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Opinion du personnel médical et paramédical sur les conditions de travail à  l'hopital général de référence de Mangobo dans la ville de Kisangani en RDC

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par Charles BUNU UKPA
Université de Kisangani RDC - Licence en santé publique 2011
  

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0.0. INTRODUCTION

0.1. Problématique

Les conditions de travail sont des aspects importants au sein d'une organisation tant privée que publique à ne pas négliger. Elles désignent, d'une manière générale, l'environnement dans lequel les employés vivent sur le lieu de travail. Les conditions de travail peuvent être décrites par le contenu de travail et les effets qu'elles peuvent avoir sur la santé, sur la vie professionnelle et sociale des salariés. Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble des paramètres qui influencent la satisfaction au travail, font preuve de degré de fatigue et qui, dans le temps, induisent des conséquences qu'on peut qualifier de répercussions.

Les éléments composant la notion des conditions de travail englobent trois orientations à savoir : l'organisation ergonomique (l'adaptabilité d'un individu au travail), les conditions elles-mêmes dans lesquelles se déroule le travail et enfin, l'hygiène et santé de l'environnement et du personnel (MUREGEZA, 2008).

Supposons que les conditions de travail ne répondent pas aux besoins des salariés, il en résulte de la gêne, de la pénibilité, de l'inconfort. Dans ce cas, ces éléments peuvent devenir des facteurs de risque pour les travailleurs et l'organisation elle-même. Si les conditions de travail sont bonnes, on constate moins d'absences, de fatigue physique ou nerveuse, de maladies. On observe un accroissement de la production, de bonnes relations interpersonnelles,.... Les bonnes conditions de travail donnent aux travailleurs la liberté de travail favorable à sa santé et peuvent contribuer à une augmentation de niveau de vie des travailleurs.

Partout ailleurs dans le monde, les conditions de travail influencent grandement la qualité et le rendement du travail. La recherche de gains dans la production est l'activité économique visée de toute organisation. Pour la réalisation, les gestionnaires du temps présent comptent en grande partie sur la dimension humaine de l'organisation en possession.

Selon SEKIOU et al. (2001, p. 31), la croissance du travail-salarié dans les organisations s'est réalisé concrètement dès le début du XX e siècle. Dès 1919, dans le but d'améliorer les conditions de travail dans le monde, des normes de travail communes ont été inscrites à l'ordre du jour de l'OIT. Cette dernière a pris plusieurs initiatives dans le domaine de la sécurité, santé et les conditions de travail des hommes et des femmes.

Mais, malgré les normes de l'OIT, même si chaque pays pourrait utiliser les mêmes outils de gestion, la gestion des RH et les conditions de travail se présentent différemment d'un milieu à l'autre et d'un pays à un autre du point de vue organisationnel, culturel, politique ou juridique. Les études ont déjà montré qu'il est possible pour des organisations d'avoir les mêmes technologies et les personnes qualifiées au même titre mais lorsque leurs conditions de travail sont différentes, les résultats seront aussi différents.

L'évolution de toute organisation repose essentiellement sur la performance des employés. D'après KITENGE (2011),  toute organisation progresse grâce à son capital humain bien traité de façon que tout le personnel se sente satisfait par les conditions de travail offertes par l'employeur. De bonnes conditions de travail favorisent l'amélioration de la qualité des soins. Le personnel mal géré devient automatiquement moins performant et c'est l'organisation qui en souffre puisque la concurrence et la compétitivité est impossible à cause de personnel ne répondant pas aux exigences et besoins modernes. Ainsi, le développement des conditions de travail s'aligne avec l'idée du progrès des entreprises et du pays en général.

Les pays en voie de développement pâtissent de l'insuffisance de personnel qualifié dans divers domaines, de problèmes financiers, matériels et sociopolitiques. Les mauvaises conditions de travail et la pénurie du personnel soignant génèrent des situations inacceptables pour les travailleurs et influencent directement la qualité des soins.

Dans l'encyclopédie Wikipedia ( http://fr.wikipedia.org/wiki/Conditions_de_travail, 2011), les auteurs comme Gollac et Volkoff soulignent que certains acteurs institutionnels sont susceptibles d'aider à prendre conscience des conditions de travail à travers le développement d'information à destination des salariés, notamment par syndicat et par l'Etat ou encore associations. Par exemple en France, le mouvement des infirmières à la fin des années 1980 a montré que la perception des conditions de travail s'est améliorée à travers la modification technique de la gestion de la santé. Ces éléments permettent de dire que les conditions de travail relèvent d'une question sociale et politique dans laquelle l'Etat doit obligatoirement intervenir.

