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Distribution B to B. Cas de Saidal ( groupe pharmaceutique )( Télécharger le fichier original )par Mohamed Lamine Traore Institut international de management Oran (Algérie ) - Ingénieur commercial 2012 |
Section 3 : Les stratégies de distributionUne entreprise désirant distribuer ses produits sur un marché, avec l'utilisation des intermédiaires de la distribution, a le choix entre plusieurs stratégies. 3-1 La distribution intensive :Cette stratégie consiste pour l'entreprise à vendre le produit dans le plus grand nombre de points de vente possible. L'avantage de cette stratégie permet d'engendrer du chiffre d'affaires important et de faire connaitre le produit assez rapidement. Par contre, elle entraine des couts de distribution également importants, ainsi que la difficulté de bâtir une image de marque cohérente (puisqu'on peut trouver le produit partout). 3-2 La distribution sélective :C'est un mode de distribution pour l'entreprise de choisir un certain nombre limiter de distributeurs en fonction de leurs aptitudes professionnelles ou d'image de marque. L'avantage pour le fabricant est le moindre cout de distribution l'assurance de vendre son produit par l'intermédiaire de distributeur correspondant aux critères qualitatifs fixés. Le principal inconvénient est la faible couverture du marché. 3-3 La distribution exclusive : « C'est un contrat par lequel le concédant s'engage, sur un territoire donné, à ne vendre qu'à son concessionnaire qui doit, à titre de réciprocité, respecter certains critères et s'interdire de commercialiser des produit concurrençant les produit concédés »2 Cette stratégie permet pour un fabricant de dominer la distribution de son produit et ainsi de conforter son image de marque. 3-4 La franchise :L'avantage de la franchise pour un producteur est de pouvoir , en quelques années seulement, contrôler un réseau de distribution important pour un investissement assez réduit (les franchisés étant propriétaires de leur fonds de commerce). 2 Cour d'appel de Colmar, 9 juin 1982
3-5 Le marketing-mix :Le responsable marketing d'une entreprise dispose d'ingrédients (les variables marketing ou élément du mix) qu'il doit réunir et combiner pour proposer le produit ou service décidé par l'entreprise, permettant d'atteindre les objectifs qui lui ont été fixés. Le dosage et le mélange de ces ingrédients vont permettre de positionner le produit sur le marché par rapport à ses concurrents. Le marketing-mix est composé de 4 variables, les « 4P » :
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Figure : les avantages et les inconvénients de la vente directe et indirecte Source : l'essentiel sur le marketing (Catherine Viot, Berti éditions : page : 223
Dans les marchés B to B, les entreprise possèdent des forces de vente interne constituées de technico-commerciaux qui prospectent, vendent et suivent la clientèle. Leur rémunération est faite d'un fixe avec souvent une part minime de commissions ou de primes calculées sur les objectifs fixés par l'entreprise.
Les entreprises B to B jouent fréquemment un rôle important dans la formation technique de leurs distributeurs.
Comme dans la grande consommation, la distribution est pour les producteurs une source décisive d'informations sur l'évolution des marchés mais les remontées se font principalement par le canal des technico-commerciaux.
L'importance des couts de la logistique et de la distribution industrielle sont bien sur influencés par les rôles et les fonctions qui sont confiés à l'unité ou aux responsables. Certaines fonctions peuvent être placées soit sous le contrôle de la production (achats, stocks, montages...). De toute façon il faudra, pour actionner efficacement une distribution orientée vers le client, tenir compte notamment de : La prise de commande et de l'initiation de la procédure d'exécution ;
I 'ide4.ifiFD.io4 des produits commandés et la justification de : Présence en stock à l'usine ; mise en emballage adéquat ; mise en fabrication ; du transport « distribution secondaire » vers le client au lieu et dans les temps convenus ; du rôle et de l'activité des intermédiaires.
Les éléments constitutifs de la distribution en B to B peuvent être expliqués en se référant sur la figure ci-dessous.
Sélection des
canaux
Procédure de
commande
Niveau
d'inventaire
Gestion intégrée de la distribution
Décisions propres au fabricant
Ordonnancement Mix
de la production
Décisions entre
producteurs et
Lieu de
fabrication
Gestion du
réseau
Mode de
livraison
Politique
tarifaire
Programme
de production
Services
opérationnels
Niveau de
service
Figure : les composantes de la fonction de distribution et les complémentarités
Source : Marc VANDERCAMMEN & Nelly Jospin-Pernet (LA DISTRIBUTION) Perspectives Marketing, 3e édition, de Boeck pages 435
Le cheminement et l'ordonnancement de la distribution et les décisions qui en découlent dépendent des composants internes ou éléments constitutifs du « mix de distribution »
La « gestion du réseau » ou « Channel Management » est, en fonction des lignes stratégiques définies par le fabricant, le fait d'organiser la distribution de sorte à répondre le mieux possible aux objectifs établis et de reconnaitre la spécificité et l'utilité de chacun des intermédiaires.
L'agencement et l'articulation des différentes décisions et fonctionnalités distributives montrent à suffisance que la gestion de la distribution doit être intégrée et prendre en compte les objectifs du marketing. De plus, les outils TCI peuvent utilement aider le processus et rendre plus fluide les décisions.
Les considérations de marché qui précèdent indiquent que la distribution industrielle peut prendre des structures multiples et tout porte à croire que les moyens et circuits utilisés ne sont pas forcément exclusifs les un des autres. Dans la majorité des cas les producteurs utilisent plusieurs types de distribution et de vendre selon chacun des segments de clientèle qu'ils entendent contacter ; de même les intermédiaires peuvent être à la fois en situation de simple négociant ou agent indépendant pour d'autre aspects de leur activités.
« Un réseau de distribution en milieu B to B est l'ensemble des voies et méthodes de cheminement de l'offre vers les segments de clientèle préalablement déterminés. Le réseau continue donc les ponts qui relient l'entreprise au marché. Le choix d'un système de distribution adéquat représente une tache essentielle et un véritable défi pour le responsable en marketing B to B »5.
« Les caractéristiques du produit vont déterminer le type de circuit à adopter, ainsi que la stratégie la plus adéquate. Un produit périssable comme le yaourt devra plutôt emprunter des circuits courts et une stratégie de distribution intensive, la valeur unitaire du produit étant faible »6.
L'étendue du réseau de distribution est définie par le nombre des paliers d'intermédiaires. On constate le plus souvent, dans les réseaux les plus directs, les produits passent sans intermédiaire du fabricant au client. Dans le cas contraire, les produits sont distribués par un ou plusieurs intermédiaires, comme un concessionnaire du fabricant ou un distributeur industriel multiple-marques.
Les réseaux peuvent compter un ou plusieurs intermédiaires à un niveau de distribution donné et en un lieu donné. S'il n'y en a qu'un, la distribution est dite exclusive ; s'il y en a peu,
5 La Distribution
6 Manuel Martinez, Carole Onnein-Bonnefoy, Roberto Romero-Aguila, ACTION COMMERCIALE (mercatique (Manuel), pages 328
elle set dite sélective ; et s'il y en a plusieurs, on parle de distribution intensive. Dans le marché B to B, ce sont les deux premiers types de réseaux qui dominent.
