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Synergies et manoeuvres stratégiques d'acquisitions et fusions: le cas français de la période récente (1970-1990)

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par Serge Constant Mbappe Njome
Université Paris-Nord / Paris 13 - Villetaneuse (France) - DEA Stratégies financières et industrielles internationales 2001
  

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Paragraphe 6 : Cas PERNOD-RICARD

Fruit du rapprochement en 1974, des Societes PERNOD et RICARD, le groupe PERNOD-RICARD gagne la coupe de France de l'entreprise en 1982 et est leader francais des spiritueux.

Cette fusion a permis de constituer un "Jumbo" francais et mondial. Plusieurs synergies sont a mentionner. Le groupe aurait pu se contenter de geyser tranquillement sa position

dominante dans/le secteur traditionnel des aperitifs anises. Grace a sa politique de croissance externe, PERNOD-RICARD est desormais present sur toute la gamme des spiritueux : les aperitifs a base de vins, les "amers", le cognac, le champagne et les

liqueurs. PERNOD-RICARD, on le sait moins, s'est egalement installe sur le marche mondial du whisky en prenant le contrOle de Campbell en Ecosse et d'Austin Nichols aux U.S.A. Enfin le groupe joue
aussi la carte des boissons sans alcool grace a coca-cola dont

it est licencit, fanta, finley, pampryl, pam-pam et banga, pacific, orangina (sa derniere acquisition). En somme, PERNODRICARD a su sortir d'une monoculture bien francaise (le pastis), puisque les produits non-alcoolises et les ventes a l'etranger representent plus du quart de son activite. C'est la un bel exemple de redeploiement bien conduit par son president Patrick RICARD.

En ce qui concerne les synergies externes, nous pouvons dans un premier temps signaler la volonte d'atteindre une taille critique comme motivation de cette fusion. La strategie de diversification entreprise traduit la presence di-economies d'echelle.

Les economies d'envergure quant a elles apparaissent a travers le controle d'Orangina, le rachat d'Austin Nichols

et l'acquisition des parts de la SVF (societe des vins de France).

L'acquisition d'Orangina a permis au geant frangais de realiser plus du tiers de son chiffre d'affaires total dans le secteur "sans alcool". Elle genere egalement des synergies financieres car le groupe a pu s'imposer sur le marche international comme la "marque frangaise".

Le rachat d'Austin Nichols eut pour but de developper rapidement les ventes aux U.S.A. Avec cette operation, PERNOD-RICARD
profita d'un rtseau commercial de 151 points de vente couvrant

l'ensemble du territoire americain (synergie commerciale). Distributeur aux U.S.A. de PERNOD, de Campari, du champagne Henriot, du Porto Croft et de divers vins, Austin Nichols

a elargi sa gamme a tous les produits du groupe frangais.

Pour controler parfaitement la qualite naturelle de ses approvisionnements en arOmes, le groupe PERNOD-RICARD a entrepris un vaste programme de recherches fondamentales qui deboucha

sur de nombreuses applications industrielles. Les travaux de

son institut de recherche appliquees aux boissons (IRAB) assurent la provenance geographique ou varietale des matieres premieres.

11 s'agit en realite d'un accroissement du pouvoir de negotiation double de la mise en evidence d'economies d'envergure.

La fusion ayant donne naissance au groupe PERNOD-RICARD fit apparaitre egalement des synergies financieres. A partir de 1982, l'action PERNOD-RICARD etait un titre tres demande en bourse, c'est ce qui expliqua l'augmentation de la valeur boursiere du groupe.

* Les attraits et les risques de la strategie de diversification

PERNOD-RICARD en 1984 prit le contrOle total de la societe des vins de France. Cette acquisition pourrait faire dire qu'un grand tiers de pastis plus un grand tiers de jus de fruits plus un bon tiers de liqueurs et un petit tiers de vin rouge consti-

tuent le cocktail d'un des geants mondiaux du secteur des boissons (septieme distillateur mondial). Il convient de noter que la SVF est le n° 3 mondial de la distribution de vin.

Cependant la coherence de la prise de contrOle de la SVF

avec la strategie du groupe n'est pas evidente. PERNOD-RICARD affirmait en 1984 son ambition d'assurer son developpement selon

deux axes prioritaires : les produits sans alcool et les ventes a l'etranger. Or, la SVF ne vend pratiquement que le plus demode des alcools, le "gros rouge", et realise moins de 6 %

de chiffre d'affaires a l'export. L'integration de SVF dans le groupe suscita une grande polemique 8 tel point que le president reconnut que de toute fagon, la SVF representait une opportunite qui se presentait et qu'il s'agissait d'une societe profitable. Mais au-dela de la motivation financiere, la logique industrielle peut jouer, dans la mesure oil la prise de controle de

la SVF representait l'aboutissement d'une diversification du groupe dans le dernier secteur des boissons dont it etait totalement absent.

Tous les exemples etudies montrent bien que les rapprochements d'entreprises sont justifies par les memes ambitions.

On s'associe pour faire jouer la synergie a travers la taille importante (taille critique), le grand pouvoir de negotiation, la recherche d'economies d'echelle et d'economies d'envergure, l'augmentation de la valeur boursiere des firmes.

Cependant, la trop grande taille ainsi que les synergies resultant des fusions multiplient des effets pervers. En effet des deseconomies d'echelle et d'envergure peuvent naitre ;

de la meme fay:in les regroupements peuvent etre mal digeres (problemes de rivalite entre les dirigeants des firmes fusionnantes, cultures d'entreprises differentes).

La synergie en somme est une realite vivante dans les regroupements effectues en France ces dernieres annees. C'est le constat et la verite qui ressort de notre monographie.

Il convient dans le souci de clarification de notre etude, d'aborder le volet a un niveau plus general, des motivations

des entreprises dans les operations de fusion ; afin de voir si la recherche de la synergie est la seule explication plausible des differentes alliances.

Section 2 : Les autres motivations des entreprises dans les operations de prises de controle

Il est fascinant de s'interesser 5 la veritable nature des motivations des partenaires economiques engages dans un processus de rapprochement, de reflechir au mecanisme complexe de la restructuration industrielle, d'essayer enfin d'en tirer certains enseignements quant a la vie de l'entreprise et a ses chances d'adaptation a un environnement economique en complete mutation.

Les motivations des partenaires economiques sont extremement variees. Les facteurs d'ordre economique ne sont pas seuls en cause et les chefs d'entreprise attachent autant d'importance a des raisons d'ordre juridique, fiscal ou tout simplement personnel ou familial.

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