La détérioration des conditions de travail du personnel soignant est avérée souligne J.-M. LEONARD (2009). Les conditions de travail du personnel médical et paramédical sont particulièrement pesantes et contraignantes. La surcharge de travail de personnel de santé reste une actualité. La situation est d'autant plus préoccupante et alarmante. La formation de personnel est totalement sous-estimée, l'exigence fondamentale en terme d'organisation du travail est amplifiée par des imprévues de tout genre en terme d'urgence.

Actuellement, les personnels hospitaliers connaissent des contraintes et des surcharges d'horaire, des irrégularités dans les prestations, travail de nuit, travail de week-end et des jours fériés. Certains travailleurs ont plus de privilèges que les autres en milieu hospitalier. Le personnel médical et paramédical travaille d'une façon ininterrompue, le dépassement de travail à accomplir,... D'où la non satisfaction et la démotivation au travail, manifestation de stress, fatigue et absences au lieu de travail.

Eu égard à tout ce qui précède, une question a retenu notre attention en vue de bien mener notre étude : quelle est l'opinion du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo sur leurs conditions de travail ?

0.2. Hypothèse

Etant donné qu'en République Démocratique du Congo en général et dans la ville de Kisangani en particulier, l'on remarque l'insuffisance d'équipements de soins, la précarité de l'hygiène, l'insuffisance de salaire, le manque des avantages divers, l'inexistence de la formation continue, ... nous estimons que les personnels médical et paramédical de l'HGR de Mangobo auraient une opinion défavorable face à leurs conditions de travail.

0.3. Objectifs

0.3.1. Objectif général

Notre objectif général consiste à analyser les conditions de travail du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo.

0.3.2. Objectif spécifique

Pour atteindre l'objectif général de notre étude, nous nous sommes fixé l'objectif spécifique de relever l'opinion du personnel médical et paramédical de l'HGR de Mangobo sur leurs conditions de travail, autrement dit, obtenir leurs avis notamment sur le temps et horaire de travail, les primes, salaire et avantages divers, l'éclairage des locaux et équipements de soins, le climat de travail, la sécurité et l'hygiène au travail.

0.4. Choix et intérêt du sujet

0.4.1. Choix du sujet

Nous avons été motivé à choisir le présent sujet en tenant compte des plaintes du personnel médical et paramédical des structures en place et plus particulièrement à l'HGR de Mangobo. Leurs lamentations se font entendre à travers leur syndicat. Les personnels de santé évoquent plusieurs points notamment la surcharge d'horaire, la fatigue, le stress, les conflits au service, le non respect de temps de service, la démotivation et l'insatisfaction au travail, l'insuffisance des matériels adéquats, la mauvaise politique de salaire,... Quelques-uns de ces personnels abandonnent leur service à cause des conditions de travail rudimentaires.

Le choix du présent thème cadre bien avec notre option d'étude et il nous aidera à élargir notre connaissance sur la gestion des RH et les problèmes qui en découlent.

0.4.2. Intérêt du sujet

A travers cette étude, nous tâcherons de relever les éléments nuisibles aux conditions de travail de personnel de santé de l'HGR de Mangobo. En mettant également le travail de ce genre à la disposition des chercheurs à la bibliothèque, il servira d'outil utile pour améliorer les conditions de travail de personnel d'autre secteur et à approfondir les points qui ne sont pas abordés dans ce travail.

Les résultats de ce travail pourront interpeller également la conscience des autorités politico-administratives, les gestionnaires des établissements sanitaires tant publics que privés de s'imprégner de la manière dont les RH sont gérées et de tenir compte de leurs conditions de travail.

0.5. Subdivision du travail

Hormis l'introduction, le présent travail se subdivise en quatre chapitres dont le premier chapitre porte sur les considérations générales ; le second décrit le cadre méthodologique ; le troisième se rapporte à la présentation et l'analyse des données ; et enfin, la discussion des résultats fait l'objet du quatrième chapitre. Une conclusion et quelques suggestions mettent fin à notre étude.

PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS GENERALES

1.1. Définition des concepts

1.1.1. Travail

Le travail est un ensemble d'activités exercées par l'humain de manière à produire d'un bien utile à une collectivité et à lui-même (SEKIOU et al., 2001, p. 644).

1.1.2. Conditions de travail

Le contenu de ce concept n'a pas la simplicité de présentation. Les conditions de travail représentent l'ensemble des caractéristiques internes et externes dans lesquelles s'inscrit le travail (MUREGEZA, 2008). Selon SEKIOU et al. (2001, p. 585), les conditions de travail peuvent être décrites par le contenu de travail et les effets qu'il peut avoir sur la santé et sur la vie professionnelle et sociale des salariés.

1.1.3. Personnel médical

Plusieurs définitions relatent qu'il n'existe pas une différence palpable entre « agents, employés, salariés et personnel ». Le personnel médical est une personne employée dans une entreprise, un service public ou privé ayant étudié et pratiquant la médecine. Cette dernière est une science qui a pour but la conservation et le rétablissement de la santé. Un médecin peut pratiquer la médecine générale ou spéciale. A côté d'un médecin, il y a des infirmiers (ères) pour la promotion de la santé, la prévention des maladies et soins aux malades (BERNARD et GENEVIEVE, 1989, pp. 388, 460). Dans notre cas d'étude, les médecins seront appelés « personnel médical ».

1.1.4. Personnel Paramédical

Se dit des professions et des personnels ne faisant pas partie des professions médicales, mais qui ont trait, sur le plan technique ou administratif, aux activités relatives à la santé (Anonyme, 1984, p. 728). Dans notre cas d'étude, les infirmiers et les laborantins seront appelés « personnel paramédical ».

1.2. Particularité de la gestion des hôpitaux

La gestion des hôpitaux est différente de celle d'une entreprise privée. En effet, les institutions hospitalières font partie des institutions sans but lucratif. Ces institutions sont des entités non commerciales. Selon NGOY (2010), l'organisation opérationnelle de tout service sanitaire a pour but de mettre les soins de santé de qualité à la disposition de la population en général et des patients en particulier. Les services de santé doivent fonctionner de manière à répondre à la demande et aux besoins en soins de la population. Donc, toute institution de santé vise un intérêt social et non commercial.

1.3. Conditions de travail

Par conditions de travail, entendons-nous l'ensemble des droits et devoirs liés à tel ou tel domaine de travail à savoir sa pénibilité, sa nature, le milieu du travail dans lequel il s'exerce, sa durée, rémunération et le repos.

Pour CITEAU cité par MUREGEZA (2008), les conditions de travail sont groupés à trois classes notamment les conditions physiques de travail (on s'intéresse aux caractéristiques des outils, des machines, de l'environnement immédiat du poste de travail dont le bruit, chaleur, éclairage,...) ; les conditions organisationnelles de travail (horaire de travail, temps de travail,...) et enfin, les conditions sociales de travail (la rémunération, la qualification, les relations avec la hiérarchie, les conditions de transport, logement, assurance-maladie,...).

1.4. Amélioration des conditions de travail

L'amélioration des conditions de travail sur tous les plans est souvent très indispensable pour l'évolution d'une organisation. Elle constitue un champ plus vaste. Améliorer seulement les conditions matérielles de travail ne paraît pas suffisant pour répondre aux besoins des travailleurs. Il semble, en effet, que l'évaluation du niveau de vie et l'évolution des mentalités aient apparaître une série des besoins dans le secteur de travail.

Ainsi, Abraham MASLOW distingue cinq niveaux successifs des besoins en vue de parvenir à l'accomplissement ou à la réalisation des services. Ce sont les besoins physiologiques (faim, soif, abri,...), les besoins de sécurité (protection physique, mentale,...), les besoins sociaux (affection, amitié,...), les besoins d'estime (respect de soi, des autres, considérations,...) et les besoins d'accomplissements (épanouissement des capacités, potentialités). D'après cet auteur, les besoins d'un certain niveau n'existeraient qu'après satisfaction des besoins de niveau inférieur (GERBIER, 1975, p. 170).

1.4.1. Aménagement de temps de travail

Les enjeux de l'aménagement de temps de travail ont fortement évolué. D'abord, envisagé comme un facteur d'amélioration des conditions de vie au travail et un instrument privilégié de la politique sociale. Ensuite, il est placé aux services des performances de l'entreprise et devient un outil de compétitivité économique à travers deux voies essentielles : la productivité des services et la flexibilité des horaires en fonction des variations d'activités (Le DUFF, 1999, p. 1235).