Un réseau simple ne comporte qu'un seul mode de distribution, alors qu'un réseau mixte en compte plusieurs. Dans un réseau mixte, un fabricant peut, par exemple, distribuer directement ses produits à certains clients importants (grands comptes) et, en même temps, recourir à une distribution indirecte auprès des autres clients qu'il atteint par l'entremise des intermédiaires
Outre les représentants directs ou indirects du fabricant, on peut classer les intermédiaires en trois grandes catégories :
- Les marchands (par exemple, les grossistes ou concessionnaires) ; - Les agents et courtiers ;
- Les entreprises de services.
Si les premiers prennent possession de la marchandise et interviennent directement dans le processus de transfert de propriété, le rôle des agents et courtiers se limite souvent à négocier un achat ou une vente entre deux parties. Quant aux entreprises de services elles n'interviennent ni dans la négociation d'un achat ou d'une vente, ni dans le transfert de propriété. Mentionnons, les organismes de transport, d'entreposage...
On peut dire qu'il existe deux intermédiaires importants en marché industriel qui sont donc le distributeur industriel et le représentant du fabricant qui peuvent d'ailleurs cohabiter suivant les produits ou segments de marché concernés.
Le distributeur industriel sert d'abord d'agent d'information auprès des clients potentiels et, dès que nécessaire, garantit la disponibilité des produits. Il fournit souvent à l'acheteur un service plus rapide et plus précis qu'il n'obtiendrait pas du fabricant.
En plus, le distributeur permet au fabricant de diminuer certains couts liés à la manutention ou à l'assemblage, cela constitue un avantage appréciable. Mais Il arrive des fois que les relations
soient tendues entre le distributeur et le fabricant, qui considère parfois l'utilisateur comme sont propre client et le distributeur comme un simple intermédiaire.
Certaines entreprises distribuent elles-mêmes leurs produits qui génèrent des profits plus élevés. Il peut méme arriver qu'un fabricant entre en concurrence avec son propre distributeur pour certains produits ou clients.
Comme on peut le constater, les relations entre le distributeur et le fabricant sont souvent difficiles. Il faut donc s'assurer d'une saine communication et d'un partage équitable des taches entre l'entreprise et ses distributeurs et ce, pour éviter des conflits.
Certains fabricants utilisent dans un premier temps des représentant pour s'implanter dans un nouveau territoire et, lorsque les ventes deviennent suffisantes, confient à un de leurs vendeurs la distribution de leurs produits.
Le représentant est considéré comme le bras droit du fabricant et son antenne de contact puisqu'il maintient des liens étroits avec les clients ; il enregistre les commandes, assure leur suivi et fait la liaison entre le fabricant et l'utilisateur. Il est, en général, très expérimenté, connait bien l'industrie qu'il dessert et peut offrir une aide technique qui renforce la confiance des clients. Il constitue également une excellente source d'informations pour le client dans le cas d'innovations ou d'applications nouvelles d'équipements existants.
Les formes de distributions adoptées auront une influence décisive sur l'orientation des actions marketing. Ainsi, le choix de la vente direct ou de la vente par intermédiaire déterminera entre autres la forme et le niveau du budget de publicité, la politique de prix ainsi que la nature et l'importance de la force de vente. L'élaboration d'une structure distributive relève donc de la plus haute importance. Il convient donc d'en établir la stratégie sur base d'analyse et planification préalables et étayées.
Différentes étapes doivent être suivies pour déterminer le meilleur réseau de distribution possible, donnant équilibre juste et efficient entre les différents canaux possibles.
Contraintes
endogènes et
exogènesQuantitativeme
Évaluer les possibilités
Déterminer les canaux
pertinentsChoisir les canaux les
plus appropriésDéterminer les
objectifs de
distributionQualitativemen
Taches principales
a réaliser par le
réseauFigure : schéma simplifié d'un réseau de distribution en marketing B to B
Source : Marc VANDERCAMMEN & Nelly Jospin-Pernet (LA DISTRIBUTION) Perspectives Marketing, 3e édition, de boeck page 423
Compte tenu des contraintes budgétaires et de la nature des produits, les objectifs de la distribution peuvent être fixé par recherche du chemin optimal, au moindre cout ou correspondre à une stratégie d'intégration du fabricant dans son chenal entreprise-marché. Ils doivent traduire les objectifs généraux du marketing t, en conformité avec ses derniers, déterminer les références à partir desquelles l'entreprise choisit la stratégie la plus appropriée.
Les possibilités offertes au responsable marketing sont nécessairement liées à de nombreux facteurs externes : situation générale du marché, conjoncture économique, concurrence~dont l'évaluation conditionne et détermine le choix des moyens de distribution.
De plus, il faut tenir compte des caractéristiques, possibilités et limite propre à l'entreprise avant de faire un choix. Le responsable aura avantage analyser le portefeuille des activités actuelles, la situation géographique, les moyens financiers~de l'entreprise de sorte à poser un diagnostic étayé.
Chaque canal de distribution possède ses particularités et présente des aspects et profils spécifiques qui le rendent plus apte à remplir mieux que tel autre les fonction multiples et variées que le producteur est en droit d'attendre : son rôle dans la négociation de vente ; son efficacité dans l'acheminement des produits ; Quelles sont ses possibilités de synergies ; s'il doit ou non intégrer le service après- vente.
Une fois les trois données de base connues et analysées, l'entreprise doit répertorier les principaux canaux qu'elle peut utiliser et en évaluer la pertinence et les éventuelles complémentarités. Quatre éléments peuvent être considérés à cette étape :
· Le nombre de niveau que comporte le réseau (étendue) ;
· Le nombre d'intermédiaires affecté à chacun de ses niveaux (ampleur) ;
· Le type d'intermédiaires utilisés (spécialité, spécificité) ;
· Le nombre de réseaux distincts qui seront établis (multiplicité).
Les principaux canaux étant recensés, le stratège analysera et comparera formellement leur efficacité relative. De cette analyse découle le choix des canaux dont dépend la voie principale par laquelle l'entreprise vendra ses produits sur ses marchés cibles en tenant compte de la stratégie marketing globale.
Notons que la distribution est et reste un vecteur, pression, marketing stratégique puisqu'il engage l'entreprise à long terme. Quoiqu'il en soit, les enjeux associés aux décisions stratégiques de distribution en B to B sont lourds de conséquences pour l'entreprise de sorte que des changements intempestifs sont à proscrire.
Définir la stratégie revient d'une part à choisir des canaux de distribution sur la base de critères privilégiant le long terme et d'autre part à répartir les rôles entre les divers acteurs (producteur, intermédiaires, clients). Cette stratégie doit être impérativement centrée sur la satisfaction qualitative et quantitative du client-utilisateur tout en apportant au fabricant des économies de couts, des parts de marché supplémentaires et, partant, une meilleure contribution au profit de son entreprise. Le fabricant ne vend pas à ses distributeurs, il vend à ses clients par l'intermédiaire de ses distributeurs.
On peut définir le circuit de distribution comme étant la séquence de tous les agents qui s'interposent entre le produit fini à sa sortie d'usine, et ce méme produit en que tel ou intégré dans un ensemble complexe mis à la disposition de l'utilisateur final.
