LISTE DES FIGURES
Figure 1 : La pyramide des besoins de Maslow 12
Figure 2 : La pyramide des besoins selon
Herzberg.................................... 13
Figure 3 : Séparation des fonctions dans le modèle
FBP du Burundi......... 19
Figure 4 : Montage institutionnel FBP au
Burundi....................................... 20
Figure 5 : Reforme qui vise le renforcement du système de
gestion............21 Figure 6 : Circuit de financement de la stratégie
FBP au Burundi 25
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Répartition de 80 personnels de santé
enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en
fonction de la motivation au travail. .35
Graphique n° 2 : Répartition de 80 personnels de
santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire
de MABAYI en fonction de la motivation et la disponibilité du
matériel et équipement. 39
Graphique n° 3 : Répartition de 80 personnels de
santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire
de MABAYI en fonction de la motivation et la répartition des
tâches. 40
Graphique n°4 : Répartition de 80 personnels de
santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire
de MABAYI en fonction de la motivation et l'affectation aux services. 41
Graphique n°5 : Répartition de 80 personnels de
santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire
de MABAYI en fonction de la motivation et la satisfaction de la prime de
performance. 43
Graphique n°6 : Répartition de 80 personnels de
santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire
de MABAYI en fonction de la motivation et le partage de la prime de
performance. 49
Graphique n°7 : Répartition de 80 personnels de
santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire
de MABAYI en fonction de la motivation et l'éclairage des
locaux.........................................................................................52