1.4.2. Motivation au travail

Frederick HERZBERG et quelques chercheurs ont abordé le problème de la motivation à partir de la satisfaction ou de l'insatisfaction que l'individu tire de son travail. A partir des enquêtes qu'ils ont menées, ils ont tiré deux conclusions formant la théorie de deux facteurs : les facteurs qui contribuent moins à la motivation (on les appelle facteurs d'hygiène). Il s'agit de la santé et la sécurité au travail, la rémunération, les relations avec les autres et la politique intérieure de l'organisation. Ce sont des facteurs de satisfaction et ils doivent être présents pour éviter l'accroissement de l'insatisfaction. Les facteurs qui contribuent plus à la motivation (on les appelle facteurs de motivation). Il s'agit de la considération, les tâches, la reconnaissance, les responsabilités et les promotions. Ces facteurs aident au développement psychologique de l'individu. Si on procure à l'individu ces facteurs en lui fournissant l'occasion de jouer un rôle plus actif dans l'organisation, on augmente sa motivation et sa productivité (SEKIOU et al. 2001, p. 412).

1.4.3. Satisfaction au travail

Selon SEKIOU et al. (2001, pp. 407-408), pendant longtemps on a cru que les satisfactions monétaires étaient les seules raisons qui poussaient les individus à fournir une performance au travail adéquate. Avec le temps, une multitude d'études et d'enquêtes ont été entreprises chez les différentes catégories de personnel et dans divers pays de vérifier si les priorités avaient changé, sur l'identification des facteurs de satisfaction. Ces facteurs sont regroupés sous quatre catégories. Le travail lui-même : chaque salarié s'attend à ce que la répartition des tâches soit faite équitablement entre lui et ses collègues de travail. Sinon, il se sentira injustement traité et insatisfait de sa surcharge personnelle de travail par rapport aux autre, d'où l'importance de la description des tâches ; l'environnement physique : chaque salarié s'attend à travailler dans un endroit sécuritaire et d'apparence acceptable. Le premier coup d'oeil du nouvel embauché est la première impression qu'il aura de son travail ; l'organisation : chaque salarié s'attend que les politiques de l'organisation soient clairement définies, que le salaire soit équitable autant au plan interne qu'externe, qu'il ait une sécurité d'emploi ; et, les relations interpersonnelles : on s'attend, d'une part, à être dirigé par un supérieur hiérarchique compétent au plan technique et les relations humaines, d'autre part, avoir des relations interpersonnelles satisfaisantes avec ses collègues.

1.5. Conditions physiques de travail

1.5.1. Eclairage au travail

Les lieux de travail doivent être suffisamment éclairés. L'éclairage a une influence sur le rendement des travailleurs, le taux de fréquence des accidents, la qualité de travail manuel, la qualité de travail administratif, la fatigue, le moral et par voie de conséquence sur l'absentéisme. Un bon éclairage doit permettre de distinguer des détails de petite dimension. Les conditions d'un bon éclairage sont un niveau suffisant, une absence d'éblouissement, une ambiance agréable (absence de gêne). Un éclairage intense accroît le rendement mais à partir d'un certain niveau, il est cause de fatigue. L'éclairage trop faible provoque la céphalée et diminue la précision de travail (GERBIER, 1975, p. 160).

1.5.2. Température

La température est une des conditions importantes du bien-être, et plus encore sur le lieu de travail. Certains métiers ne peuvent cependant s'exercer qu'à des températures extrêmes. Si l'air dépasse 25 °C, on parle de haute température. Dans ces conditions, les efforts physiques sont beaucoup plus fatigants et la transpiration s'augmente. Suite à la perte des électrolytes, on observe des troubles métaboliques, et la diminution de la vitesse de reflexes (BOLUKAOTO, 2011). Ainsi, les maisons doivent être climatisées ou suffisamment ventilées.

La climatisation consiste à réaliser une atmosphère salubre et agréable dans les locaux habités. A l'égard du personnel au travail, une telle atmosphère contribue à une conservation d'un bon état physiologique, une diminution des maladies et des accidents, diminution de l'absentéisme, un accroissement de l'efficacité et une amélioration de climat de travail. La climatisation met en cause plusieurs facteurs : la pureté de l'air, la ventilation, le chauffage en cas de l'humidité (GERBIER, 1975, p.157).