Ils sont de nature différente suivant leurs rôles, fonctions et appartenances. 4-1-1 Les intermédiaires intégrés :
Ils appartiennent en tout ou en partie au fabricant qui en détient le contrôle et la gestion ; filiales, agence, succursales, force de vente interne (délégués commerciaux, techniciensvendeurs...).
Leurs activités ne sont pas toujours liées exclusivement au fabricant mais la collaboration est gérée par des contrats bilatéraux à long terme (vendeurs indépendants multicartes franchisés, courtiers et agents, concessionnaires, distributeurs autorisés ou agrées...).
Ils achètent et revendre sous leur propre enseigne ou intègrent le produit dans leur production. Ce sont des chaines de distribution spécialisées, organisations et regroupements d'achat, assembleurs.
La figure ci-dessous présente un schéma simplifié d'un réseau de distribution industrielle et met en exergue les associations possibles avec des fabricants de produit complémentaires ou avec des producteurs s'adressant à la méme clientèle-cible.
Les canaux ainsi rassemblés permettent, par arbitrages entre les différentes possibilités, de mieux couvrir le marché et d'activer à souhait l'un ou l'autre circuit de sorte à répartir les ventes tout en :
· Approchant des nouveaux segments de clientèle ;
· Couvrant de nouvelles zones géographiques ;
· Modifiant les frais de vente ;
· Stimulant et exploitant mieux l'image de marque.
Le recours à plusieurs canaux de distribution permet de viser trois objectifs :
· Atteindre des groupes d'acheteurs distincts ayant des habitudes d'achats différentes ;
· Avoir des intermédiaires hautement qualifiés, introduits dans les marchés-cibles spécifiques et capable d'adapter leur savoir-faire aux différents cycles de vie des produits proposés ;
· Créer un climat d'émulation entre les différents circuits, les divers distributeurs à l'intérieur de chaque canal, et les services internes du producteur.
Fabricant de
produits
complémentaProducteurs
importateursFabricant
d'autres
produits visantDistributeur
s
(négociantsAssembl
AursReven
deurs Install
ateur
Distribu tion
Distrib ution
Gros Clients Petits
Figure : schéma simplifié d'un réseau de distribution en marketing B to B
Source : Marc VANDERCAMMEN & Nelly Jospin-Pernet (LA DISTRIBUTION) Perspectives Marketing, 3e édition, de Boeck
Le troisième objectif que l'on vient de citer prend une importance de plus en plus grande de par l'insertion et l'utilisation des moyens actuels de Technologie de Communication et d'Information (TCI).
Le développement de l'e-commerce facilité par l'explosion de l'internet permet un contact plus direct et plus rapide entre les différents interlocuteurs et ce quelle que soit leur place dans le circuit de distribution.
L'internet conduit-il dès lors à supprimer ou évincer les intermédiaires ? La réponse est non ! S `il est vrai que les moyens et forme de collaboration entre les différents acteurs sont en mutation, l'internet ajoute des avantage non négligeables en augmentant le service et donc la valeur ajoutée :
· Les clients désirent plus de choix, plus de conseils, plus de solution globales...et ce plus rapidement ;
· Les prix peuvent devenir plu transparents mais ne reste qu'un attribut parmi d'autres dans l'ensemble de l'offre formulée ;
· Le flot d'informations souvent pointues nécessite des nouveaux filtres, des interprétations, des explications.
L'internet et l'e-commerce qui s'intègrent de plus en plus dans la distribution B to B tendent à différencier, allonger et fragmenter la chaine de distribution mais offrent l'avantage d'un élargissement des possibilités de transaction tout en accélérant les temps de réponse et en diminuant le poids et les couts de la logistique. Plutôt que de créer des conflits d'intérêts dans la chaine distributive, les nouvelles technologies, si elles sont bien comprises et assimilées, offrent la possibilité d'améliorer :
· La communication entre les différents niveaux ;
· Le contrôle et la gestion des réseaux ;
· La productivité de l'ensemble des circuits.
Elles doivent constituer un support au réseau et ne sont pas conçues pour remplacer les intermédiaires.
Méme si le système de distribution semble bien fonctionner, l'entreprise doit veiller au dynamisme de ses circuits de vente et de ses canaux de distribution, qu'ils soient ou non sa propriété, de façon à en tirer le rendement maximal.
Cependant la sélection de tel ou tel intermédiaire, son suivi constant fait partie de la gestion du système de distribution parce que la performance de ce dernier doit être évaluée continuellement. C'est un processus dynamique qui amène le producteur à pouvoir aider ou, si nécessaire, remplacer les intermédiaires qui ne répondent pas à ses exigences.
Les objectifs de l'entreprise et les taches du réseau de distribution fournissent des critères généraux de sélection et de qualification de l'intermédiaire. Toutes les organisations n'ayant pas les mêmes objectifs, il est possible de fixer des critères universels. On retiendra cependant des critères et aptitudes de base dont il y aura lieu de tenir compte :
· Couverture de marché : zone de chalandise, présence et notoriété.
· Nature des produits : compétence technique et cohérence du portefeuille du distributeur.
· Personnel de vente : expérience, qualification, dynamisme, envergure.
· Capacités logistiques : capacité, installations, et matériels de manutention et de stock.
· Situation financière : envergure financière et capacités comptables.
Le fabricant ne doit pas se contenter de sélectionner et suivre ses intermédiaires, il lui faut aussi les aider à vendre ses produits et à offrir leurs clients les services pré- et après-vente adéquat. Le problème de la motivation est complexe, car il y a autant de zones d'entente que de zones de conflit ente un producteur et ses distributeur. Le fabricant doit fournir le maximum de soutien aux intermédiaires intervenir par trop dans leur autonomie de gestion. Son attitude déterminera en partie le niveau de motivation et de la fidélité des intermédiaires surtout sur base des éléments suivants :
· Le partenariat : Il faut que le fabricant considère progressivement ses intermédiaires comme de réels partenaires.· L'aide administrative et soutien de gestion : Les fabricants ont souvent en leur sein l'envergure et la connaissance nécessaire pour développer des techniques de management élaborées. Il faut cependant que ces démarches soient profitables aux deux parties de sorte à diminuer le cout global du service aux clients.
· La rétribution et les commissions : la principale et première motivation de l'intermédiaire est recevoir une juste rémunération pour son travail et ses efforts. Le fabricant adaptera donc son système RRR (Remises, Rabais, Ristournes) à la situation particulière de ses intermédiaires et à leur volonté plus ou moins grandes de travailler en bon partenariat (étendue de la gamme de produits, participation au training et campagnes de promotion...).
· L'échange d'informations : Le distributeur, parce qu'il est plus proche du terrain, et une importante source d'information marketing pour le fabricant qui pourra tenir compte des avis et conseils pour modifier son marketing-mix et le rendre plus efficace. Ce genre de communication se doit d'être bidirectionnel et non en sens unique.
· La qualité des produits/services : La bonne facture des produits, la notoriété du producteur et les marges de rentabilité promises sont garantes du développement et de la pérennité de la filière commerciale.
· La considération et la protection : Bien des conflits peuvent être évités par l'adoption d'une politique d'honnêteté et d'une forme d'exclusivité qui réservent les ventes dues à un groupe ou segment de clientèle donnés une phalange d'intermédiaires choisis.