TABLE DES MATIERES
DEDICACE i
REMERCIEMENTS ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS iii
LISTE DES PROFESSEURS ET LES COURS DISPENSES v
LISTE DES TABLEAUX : vii
LISTE DES FIGURES viii
LISTE DES GRAPHIQUES ix
0. INTRODUCTION GENERALE 1
0.1. Contexte et justification 1
0.2. Hypothèses de travail 4
0.3. Objectifs de l'étude 4
0.3.1. Objectif global 4
0.3.2. Objectifs spécifiques 4
0.4. Cadre conceptuel 5
CHAPITRE I : GENERALITES 6
I.1. CLARIFICATION DES CONCEPTS DE BASE 6
I.1.1. La santé 6
I.1.2. Service de santé 6
I.1.3. Système de santé 6
I.1.4. Hôpital 6
I.1.5. Motivation 6
I.1.6. Impact 6
I.1.7. Financement 7
I.1.8. Performance 7
I.1.9. Le personnel 7
I.2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 8
I.2.1. Définition 8
I.2.2. Dimension de la GRH 8
a) La dimension managériale et économique
8
b) La dimension juridique 8
c) La dimension psycho-sociale 9
d) La dimension politique 9
I.2.3. Différence conceptuelle entre approche Personnel et
approche RH 9
I.3. LA MOTIVATION 10
I.3.1. Qu'est-ce que la motivation ? 10
I.3.2. Aspects de la motivation 10
I.3.2.1. La motivation intrinsèque 10
I.3.2.2. La motivation extrinsèque 10
I.3.3. Comment mobiliser la motivation ? 11
I.3.4. Théories de la motivation 11
I.3.4.1. Méthodes de motivation fondées sur les
besoins. 11
A. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
11
B. Théorie de motivation bi factorielle de Herzberg ou
Théorie des deux facteurs 12
I.3.4.2. Théories de processus comme méthodes de
motivation. 13
A. Théorie de l'équité d'Adams 13
B. Théorie de la motivation par les objectifs de Locke
14
C. Théorie de la motivation par les attentes de Vroom.
14
I.3.4.3. Méthodes de motivation fondées sur
l'apprentissage et le renforcement 14
I.3.5. Motivation en action 14
I.3.6. Pourquoi motiver le personnel ? 15
I.3.7. Comment motiver le personnel ? 15
I.3.8. Les tactiques de motiver ses collaborateurs 16
I.3.8.1. Communiquer 16
I.3.8.2. Faire confiance 16
I.3.8.3. Responsabiliser 17
I.3.8.4. Orchestrer 17
I.3.8.5.Soigner l'ambiance 17
I.4. FINANCEMENT BASE SUR LA PERFORMANCE (FBP) 18
I.4.1. Qu'est-ce que le FBP ? 18
I.4.2. Historique du FBP au Burundi 19
I.4.3. Implication du FBP sur l'ensemble du système de
santé 20
I.4.3.1. FBP et système de santé 20
I.4.3.2. FBP et Système de gestion 21
I.4.4. FBP et Motivation 22
I.4.4.1. Eléments de motivation du FBP 22
I.4.4.2. Motivation et modèle de
rémunération possible 23
1.4.4.3. Le circuit de financement du FBP au Burundi 24
I.4.4.4. Incitations financières et amélioration de
la performance 26
I.4.4.5. Incitations financières et effets inattendus
26
CHAPITRE II : MATERIEL ET METHODE 27
II.1. Type d'étude 27
II.2. Lieu et période d'étude 27
II.3. Population cible 27
II.4. Critères d'inclusion dans l'étude 27
II.5. Critère d'exclusion dans l'étude 27
II.6. Aspect éthique et organisationnel 28
II.7. Variables étudiées 28
II.7.1. Variable dépendante 28
II.7.2. Variables indépendantes (explicatives) 28
II.8. Détermination de l'échantillon 29
II.8.1. Taille de l'échantillon 29
II.8.2. Base de sondage 30
II.8.3. Technique d'échantillonnage 30
II.9. Outils de collecte des données 31
II.10. Technique de collecte des données 31
II.10.1. Questionnaire 31
II.10.2. Recherche documentaire 31
II.11. Pré-test ou enquête pilote 31
II.12. Traitement et analyse des données 32
II.12.1. Calcul de l'intervalle de confiance 32
II.12.2. Intervalle de confiance { 95% pour l'Odds Ration (OR)
32
II.13. Validité de l'étude 33
II.13.1. Validité interne de l'étude 33
II.13.2. Validité externe de l'étude 34
CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS 35
III.1. CARACTERISTIQUES SOCIODEMOGRAPHIQUES DE L'ECHANTILLON36
III.2. ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ORGANISATION DU TRAVAIL
37
III.2.1. Temps horaire de travail 37
III.2.2. Charge de travail 38
III.2.3. Disponibilité du matériel et
équipement 39
III.2.4. Répartition des tâches 40
III.2.5. Affectation aux services 41
III.2.6. Organisation du travail 42
III.3. ANALYSE DES FACTEURS LIES AU TRAITEMENT DU PERSONNEL 43
III.3.1. Satisfaction de la prime de performance 43
III.3.2. Formation en cours d'emploi 44
III.3.3. Implication dans le travail 45
III.3.4. Reconnaissance des heures supplémentaires
prestées 46
III.3.5. Fidélisation 47
III.3.6. Avantages complémentaires sur le salaire 48
III.3.7. Partage de la prime de performance 49
III.4. ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT
SOCIOPROFESSIONNEL 50
III.4.1. Hygiène du milieu 50
III.4.2. Propreté des locaux 51
III.4.3. Eclairage des locaux 52
III.4.4. Relations interpersonnelles 53
III.4.5. Collaboration avec l'autorité hiérarchique
54
III.4.6. Implication dans la prise de décision 55
CHAPITRE IV : DISCUSSION DES RESULTATS, REVUE DE LA LITTERATURE
ET
COMMENTAIRES 56
IV.1. LES FACTEURS LIES A L'ORGANISATION DU TRAVAIL 56
IV.1.1. Temps horaire de travail 56
IV.1.2. Charge de travail 56
IV.1.3. Disponibilité du matériel et
équipement 57
IV.1.4. Répartition des tâches 58
IV.1.5. Affectation aux services 58
IV.1.6. Organisation du travail 59
IV.2. LES FACTEURS LIES AU TRAITEMENT DU PERSONNEL 60
IV.2.1. Satisfaction de la prime de performance 60
IV.2.2. Formation en cours d'emploi 60
IV.2.3. Implication dans le travail 61
IV.2.4. Reconnaissance des heures supplémentaires
prestées 61
V.2.5. Fidélisation 61
IV.2.6. Avantages complémentaires sur le salaire 62
IV.2.7. Partage de la prime de performance 62
IV.3. LES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT SOCIOPROFESSIONNEL
63
IV.3.1. Hygiène du milieu 63
IV.3.2. Propreté des locaux 63
IV.3.3. Eclairage des locaux 64
IV.3.4. Relations interpersonnelles 64
IV.3.5. Collaboration avec l'autorité hiérarchique
65
IV.3.6. Implication dans la prise de décision 65
CHAPITRE V : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS 67
V.1. CONCLUSION 67
V.2. RECOMMANDATIONS 67
V.2.1. Au Ministère de la Santé Publique et de la
Lutte contre le SIDA : 67
V.2.2. Au Bureau de District Sanitaire de MABAYI : 68
V.2.3. A l'Hôpital de District Sanitaire de MABAYI : 68
V.2.4. Au personnel de santé de l'Hôpital de
District de MABAYI : 68
V.2.5. Aux autres chercheurs : 69
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 70
ANNEXE I
QUESTIONNAIRE D'ENQUETE POUR LE PERSONNEL DE SANTE DE L'HOPITAL
DE DISTRICT DE MABAYI I
0. INTRODUCTION GENERALE 0.1. Contexte et
justification
La motivation est une préoccupation constante dans
toute organisation, elle est au centre des réflexions des responsables
qui veulent dynamiser leur entreprise ou leur service et, présente dans
la tête de chaque salarié qui s'interroge sur son
intérêt quotidien à accomplir ses
tâches[1].
Le débat actuel sur la gestion des Ressources Humaines
(RH) dans le secteur de la santé est basé sur des concepts de
management dans le contexte de travail en particulier la motivation du
personnel basée sur la nouvelle approche du Financement Basé sur
la Performance (FBP). Les agences internationales et les gouvernements ont
réorienté l'expansion des systèmes de santé aux
efforts qui visent { renforcer les structures existantes par le biais de
l'introduction de la GRH-stratégies, telles que la performance des
systèmes d'encouragement individuels, des équipes,
organisationnelle afin d'atteindre une plus grande
efficacité[2].