1.6. Conditions organisationnelles de travail

1.6.1. Organisation de travail

L'organisation de travail est au coeur des préoccupations de la plupart des cadres en position hiérarchique. Elle est très importante dans le but de la répartition de pouvoir dans une organisation. Cette dernière a besoin d'une bonne organisation en vue d'accroître sa production et lui permettre le bon fonctionnement des différents services qu'elle renferme.

1.6.1.1. Temps de travail

Chaque individu utilise le temps en fonction des évènements qui se présentent et selon son propre processus mental. Ce n'est pas tant la quantité de temps consacré au travail qui compte, mais bien les activités qui sont accomplies durant une certaine période.

Quant à SEKIOU et al. (2001, p. 747), tout salarié est censé connaître le travail commence où et se termine où ? Subi, le temps engendre stress, tension et insatisfaction ; d'où l'expression : « j'ai perdu mon temps... ». Géré, le temps permet de mieux vivre, d'où l'expression : « je me suis enrichi ». Les personnes qui mettent de l'ordre dans leur emploi de temps nous semblent vivre mieux que nos ancêtres, eux qui n'avaient pas de biens comme à notre époque.

Selon NGOMBE (2009, p. 28), tout individu dispose, en effet, de 168 heures par semaine partagées à peu près en trois portions dont 40 heures, pour les activités professionnelles (8 heures pendant 5 jours de la semaine anglaise) ; 56 heures pour le sommeil (8 heures pendant 7 jours) et 72 heures pour les activités personnelles.

a) Durée de travail

La durée de travail hebdomadaire est normalement répartie par horaire égal sur 5 ou 6 jours, ou par horaire inégal sur les 6 jours ouvrables afin de permettre un repos d'une durée d'une demi-journée par semaine en plus de repos hebdomadaire. La durée maximale hebdomadaire de travail est de 48 heures et la durée moyenne hebdomadaire est de 46 heures. La durée journalière de travail ne peut dépasser 10 heures. Des dérogations légales existent par des travaux saisonniers, travaux devant être exécutés dans un délai déterminé en raison de leur nature, travaux impliquant une activité accrue pendant certains jours de la semaine, du mois ou de l'année (HENNION-MOREAU, 1987, pp. 218-219).

Le Code de travail congolais, dans son article 100 (1975, p. 20), il est écrit que la durée du travail doit se calculer à partir du moment où l'engagé se tient sur les lieux du travail à la disposition de l'employeur jusqu'au moment où les prestations cessent, conformément aux horaires arrêtés par l'employeur et reproduits au règlement d'entreprise là où il existe. Selon Les Codes Larciers (2003, p. 76), dans son article 15, il est mentionné que dans les hôpitaux, cliniques et établissements de santé, la durée journalière du travail de personnel paramédical chargé de soins médicaux peut être prolongée d'une durée maximum de une heure.

Dans l'article 119 de Code de travail congolais, dans tous les établissements publics ou privés, même d'enseignement ou de bienfaisance, la durée légale du travail des employés ou ouvriers de l'un ou de l'autre sexe, quelle que soit la forme dans laquelle est exécuté le travail, ne peut excéder quarante-cinq heures par semaine et neuf heures par jour (BOSHAB, 2002).

b) Repos hebdomadaire

Il est interdit d'occuper plus de 6 jours par semaine un même employé ou ouvrier. Le repos hebdomadaire doit avoir une durée minimale de 24 heures consécutives et l'obligation du repos hebdomadaire s'applique au salarié et non pas à l'employeur (HENNION-MOREAU, 1987, pp. 224-225).

c) Heures supplémentaires

Ce sont des heures de travail accomplies au-delà de la durée hebdomadaire de travail et sont payables. Selon le Code de travail congolais dans son article 100 (1975, p. 20), les heures effectuées au-delà de la durée légale du travail sont considérées comme des heures supplémentaires et donnent droit à une majoration de salaire. Dans les Codes Larciers de la RDC (2003, p. 77), toute heure considérée comme supplémentaire donne lieu à une majoration de rémunération de 30 % pour chacune des six premières heures effectuées au-delà de la durée légale hebdomadaire du travail ou de la durée considérée comme équivalent ; 60 % pour chacune des heures suivantes et 100 % pour chacune des heures supplémentaires effectuées pendant le jour de repos hebdomadaire. Mais, toute heure de travail accomplie la nuit dans les établissements qui, par leur nature, ont une activité s'exerçant habituellement pendant le jour et pendant la nuit ou une partie de celle-ci, donne lieu à une majoration de 25 %.