La démarche de motivation, concertation et animation qui règle la relation commerciale centrée client est schématisée dans le tableau qui figure la matrice de fidélisation et d'empathie fabricantdistributeur.
Clients
Vente
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Aides & soutien à la vente
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Information protection
Motivation Animation Concertation
Développeme
nt partenariatEconomie de gestion
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Figure : matrice de fidélisation et d'empathie fabricant- distributeur
Source : Marc VANDERCAMMEN & Nelly Jospin-Pernet (LA DISTRIBUTION) Perspectives Marketing, 3e édition, de Boeck page 430
La logistique industrielle rassemble toutes les activités mise en oeuvre pour gérer de façon rentable les flux de produits depuis leur point d'origine jusqu'aux clients de l'entreprise, en fonction des besoins exprimés par le marché.
« La logistique peut donc se définir comme « la technologie de la maitrise de la circulation physique des flux de marchandise que l'entreprise expédie (produit finis, pièces de rechange...)».
Elle concerne aussi toutes les activités liées à la circulation du produit.
L'entreprise doit, dans le cadre de la logistique, prendre des décisions concernant la localisation des entrepôts, le niveau des stocks, les activités de manutention et d'emballage ainsi que les moyens de transport. L'approvisionnement et la distribution physique doivent être coordonnés afin qu'elle puisse respecter ses engagements envers ses clients.
Si les matières premières viennent à manquer, le calendrier de production ne pourra pas être respecté et l'entreprise ne pourra pas satisfaire les commandes des clients.
La perspective logistique pour les entreprises commerciales dont le thème décisif concerne la logistique sans faille nécessite de choisir un mode de transport peu couteux, de prévoir le retard de la marchandise et de garantir une livraison irréprochable.
La figure ci-dessous présente et schématise les systèmes logistiques en milieu industriel.
Sources d'approvisionnement (Supply / Purchasing
logistics)
Matières
premières Sous-
ensembles
Produits semi-
ouvrés
Emballages
Energie
Produits d'aide
Consommables
Etc.Production - Fabrication (Handling / Storage)
Enchainement logistique (Business logistics)
Inventaire
des encours
de
fabricationMarketing logistics
Stocks de matières
Inventaire
des
produits
finisSources de demande (Distribution logistics)
Dépôts et stocks
chez
intermédiairesDépôts, stocks
en propre
(filiales...)Client
s
utilisa
teursLogistique inverse (Waste
Figure : conjonction des différentes phases de la logistique en B to B
Source : Marc VANDERCAMMEN & Nelly Jospin-Pernet (LA DISTRIBUTION) Perspectives Marketing, 3e édition, de Boeck page 431
En effet, l'ensemble des décisions relatives à la distribution peut avoir un impact sur les ventes de l'entreprise. Dans ce cas, l'existence d'entrepôts renforce la confiance des clients dans les environs en garantissant des livraisons plus rapides et un meilleur service. Le niveau des stocks influence le rythme des livraisons. Les activités de manutention et d'emballage ont une incidence sur le taux d'avarie et les moyens de transports. D'autre part le producteur doit assurer un flux harmonieux des matières premières, produits semi-ouvrés ou produits finis de sorte à répondre à la demande sans « à coups " et à moindres frais.
On distingue quatre phases dans la logistique industrielle : 5-1-1 En amont :
Cette tâche est gérée le plus souvent par le département d'achat, qui assure l'approvisionnement en matière premières, énergie, sous-ensembles, matériaux connexes emballages... La logistique « amont " est le plus souvent dénommée « supply ".
Cette forme de distribution est guidée et gérée par le(s) département(s) de ventes et se nomme dès lors « Logistics distribution "
C'est la distribution des produits finis vers les clients. Outre le stockage des produits finis sur le site de fabrication, il y a l'éclatement des stocks opérationnels vers des intermédiaires acheteurs (revendeurs) ou vers des dépôts propres à la firme. Les produits sont finalement acheminés vers le client final utilisateur.
Dans le site de fabrication lui-même, la « manutention " est une forme parfois forte importante et financièrement couteuse de la logistique interne (sidérurgie, construction métallique...).On appelle aussi « Handling & Storage " et se trouve sous le contrôle du département de production et de fabrication.
L'ensemble de l'enchainement logistique se nomme « business logistics " alors que les opérations sous contrôle du fabricant sont catégorisées comme « marketing logistics ", mais les
manipulations et transports ne se limitent plus à ce flux d'amont en aval puisque les législations actuellement en vigueur obligent les fabricants et utilisateurs à veiller à la récupération des produits usagés. Qu'ils fassent cette récupération eux-mémes ou qu'ils confient cette activité à des spécialistes a en soi d'importance, le fait est qu'il faut tenir compte d'un flux logistique inverse concernant les déchets et leur traitements en vue de recyclages éventuels conformément aux conditions de protection de l'environnement. C'est ce que l'on nomme « Waste Logistics ".
L'importance de la « distribution physique " ou « logistique " en industrie est telle qu'elle concerne en moyenne 10 à 30% du prix de revient des produits en fonction de leur nature, complexité, poids, encombrement.
Les opérations logistiques doivent absolument être conduites selon quatre axes de priorité. La figure ci-dessous met en évidence l'interface de ces axes prioritaires dans le management logistique de chaque opération.
Gestion des flux d'information
Sequence de management logistique
Prévision et
programmatio
nPlanning et
exploitation
des
opérations
physiquesÉlaboration
des couts et
contrôleRelation avec
les fournisseurs:
niveau de
service et
passation des
ordresGestion des
flux
d'approvisio
nnementRelation avec la
production:
synchronisation
des cycles
industrielsGestion des
flux dans la
productionDistribution
physique et
S.A.V.Relation avec la
clientèle: niveaude service et
traitement descommandes
Gestion des flux de marchandises
Figure : conduite des opérations logistique
Source : Marc VANDERCAMMEN & Nelly Jospin-Pernet (LA DISTRIBUTION) Perspectives Marketing, 3e édition, de Boeck page 433
La gestion des flux d'informations contrôle la remontée des données d'aval en amont (négociations d'achat, prise en compte des délais, actionnement des interfaces logistiques...). Ces activités précèdent et autorisent le cheminement opérationnel des produits en synchronisant les cycles de production et d'approvisionnement.
La gestion des flux de marchandises : la régulation globale du processus logistique (définition des capacités nécessaires, réglage et suivi des flux...) s'effectue toujours d'amont (le fournisseur) en aval (les clients et intermédiaires) sur bases des impulsions et demandes signalées dans le flux d'informations. Cette gestion cherche à faire coïncider aussi précisément que possible l'offre et la demande et à assurer le suivi de la livraison des produits et services en lieu et temps voulus ;
Le flux monétaire : chaque intermédiaire se charge de monnayer ses interventions et de remonter en amont chez le producteur le prix des produits, matériels et services fournis. Le fabricant, à son tour, aura à payer ses fournisseurs de matières premières, machines, énergie.
L'approche méthodique d'une démarche logistique suit une séquence complexe de gestion avec :
- Une prévision et programmation qui sera facilitée par les techniques d'information et de communication (TCI) ;
- Une élaboration et un contrôle des couts par gestion globale de la chaine logistique, la chaine de transport, et les choix favorable qui se présentent.
