la structure vers un but jugé souhaitable. De cette façon, la planification stratégique peut s'envisager à trois niveaux :

· Au niveau global de l'administration. Elle s'inscrit alors dans le long terme et cherche à définir des objectifs généraux valables pour tout l'administration qui est perçue comme un tout ;

· Au niveau stratégique. Elle doit être menée parmi les cadres supérieurs du dé-
partement ministériel et doit proposer des options à long et moyen termes ;

· Au niveau tactique. Elle s'attache dans ce cas à définir les actions spécifiques à mener et à résoudre la question de l'affectation des ressources pour permettre la réalisation des objectifs globaux sur les différentes sphères de compétence de l'administration cible.

Le besoin de planification n'est donc pas uniquement le produit des seules difficultés rencontrées dans l'exercice des activités du département ministériel ou des exigences liées à la gestion. Il s'exprime d'une manière plus ou moins nécessaire selon les cultures d'affaires et leur degré d'intérêt et sa nature pour l'activité à conduire. Dans la pratique, le processus de planification stratégique représente pour ainsi dire, un système en boucle dont le bon fonctionnement est soumis à l'exigence du respect des deux conditions essentielles que sont l'observation et la flexibilité dans la mesure où une observation rigoureuse permet de mesurer les résultats et de déceler les écarts tandis que la flexibilité autorise la mise en oeuvre des corrections appropriées.

L'administration des relations étrangères du Cameroun doit ainsi chercher à développer l'expression de ces deux qualités s'efforçant de produire un type d'organisation répondant le mieux possible aux exigences d'une politique étrangère avant-gardiste.

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