1.6.1.2. Horaire de travail

Les textes prévoient un horaire collectif pour le personnel de l'entreprise. Cet horaire est traditionnellement uniforme. Il est diurne et s'effectue par demi-journée ou par journées continues. L'horaire collectif peut varier par catégorie de personnel (HENNION-MOREAU, 1987, p. 220).

1.6.1.3. Travail par équipe

BIT (1986, p. 140) définit le travail par équipe comme une organisation par laquelle des équipes des travailleurs se succèdent sur le même lieu de travail pour exécuter les mêmes opérations. Chaque équipe travaille pendant un temps déterminé. Le BIT déclare que le travail par équipe est une forme très répandue. Ce type d'organisation peut avoir un solide avantage pour l'entreprise.

Pour BIT, le travail par équipe est subdivisé en trois catégories. Il s'agit de travail à double équipe ou système discontinu : l'entreprise travaille moins de vingt-quatre heures par jour avec un arrêt pendant la nuit et à la fin de la semaine ; le travail posté semi-continu : l'entreprise travaille 24 heures par semaine par jour (sans pause dans la journée mais avec un arrêt à la fin de la semaine) et, le travail posté continu : l'entreprise est ouverte 24 heures par jour et, sept jours par semaine (sans pause dans la journée et sans arrêt à la fin de la semaine ni les jours fériés).

1.6.2. Fatigue au travail

Les organisations exigent une performance maximale de salarié en lui imposant des efforts physiques parfois inhumains des horaires de travail longs,... Ce qui constitue des conditions de travail qui ne facilite pas l'assiduité au travail. Selon une enquête menée au sein d'une organisation, de nombreux salariés effectuant des travaux en série fatigant semblent être influencés, s'ils s'absentent, plus par la fatigue physique que par le peu d'intérêt qu'ils portent à leur travail (SEKIOU et al., 2001, p. 785).

1.6.3. Absentéisme au travail

Il s'agit d'une période précise durant laquelle le salarié ne se présente pas physiquement à son lieu précis de travail, alors qu'il devrait y être et cela en dépit des raisons qu'il évoque pour justifier son absence. Selon NGOMBE (2009), si l'on constate un taux élevé d'absentéisme dans l'organisation, ce taux peut être relié à un problème provoquant des départs chez ceux qui peuvent, ensemble ou séparément, conduire à augmenter le taux de roulement.

1.6.4. Formation de personnel

L'accès à la formation professionnelle est parfois tellement compliqué. Ce sont souvent les employés instruits, surtout les cadres, qui en profitent le plus et non ceux qui en ont besoin (SEKIOU et al., 2001, p. 302). D'après KITENGE, l'enjeu de la formation est de réduire les risques d'inadéquation aux évolutions des techniques de l'organisation. La formation prend plusieurs formalités tant pour l'organisation que pour les salariés. De plus en plus, les organisations prennent conscience de l'importance de la formation qu'elle considère comme une dépense d'investissement et non comme une dépense de fonctionnement.

Selon KITENGE (2011), la formation a un cadre légal. On ne doit pas laisser le personnel comme il était entré au service. Un manager ou un leader se pose toujours des questions sur son parcours : quels sont les points forts et faibles de son règne. La formation s'avère importante pour hausser le niveau de connaissance des employés.

1.7. Conditions sociales de travail

1.7.1. Conditions de transport, logement et assurance-maladie

Dans les Codes Larciers de la RDC (2003, p. 79), dans ses articles 1 et 5, lorsque le travailleur réside à plus de 3 Km des lieux de travail, l'employeur supporte la charge résultant du transport du travailleur de sa résidence aux lieux de travail et vice-versa. Lorsque le travailleur utilise un moyen de transport personnel, l'employeur peut accorder une indemnité mensuelle au travailleur.

Dans le Code de travail congolais (BOSHAB, 2002), dans son article 138, si un travailleur connaît une mutation ou en cas d'engagement en dehors du lieu d'emploi, l'employeur est tenu de fournir un logement décent au travailleur et à sa famille ou à défaut, une indemnité conséquente. Dans les autres cas, l'employeur est tenu de payer au travailleur une indemnité de logement fixée par les parties. Le travailleur a droit au logement.