Un planning et une exploitation des opérations physiques par réponse en temps et lieu aux demandes formulées, et ce dans l'intérêt de la satisfaction du client- utilisateur.
En fait, ce qui compte en logistique, c'est de maitriser le couple indissociable cout- qualité de service. Les contraintes en termes d'exigence de niveau de service des marchés actuels, toujours plus fluctuants et aléatoires, devraient évidemment se faire sentir d'aval en amont sur l'ensemble du processus de distribution-production pour en mobiliser au moindre cout les capacités. Or il est, hélas, encore exceptionnel que les préoccupations « niveau de service » parviennent à remonter le dispositif logistique pour en déclencher les potentialités en fonction des demandes, exigences et réalités du marché, effectivement constatées et mesurées.
La chaine logistique est avant tout un mode de gestion dynamique de la complexité. Pour satisfaire en termes de cout, comme de qualité de service, des marchés toujours plus fluctuants et aléatoires,
la logistique exerce une double mission de coordination et de soutien de l'ensemble des multiples activités de production et commercialisation animant les flux de marchandises.
Partie pratique
Le marche Algerien du medicament estime à 600.000.000 US, est equivalent à 570.000.000 d'unités de ventes, représentait pour l'état une lourde facture. Il y a quelques annees, les importations avoisinaient les 80% de la demande ; la production nationale ne couvrait que 20%.
Cette situation a contribué à la levée du monopole de l'état sur l'activité pharmaceutique, et a pousse le gouvernement à mettre en place une nouvelle reglementation du secteur economique permettant aux opérateurs économiques nationaux (publics, privés) l'importation des médicaments, moyennant l'engagement d'un investissement productif à court terme. (Loi sur la monnaie et le credit et code des investissements). Ce nouveau cadre reglementaire a offert des avantages fiscaux attractifs pour la réalisation d'un investissement productif, soutenu et promu par l'agence de promotion et de soutien créée à cet effet (A.P.S.I).
Vu la place importante et interêt strategique que porte le groupe SAIDAL à cette activite de partenariat industriel, une direction du partenariat et du developpement a ete creee au sein de la direction generale du groupe avec pour mission principales :définition et mise en oeuvre de la strategie du groupe dans le domaine du partenariat et du developpement industriel, recherche de partenaires potentiels et identification des projets de partenariat, negociations, et preparations des protocoles d'accords en conformité de la réglementation en vigueur, prise en charge des operations administratives et juridiques liees à la constitution de societes mixtes, participer, selon le cas, au suivi de la phase de conduite et realisation du projet industriel, coordination, suivi des avancements des projets industriels et assistance des partenaires auprès des administration locales et nationales pour l'obtention des différent documents liés à l'investissement (acte de propriété, permis de construire et autres).
Le groupe industriel SAIDAL active dans la production et dans la distribution des produits pharmaceutique aussi. L'activité de SAIDAL peut etre résumée à travers le processus suivant :
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Contrôle qualité (conformité)
Plan d'approvisionnement (Matières et articles de conditionnement)
Gestion des stocks
Production
Fabrication
Conditionnement
Produit fini
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Grossiste(s)
Laboratoire national
Contrôle interne
SAIDAL est une société par action, avec un capital de 2.500.000.000 DE Dinars algérien, dont sa mission principale est de développer, produire et commercialiser des produits pharmaceutiques a usage humain et vétérinaire. Un potentiel humain spécialisé ; 40 ligne de production de 131 spécialités. Avec pour ambition de devenir un grand pôle de l'industrie pharmaceutique dans le bassin méditerranéen, en valorisant la qualité, en respectant la bonne pratique de production.
· Nom : groupe industriel SAIDAL
· Capital : 2.500.000.000 dinars algériens
· Effectif : 3800 personnes
· Capacité de production : 160 millions d'unités
· Chiffre d'affaire : 9.2 milliards de dinars en 2001
· Adresse postale : route de wilaya dar Beida Alger Algérie
· Adresse : web www.groupesaidal.com
Le groupe détient la totalité des capitaux des trois filiales de production et possède trois unités commerciales et un centre de recherche et développement ainsi qu'une direction de marketing et d'information médicale.
· Filiale antibiotique
· Filiale pharmacie avec 3 unités de production (dar el Beida, Constantine, Annaba).
· Filiale biotique 3 unités de production (gue de Constantine, El Harnache, Cherchell).
· Unité commerciales (Alger, Batna, Oran).
· Centre de recherche et développement (El Herche).
Le groupe détient également des participations dans les sociétés suivantes : Aldaph, Pfizer pharm Algérie Pfizer manufacturing SAIDAL, Somedalrhone, poulenc SAIDAL, Joras, Taphco, et Nover.
· 1962 : magasin généraux
· 1969 : nationalisation de CPA, naissance de cinq entreprises nationales : - Enemedi : production, importation, distribution, équipement, et matériel médical. - Enpp : production de médicaments
- Biotique : construite par les laboratoires TORD en 1954, nationalisé à 51% en 1971 et à 100% en 1977 capacité de production en 1982 : 08 millions d'unités.
- Pharmacie : construite par les laboratoires LABAZ en 1964, nationalisé à 51% en 1971 capacité de production en 1982 : 12 millions d'unités.
· 1984 : changera de nomination pour devenir SAIDAL sous tutelle du ministère de l'énergie industrie pétrochimique et chimique.
· 1988 : rattachement du complexe antibiotique de Médéa à SAIDAL.
· 1989 : SAIDAL devient autonome et société par action au capital de 80.000.000 DA détenu par trois fonds de participation, (chimie et pharmacie, usine et équipements)
· 1996 : dissolution du fond de participation, SAIDAL devient propriété à 100% du holding chimie pharmacie, et création d'un réseau de distribution propre à SAIDAL.
· 1997 : rattachement à SAIDAL de 03 unités de productions appartenant aux ex pharm.
· 1998 : transformation de SAIDAL en groupe industriel avec trois filiales de production et 02 unités de service.
· 1999 : cession de 20% du capital du groupe SAIDAL aux prives dans le cadre de la bourse des valeurs d'Alger.
· 2000 : signature d'un protocole d'accord avec la société italienne ALLCHIM pour exportation des matières premières en Italie.
2001 : certification à la norme iso des principaux sites de SAIDAL
Président directeur
généralSecrétaire général
Complexe antibiotique
de Médéaportefeuille et stratégie financière
Direction gestion du
Filiale
ANTIBIOTIQUEDirection des ressources
humainesDirection assurance qualité
Unité
d'AnnabaDirection développement industriel et partenariat
Direction audit, analyse et
synthèseFiliale
BIOTIQUEUnité gué de Constantine
Unité ElHarrach
Unité de
CherchellLaboratoire de recherche et
de développementLes trois (3) unités
commercialesSchéma : organisation de SAIDAL
52
Direction du marketing et de l'information
Unité dar el
BeidaFiliale
PHARMALUnité de
Constantine> Filiales :
· Pharmal : constitué de trois unités de production et d'un laboratoire de contrôle.
· Biotic : constitué de trois unités de productions et d'une direction commerciale (depuis juillet 2003) chargée de définir et de mettre en oeuvre la politique commerciale en cohérence avec la politique du groupe. En outre, elle coordonne les activités (approvisionnements, gestion des stocks et ventes) des usines, ainsi que les activités liées à la sous fonction (transit), sous fonction activant pour toutes les structures du groupe SAIDAL.