L'article 105 de Code de travail congolais (BOSHAB, 2002), stipule que si le travailleur est dans l'incapacité de fournir ses services par suite de maladie ou accident, il conserve le droit, pendant toute la durée de la suspension du contrat, aux deux tiers de la rémunération en espèce et à la totalité des allocations familiales. Mais, aucune somme ni avantage n'est dû s'il est établi que la maladie ou l'accident résulte d'un risque spécial auquel le travailleur s'est volontairement exposé en ayant conscience du danger encouru.

1.7.2. Recrutement de personnel

Pour l'organisation, la décision de lancer une procédure de recrutement est un acte porteur de sens dans le cadre de sa politique des RH car cet acte engage l'entreprise pour l'avenir compte tenu de l'environnement légal en la matière. Selon SEKIOU et al. (2001, pp. 124, 134), les étapes de recrutement ne sont pas plus respectés dans plusieurs organisations. Les personnels sont choisis sans tenir compte de leur qualification et surtout sans faire attention à leurs compétences. Ce système de recrutement peut alourdir les tâches et compliquer les conditions de travail de personnel. Toute organisation doit veiller à évaluer la performance dès l'embauche et évaluer leurs salariés constamment au fil des objectifs fixés. Selon KITENGE (2011), tout recrutement qui se fait en dehors de l'analyse des emplois est nul.

1.7.3. Rémunération de personnel

Parmi les principes de base à prendre à compte dans les établissements d'un système de rémunération, l'équité occupe une place de choix. L'équité dans une organisation doit commencer par la rémunération. Le salaire devra être établi en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salariés. La rémunération qui satisfait les salariés contribue à concurrencer adéquatement les autres organisations de façon à conserver les salariés performants.

En offrant une rémunération comparable et même meilleure sur le marché de travail, il est possible d'attirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire d'augmenter les profits de l'organisation. Une structure de rémunération motivante doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous forme de primes d'incitation pour récompenser les salariés qui oeuvrent dans le sens des objectifs de l'organisation (SEKIOU et al., 2001, pp. 161, 164).

L'individu qui perçoit que sa rémunération est adéquate et répond à ses besoins est susceptible d'être satisfait et d'avoir les attitudes positives à l'égard des objectifs de son organisation. Mais, dans le cas contraire, sa motivation à exercer son travail diminue.

1.7.4. Qualification de personnel

Quand les qualifications des salariés s'élèvent, le taux d'absentéisme diminue d'autant. Les salariés des travaux répétitifs, morcelés et requérant peu de qualifications s'absentent plus que ceux qui exercent les tâches exigeant plus de qualification. De plus, les salariés à qui l'employeur attribue des tâches requérant plus de qualifications qu'ils n'en possèdent et sans possibilité de formation professionnelle, fuient le travail, car ils se heurtent à des difficultés d'exécution (SEKIOU et al., 2001, p. 784).

1.7.5. Stress professionnel

Le stress est une réponse non spécifique que donne le corps à toute demande qui lui est faite. L'individu est stressé quand il est tendu, surmené, fatigué, sous pression,... Le stress fait également allusion à des réactions émotionnelles et physiques résultant d'interaction entre l'employé et le milieu de travail lorsque les exigences de l'emploi surpassent ses capacités et ses ressources pour y faire face (SEKIOU et al., 2001, p. 674).

Selon BIT qui siège à Genève et étant un organisme important de l'étude des conditions de travail, dans son rapport, dit que le stress est l'un de plus graves problèmes de notre temps et peut tuer.

1.7.5.1. Causes du stress professionnel

Selon MUREGEZA (2008), les causes de stress sont nombreuses. Il se remarque à travers les conditions de travail (le travail de week-end, de jour férié, les heures travaillées avec rémunérations inadéquates, les conflits, la discrimination dans le milieu de travail), la qualité des relations avec les pairs, les subordonnés et les supérieurs, une mauvaise politique et pratique de communication, des exigences et des attentes contradictoires en terme de temps et de disponibilité, mutation vers un poste mal adapté aux compétences et intérêts de la personne, insécurité d'emploi et manque de possibilité d'apprendre et de progresser et la nature de l'emploi. D'autres causes sont le rythme de travail trop rapide, éclairage insuffisant, bruit, température trop chaude ou trop froide,...