· Antibiotique : constituée d'une unité de production.
> Structures spécialisées :
· Les unités de commercialisation : les activités commerciales se répartissant sur trois pôles de distribution (Alger, Oran, Batna). Elles concernent l'approvisionnement, la gestion des stocks et la vente des produits finis. Ces trois unités sont indépendantes sur le plan commercial vis-à-vis des filiales.
· Centre de recherche et développement (CRD) :
Sa mission est la suivante :
- Recherche et développement du médicament du générique, source de rentabilité essentielle de SAIDAL.
- Les prestations de contrôle de qualité des produits fabriqués par les filiales et des matières premières utilisées.
- La création, la mise à disposition et la sauvegarde du patrimoine informationnel des recherches pharmaceutiques.
Avec une relation
- Hiérarchique avec les structures du groupes et fonctionnelles avec les filiales.
- Connexes entre les différents laboratoires du CRD et privilèges avec les universités nationales et étrangères, instituts et laboratoire de santé.
- Relation avec le ministre de la santé publique.
> Structures rattachées au groupe :
· Direction marketing et information
médicale (DMIM)
Elle a pour fonction, prendre en charge l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique de promotion des produits fabriqués au niveau de SAIDAL et la réalisation d'étude de marché en vue de :
- Evalué et apprécier l'évolution de la demande,
- Analyser la concurrence sur le marché national
- Analyser les besoins du marché et les attentes de la clientèle,
- Mettre en cohérence les programmes et les plans de distribution et production de SAIDAL avec les besoins du marché.
Section 2 : présentation du centre de distribution d'Oran (CDO Le centre de distribution d'Oran (SAIDAL CDO), a été créé en juillet 2000 pour :
- Améliorer la force de vente de l'entreprise et mieux répondre aux besoins des clients de l'ouest.
- Renforcer l'activité des filiales de production vers leur métier de base,
- Renforcer le processus de mise en place de la stratégie commerciale,
- Elargir les parts de marché par une grande couverture national.
Le site de l'unité d'Oran a été loué par SAIDAL auprès d'ALVER, l'unité est dotée d'une superficie de 6000 mètre carré repartit come suite :
- Hangar de stockage est de 2600 mètre carré dont la capacité de stockage est de 5 á 6 million d'unité vente,
- Un bloc administratif,
- L'effectif actuel est de 61 agents.
Lorsque l'Algérie est entrée graduellement dans l'étape de l'économie de marché, ainsi que l'ouverture du marché devant les produits importés avec l'apparition de la concurrence, il est devenu indépassable à l'entreprise d'adapter son développement technologique pour protéger et augmenter sa part de marché. Afin que son produit soit conforme aux prix et de la qualité. C'est pour cela que SAIDAL a été contrainte de changer son ancienne politique de distribution, c'était surtout une pratique de vente, c'était pour cela que SAIDAL a entamé une politique commerciale en 1996 et ceci par la création d'un réseau de distribution propre à SAIDAL d'ailleurs il existe trois unités de distribution qui se situe à Alger, Oran, Batna.
SAIDAL projette d'ouvrir une unité de distribution au sud à Ouargla. Pour SAIDAL il s'agit de distribuer convenablement ses produits au moment voulu, quantité voulue, au liée précis, à moindre cout, vendu à un prix concurrentiel.
SAIDAL est doté d'un centre de recherche et de développement en priori des médicaments générique essentiels, a visée thérapeutique répondant aux besoins actuels de santé ; pour cela
· 10 produits en moyenne par an y sont développés.
A l'effet d'optimiser la distribution des produits SAIDAL sur le marché national et de conforter la position de leader dans l'industrie pharmaceutique tout en consolidant sa situation financière a opté pour une politique de distribution visant à se rapprocher au maximum de clients.
La nature du circuit de distribution dépend du choix de l'entreprise, il s'agit de :
· limiter au circuit de distribution actuelle de l'entreprise ce qui permettra de ne pas s'engager sur la voix du risque de l'inefficacité de la distribution.
· A partir de 1996 SAIDAL a arrêté les ventes aux détaillants. Les circuits de distribution de SAIDAL sont les suivantes :
Circuit : Producteurs grossiste détaillant
Circuit : Producteur secteur sanitaire
La fonction commerciale est représentée dans toutes les unités de SAIDAL, à des degrés plus ou moins importants. Mais ce sont les centres de distribution qui intègrent l'essentiel des de cette fonction et de ce qu'elles représentent comme procédures et gestion de la clientèle. Dans sa structuration, elle regroupe les activités fondamentales suivantes :
· Approvisionnements.· Gestion de stocks.
· Ventes
A CDO, la politique commerciale du groupe est bien en évidence à travers les concertations que cette structure déploie avec les autres fonctions du groupe :
· Audit et synthèses
· Marketing
· Des filiales (approvisionnements, production et commerciale).
En vu de la définition des programmes de ventes, et donc de la production et des approvisionnements.
Pour les ventes par exemples, avant de dresser la liste disponible des produits, la CDO doit s'assurer sur la base des informations qui sont quotidiennement mises à sa disposition :
· De la disponibilité des produits demandés par la clientèle auprès de la gestion des stocks, et éventuellement en usine par l'intermédiaire de documents transmis par fax aux producteurs :
· De la solvabilité des clients auprès des services comptables (situation financières, factures et règles....).
· Traiter les différents bons de commandes de la clientèle.
· Traiter les différentes réclamations de la clientèle.
· Assurer un suivi des règlements (comptable, commercial).
· Suivre les crédits accordés aux clients.
Or, les informations échangées avec les différentes structures ne sont pas des moyens traditionnels alors que les temps de réponse sont importants pour SAIDAL
Ayant la distribution comme principale fonction, il est plus que primordial pour SAIDAL d'approvisionner.
De cela, l'utilité et l'importance du département d'approvisionnement se fait sur la base de bon de commande adressé aux filiales de production les commandes exprimées font références aux besoins du marché de la religion ouest.
Les prévisions sont établis trimestriellement et envoyer aux filiales de production pour orienter la production des produits demandés.
Il y a une relation constante entre le centre de distribution d'Oran pour le suivi des commandes établies. C'est les filiales de production qui livrent les produits commandés.
Etablissement du bon de commande et envoi par fax aux filiales de production.
A la réception des produits un contrôle systématique se fait au niveau du centre (factures, certificat d'analyse, bon de livraison).
Ce service est chargé de la gestion des stocks, les agencements des produits et leur préparation en vue de leur livraison.
Peut être précis, les principales fonctions de ce département au sein de SAIDAL sont :
· Le contrôle de façon permanant l'exécution des différent taches (les entrées et les sorties des produits ;
· Etablir les bons de commandes auprès des filiales de production ;
· Veille aux normes de stockages ;
· Préparer les commandes des clients ;
· Etudier et proposition de la création d'emplacement de stockage ;
· Diriger les opérations d'inventaires (périodiques, et semestriels) juin et décembre ;
· Veille á la mise jour des fiches de stock ;
· Elaborer du programme d'enlèvement et d'expédition auprès du magasin ;
· Exécuter le programme de réception ;· Veille aux respects des consignes de sécurité et d'hygiène dans le magasin
· Il est noté que la gestion des est informatisée et qu'elle fait partie du réseau informatique du CDO pour les différentes interfaces, commercial et comptable ;
· L'organisation physique d'un entrepôt peut maximes l'efficacité de ces opérations depuis les 20 derniers années. On privilège les entrepôts de formes horizontales ou à un seul étage, plutôt que les entrepôts à plusieurs étages car l'horizontalité facilite grandement la mécanisation des opérations de stockage ainsi que la manutention. Le centre de distribution d'Oran dispose d'un magasin de stockage assez consistant de 2600 mètre carré (m2) permettant les stockages environ 500.000 d'unité de vente qui répond aux normes les plus récentes telle l'horizontalité de ses entrepôts.
Une fois le transfert de propriété accomplie, c'est-à-dire l'arrivée de la marchandise au sein de CDO, on procède un contrôle à la réception puis l'opération de stockage et c'est là que entre en jeu la fonction de gestion de stocks, qui consiste l'agencement des produits par forme et par lot afin d'éviter tout risque de détérioration et d'erreur dans la préparation des
livraisons. Comme il a été cité précédemment le CDO est doté d'un bon dispositif de stockage qui répond aux normes requise.
C'est la structure au niveau de la quelle se concrétise l'activité commerciale proprement dite dans la mesure où s'effectue toute les procédures visant à faire parvenir le produit vers le consommateur.
Mener une politique de distribution, revient à rechercher les moyens nécessaires et adéquats pour réaliser les objectifs de vente.
Pour connaitre l'importance de ce service au sein de l'unité, il faut savoir que le budget des ventes et de la distribution représentent le budget maitre par rapport à l'autre budget de l'unité, notamment au plan décisionnel, c'est-à-dire que toutes stratégies à adopter se font en fonction du budget de vente dont l'objectif principal de l'entreprise est la réaction d'un bon chiffre d'affaires.
Pour pouvoir réaliser un chiffre d'affaires conséquent, SAIDAL conduit de manière plainée le processus de vente et distribution, en prenant en compte le bon déroulement de ces taches, ceci contact :
. Les clients :
Les charges de vente et les représentants commerciaux ont des contacts quotidiens avec la clientèle. Ils leur transmettent par fax la liste des produits disponibles pour permettre aux clients d'établir leurs commandes.
. Evaluation permanente de la demande :
Sur plan quantitatif et qualificatif, grace au contact permanent l'analyse des ventes effectuées précédemment dans le moi ou l'année d'avant ; cette évaluation permet d'orienter les filiales de production dans l'élaboration du plan de production.
. Gestion des commandes clients :
Pour mener bien l'opération de vente, il est important de faire recourt à tout type de renseignement sur le client.
A cet effet, avant d'attribuer un code client, une visite du site client est obligatoire et elle fait l'objet d'un rapport de visite par le pharmacien technique. Le plus souvent, on peut avoir accès à ces renseignements par le biais du fichier du client que devrais avoir chaque entreprise. Au sein du CDO, ce fichier est informatisé ce qui facilite encore mieux le déroulement de cette tâche.
Il contient entre autre certaines information concernant surtout les agents agrées de l'entreprise telle que leur coordonnés ; agreement du ministère de la santé. L'identification fiscale consistance local (superficie, capacité de stockage). Moyens humains et matériels.
. Traitement des commandes des clients, facturation et livraison :
Après le traitement des commandes clients, le service vente transmet les bons de commandes internes au service magasin lequel prépare les produits commandés. A la suite de cette opération il y a édition du bon de livraison et de la facture. Il y a lieu de noter la majorité des clients sont conventionnés, une facture peut être établie a la demande du client.
Les modalités de paiements différents d'un client à un autre, en fonction des conventions établies et du volume d'achat. Pour les secteurs sanitaires et les CHU le paiement se fait à terme.
Dans certain cas SAIDAL assure la livraison de la sortie de marchandise de l'entrepôt se fait par la remise d'une copie de la facture au niveau du poste de grade.
. Le service finance et comptabilité :
Le service finance et comptabilité enregistre toute les opérations effectuées que l'entreprise que se soit réception ou vente des médicaments. Le CDO dispose d'un compte dépense (exploitation) et compte recette au niveau de la banque.
Le service s'occupe des opérations bancaires telles que la remise des traites et les chèques des clients (CPA banque) et le suivi des opérations de virement vers le compte central de SAIDAL à Alger ainsi que le suivi des paiements.
Le service gère également le compte dépense du CDO et procède aussi au recouvrement ainsi que l'élaboration de tous ce qui est bilan et rapport d'activité.
Pour mettre en place une politique commercial cohérente et efficace, SAIDAL a structuré sa force de vente par région, par produit cette dernière est suivi par la direction commercial et département de vente, et département de gestion des stocks.
La force de vente est répartie sur trois pole de distribution, elles concernent l'approvisionnement, la gestion des stocks et les ventes des produits finis. C'est trois unités sont indépendantes sur le plan commercial vis-à-vis des grossistes mais coordonnent leur travail.
Sachant que SAIDAL à un portefeuille des médicaments assez diversifié et pour pouvoir tout promouvoir, celle-ci a repartie ses produits par réseau car les besoins des clients sont différents, et pour cela la direction marketing et information médicale (DMIM) prend en charge l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique de promotion des produits fabriqué au niveau de SAIDAL et la réalisation d'étude de marché :
- Evaluer et apprécier l'évolution de la demande
- Analyser la concurrence sur le marché national
- Analyser les besoins du marché et les attentes de marché de la clientèle
- Mettre en cohérence les programmes et les plans de distribution et de promotion de SAIDAL avec les besoin de marché.
Il est évident que pour développer sa force de vente au sein d'une entreprise SAIDAL à recruter et former un personnel qualifié. Afin de garder sa force de vente à la taille optimale et la compétence nécessaire à la réussite des objectifs, SAIDAL procède à un recrutement rigoureux.
SAIDAL veille à ce que les agents de vente évoluent dans un climat de travail agréable en favorisant les relations interpersonnelles sans avoir le sentiment d'être commandé.
1) Vente par quantité
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Tableau 1 : Comparatif des ventes par quantité
4000000
7000000 2001 Q
6000000
5000000
3000000
2000000
1000000
0
2002 Q
2003 Q
2004 QDiagramme 1 : Comparatifs des ventes par quantités
2) Les effectifs du groupe SAIDAL de 2008
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Tableau 2 : Effectifs du groupe SAIDAL de 2008
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1er trimestre 2éme trimestre 3éme trimestre 4éme trimestre
Le diagramme 2 : Effectifs de groupe SAIDAL de 2008
3) Production des produits de SAIDAL en 2008
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Tableau 3 : Production des produits de SAIDAL 2008 :
140
120
100
40
80
60
20
0
1er
trimestre2éme
trimestre3éme
trimestre4éme
trimestreCumul
annéeAntibiocal Antibiocal Pharmal Total groupe
Le diagramme 3 : Production des produits de SAIDAL 2008 :
4) Activités du groupe SAIDAL en 2008
Chiffres d'affaires
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Tableau 4 : Chiffres d'affaires de l'année 2008
10000
4000
9000
8000
7000
6000
5000
3000
2000
1000
0
1er
trimestre2éme
trimestre3éme
trimestre4éme
trimestreCumul
annéeAntibiotical Biotic
Pharmal Société mère
Consolidé groupe
Le diagramme 4 : Chiffres d'affaires de l'année 2008
Ratio de gestion
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Tableau 5 : Gestion de SAIDAL
40,00%
70,00%
60,00%
50,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2005
2006
2007Le diagramme 5 : Gestion de SAIDAL
5) Les exportations de l'année 2007
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Tableau 6 : Exportations de SAIDAL de l'année 2007
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
Série1
Série3
Le diagramme 6: Exportations de SAIDAL de l'année 2007
Conclusion
La stratégie de distribution en marché B to B représente un défi de taille en raison des nombreuses possibilités qui offrent au fabricant. Le choix de la tactique à adopter fait appel à deux taches de management : la détermination de la logistique propre à tel ou tel réseau de distribution et la gestion de ces réseaux.