1.7.5.2. Gestion de stress professionnel

Selon le même auteur, la gestion de stress s'avère très importante pour le salarié lui-même et pour l'institution en vue de contrecarrer les effets néfastes ou les conséquences de stress. Selon le même auteur, pour éviter le stress en milieu de travail, le personnel médical et paramédical doit mener une vie saine (dormir suffisamment, avoir un régime alimentaire équilibré et faire régulièrement les exercices physiques), bien se connaître, connaître les stratégies pour faire face au stress (penser positivement), le soutien (partage des préoccupations avec les autres), satisfaction professionnelle, éviter le tabac et les drogues.

L'institution doit s'assurer que les charges de travail correspondent aux capacités de l'employé, définir clairement ses responsabilités, améliorer les canaux de communication, soutenir l'initiative et saluer le travail bien fait, instaurer un niveau de tolérance zéro à la discrimination sexuelle, harcèlement et violence, fournir une sécurité d'emploi à long terme, des augmentations salariales et les promotions,...

1.7.6. Conflits au travail

Selon MATHEY et MERILLOU (2009, pp. 45, 49), les conflits interpersonnels sont monnaie courante et fréquemment imprévisible voire irrationnels. Il peut arriver qu'un individu se sente de plus à plus mal dans un groupe à mesure que le travail avance. C'est le cas, en particulier, lorsque ce groupe ne correspond pas de ses valeurs et ses actions à son groupe de référence. Il est difficile d'arranger cette situation qui se solde souvent par une démission réelle. Le conflit peut être productif lorsqu'il intervient dans un climat de coopération (les membres placent l'intérêt du groupe avant leur intérêt propre). Il en est, en revanche, destructif lorsqu'il arrive dans un climat compétitif (chacun se bat pour son propre intérêt).

1.7.6.1. Gestion des conflits

Une organisation réagit aux conflits par quatre processus principaux dont la résolution des problèmes, la persuasion, le marchandage et politiquement (MARCH et SIMON, 1979, p. 127). Selon TSHIMPANGA (2010), trois formes de conduites résolutoires peuvent être envisagées : l'option, le compromis et l'innovation. Deux autres modes résolutoires sont prévues sur le plan subjectif de la perception de conflit : la rationalisation et la scotomisation. Le management décrit encore d'autres modes tels que le recours à la hiérarchie, la confrontation tête à tête, .... La liste de résolution des conflits n'est pas exhaustive.

1.7.6.2. Rôle de leader dans la gestion de conflit interpersonnel

Le respect, la confiance, la fermeté, l'instauration d'habitude, la courtoisie, la bonne humeur, la tempérance, la constance sont de qualité d'un bon animateur. Ce dernier ne doit jamais tolérer un comportement irrespectueux mais être tolérant envers les manquements mineurs. Dans tout conflit, un bon leader doit éviter à ce que le conflit ne se dégénère. Le conflit doit être résolu (MATHEY et MERILLOU, 2009, p. 46).

1.7.7. Divers congés

L'employeur est tenu d'accorder tous les congés aux salariés. C'est un droit légalement établi dans l'article 119 de Code de travail congolais (Anonyme, 1975, p. 22). Aucun salarié ne peut renoncer au congé constituant un temps de repos pour lui. Le droit au congé naît à l'expiration d'une année de service comptée de date à date et accomplie chez le même employeur. La date du congé est fixée de commun accord, sans toutefois que la prise effective du congé puisse dépasser de six mois la date prévue pour son ouverture. Le travailleur ne peut éventuellement cumuler que la moitié de ses congés acquis pendant une période de deux ans. Pendant la période de congé payé, le travailleur et sa famille ont droit aux soins de santé. En cas de congé hors du pays, le travailleur a droit au remboursement des frais afférents aux soins qu'il a reçus.

Dans l'article 125 de Code de travail congolais (1975, p. 23), tout travailleur a droit aux congés de circonstance suivants : le mariage du travailleur (deux jours ouvrables), l'accouchement de l'épouse (deux jours ouvrables), décès du conjoint, ou d'un parent ou allié au premier degré (quatre jours ouvrables), le mariage d'un enfant (un jour ouvrable), décès d'un parent ou allié au second degré (deux jours ouvrables).

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"Qui vit sans folie n'est pas si sage qu'il croit."   La Rochefoucault