Ainsi la distribution est des secteurs la plus importante de l'économie mondiale, tant par ses réponses aux besoins des consommateurs que par les nombreuses carrières qu'elle offre.
Notre étude au sein d'une unité de distribution de l'entreprise publique SAIDAL, nous a permis de cerner le processus de la distribution des produits pharmaceutique, dans son évolution et les contraintes qui pèse sur les activités notamment en environnement concurrentiel.
En effet les produits de SAIDAL, comme ceux de producteurs nationaux, sont fortement concurrencés par les produits d'importation.
Ouvrage :
· Aide-mémoire (Claude Demeure), marketing 6e édition, DUNOD.
· Lendrevie, D. Lindon, 8e édition. Dunod, 2006
· Manuel Martinez, Carole Onnein-Bonnefoy, Roberto Romero-Aguila, ACTION COMMERCIALE (mercatique (Manuel)). Les éditions d'organisation (enseignement supérieur).
· Lendrevie Lindon, Mercator (théorie et pratique du marketing) 4e édition.
· Marc VANDERCAMMEN & Nelly Jospin-Pernet (LA DISTRIBUTION) Perspectives Marketing, 3e édition, de boeck.
· L'essentiel sur le marketing, CATHERINE VIOT, Berti éditions :
· Lendrevie Lindon (Théorie et pratique du marketing) Mercator 6e édition Dalloz.
· Laurent Hermel & ALAIN SCHOLASCH : le marketing industriel, gestion poche, economica.
· P.kotler, Dubois et Delphine Manceau, (2003), Marketing Management, édition Person, 11ème édition.
· Dubois et Jolibert, (1997), le Marketing Fondement et Pratique, édition economica.
+ Document interne SAIDAL
Sites internet :
Remerciements ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Dédicace~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Sommaire ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~.
Section 1 : la notion de la distribution
1-2 Définitions (distribution, circuit, canal, réseau de distribution)
1-2 Les fonctions de la distribution
1-2-1 La distribution physique?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
> La fonction de transport et d' « éclatement » de la production?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
> La fonction d'assortiment?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
> La fonction de stockage
1-2-3 Les services ?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
> La fonction de financement
> Les services matériels?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
> La fonction de communication : information et promotion
Section 2 : Types de circuits de distribution
2-1 Le circuit direct (ultra court)?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 2-2 Le circuit court
2-3 Le circuit long
2-4 Les avantages et les inconvénients des différents types de circuit de distribution?~?~?~?~?~
Section 3 : Les stratégies de distribution
3-1 La distribution intensive
3-6 La distribution sélective?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~ 3-7 La distribution exclusive
3-8 La franchise ?~?~?~
3-9 Le marketing-mix
Chapitre2 : Politique de distribution B to B?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. Section 1 : la distribution B to B?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 1-1 Définition?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~ 1-2 Les marchés B to B et les catégories d'acheteurs?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
1-3 Les différentes politiques de distribution B to B
1-3-1 La prise en charge directe
1-3-2 La distribution indirecte
1-3-3 La distribution mixe
1-4 Spécificités de la politique de distribution en B to B (business to business)
1-6 force de vente des producteurs
1-6 Les éléments constitutifs de la distribution en B to B
1-6-1 Les décisions internes
1-6-2 Les décisions entre producteurs et intermédiaires de distribution
Section 2 : Réseau de distribution en B to B
2-1 Définition?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
2-2 Les critères généraux?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
2-2-1 Produit ?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
2-2-2L'étendu?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
2-2-3 L'ampleur?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~ 2-2-4 La multiplicité?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 2-3 Les intermédiaires de vente en industrie
2-3-1 Le distributeur industriel 2-3-2 Le représentant du fabricant?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. Section 3 : la mise en place d'une structure de distribution en B to B?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
3-1 Planifier la distribution?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
3-1-1 Les objectifs
3-1-2 Les contraintes exogènes et endogènes
3-1-3 Spécifier les taches principales que le réseau doit accomplir
3-2 Déterminer le réseau représentant des choix intéressants et évaluer ces choix
3-3 Définir (ou modifier) une stratégie de distribution en B to B
Section 4 : les circuits de distribution B to B?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 4-1 Les intermédiaires traditionnels?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 4-1-1 Les intermédiaires intégrés ?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~ 4-1-2 Les intermédiaires contractuels
4-1-3Les intermédiaires libres ?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
4-2 L'émergence des canaux virtuels
4-3 La gouvernance du système de distribution
4-3-1 Le suivi (audit) des intermédiaires
4-3-2 La
motivation et fidélisation des intermédiaires dans le
réseau de distribution ?~?~ Section 5 : La
logistique industrielle
?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~ 5-1 Les phases de la
logistique industrielle ?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
5-1-1 En amont
5-1-2 En aval ?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
5-1-3 A l'interface?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
5-1-4 La récupération des déchets
5-2 La
conduite des
opérations?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
Section 1 : la présentation du groupe SAIDAL?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
1-1 Présentation du groupe : ?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 1-2 Organisation de l'activité de S~~ID~~L?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 1-3 Identité et coordonnée de l'entreprise groupe SAIDAL
1-4 Les principales dates ayant marquée l'évolution de SAIDAL
Section 2 : présentation du centre de distribution d'Oran (CDO)?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~
2-1 organigrammes
1-1 Recherche et développement des médicaments :
1-2 Circuit et réseau de distribution :
Section 2 : Les Principales Activités Du CDO?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 2-1 Services d'approvisionnement?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~ 2-2 Processus d'approvisionnement?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~ 2-3 Services gestion des stocks?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
2-3-1 la fonction du service et son importance?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~. 2-3-2 Stockages du produit pharmaceutique?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
2-4 Service des ventes
2-4-1 Objectif de tâche du service de vente
Section 3 : la force de vente?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
3-1 la structure géographique
3-2 Structure par produit
3-3 la gestion de la force de vente
3-4 Animation et
motivation?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~?~.
1 les ventes par quantité
2 Effectif
3 Production
3-5 Activité de l'exercice 2008..............................................................................
3-5-1 chiffres d'affaires par le groupe SAIDAL...................................................................... 3-5-2 Les exportations de l'année 2007........................................................................................
Conclusion~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~. Bibliographie