Pour toute nation, le capital humain est vital pour renforcer
les systèmes de santé, néanmoins, la crise des RH pour la
santé s'observe dans le monde et particulièrement en Afrique
subsaharienne comme l'a fait remarquer l'Organisation Mondiale de la
Santé (OMS), dans son rapport sur la santé dans le monde de 2006.
Il s'avère que « la région Africaine supporte 24% du poids
des problèmes de santé de par le monde, elle ne possède
que 3% des professionnels de santé et ne compte que pour 1% des
dépenses mondiales de santé »[2].
Aujourd'hui, les RHpour la santé sont reconnus non
seulement comme un capital stratégique mais également comme la
plus importante ressource pour un système de santé performant. On
s'accorde également { reconnaitre que les RH sont parties
intégrantes du système de santé indissociable de la
fourniture des services de santé et des performances des prestataires
des dits services dans une relation
d'interdépendance[2].
Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes
qui y travaillent. Et la tâche numéro un de tout cadre consiste
à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une
qualité de travail maximales. Ce qui suppose des compétences
adéquates, une organisation optimale, mais, avant tout, la motivation de
tous[3].
Il est donc très important de motiver à court et
à moyen terme les collaborateurs et les impliquer d'avantage { la vie de
l'entreprise.
Un personnel motivé représente un atout
clé pour une organisation. Motiver le Personnel doit être un des
objectifs majeurs de la GRH car, la motivation résulte de processus
complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les
caractéristiques individuelles liées au fonctionnement affectif,
cognitif et social, les conditions propres { l'environnement du travail ainsi
que les interactions individu-environnement[4].
Si la Gestion Hospitalières'apparente de plus en plus {
celle d'une entreprise industrielle, l'hôpital ne sera jamais une
entreprise comme les autres. Le personnel de santé prend en charge une
femme et un homme malade, un enfant qui souffre ou un vieillard isolé.
Au contact de la maladie, de la souffrance et parfois même de la mort, le
soignant ne demeure pas indifférent, Il engage toute sa
personnalité. Source d'angoisse, d'anxiété et de stress le
travail avec les malades, les infirmes et les mourants agit fortement sur la
sensibilité. A cela s'ajoutent les difficultés quotidiennes
liées { l'organisation hospitalière, une surcharge de travail due
au manque de personnel et des problèmes de communication avec les
collègues[5].
La satisfaction au travail est donc source de
productivité. S'il est souvent, et { juste raison, rappelé que le
personnel représente 70% des dépenses d'exploitation des
établissements publiques de santé, il faut souligner qu'il en
constitue 99% des richesses[6]. Mais, pour que cette richesse
potentielle puisse pleinement s'exprimer, aussi faut-il que l'organisation du
travail mise en place réponde aussi bien { des enjeux
d'efficacité et { des enjeux de santé. Enjeux d'efficacité
tout d'abord puisqu'il s'agit d'offrir la meilleure qualité des
prestations aux usagers mais aussi enjeux de santé pour permettre
à chaque agent de trouver, dans l'exercice de son métier au
service des autres, les moyens de sa propre réalisation sur les plans
personnel et professionnel.
La réussite professionnelle est de plus en plus
considérée comme due dans une large mesure { la motivation du
sujet alors qu'autrefois on ne tenait guère compte que de ses aptitudes.
D'où l'amélioration des conditions de travail est pour toute
entreprise une condition sine qua none pour sa survie
économique[7].
comme marqué dans l'un des axes stratégiques de
son objectif sectoriel visé d'ici 2015[8]. De ce fait,
il est plus que nécessaire de bien gérer le peu de RH dont on
dispose { travers la motivation et l'octroi des bonnes conditions de travail
afin d'optimiser leur rendement.
Motiver le personnel fait partie intégrante de la
gestion d'un projet et permet d'obtenir le meilleur de chacun.
Généralement, nous devons travailler pour gagner notre vie, mais
si l'argent est notre principale motivation, ce n'est pas la seule raison pour
laquelle nous travaillons[9].
L'approche contractuelle a été introduite dans
les années 1990 en Asie, au Rwanda en 2001, en RDC en 2004, au Burundi
en 2006 et progressivement dans un nombre croissant d'autre pays.
Depuis le 1 er Avril 2010, à partir des
résultats positifs des 4 années d'expériences pilotes du
Financement Basé sur la Performance (FBP), le gouvernement Burundais via
le Ministère de la Santé Publique et de la Lutte contre le Sida
(MSPLS) a entrepris des reformes en ce qui concerne la stratégie de
financer le système de santé { l'échelle nationale passant
du financement de type input au financement de type output performance connu
sous l'acronyme FBP[10].
Le FBP vise donc essentiellement à renforcer le
système de santé tout en contribuant à la motivation du
personnel de santé[11].
Les mesures incitatives du FBP incitent le personnel à
travailler pour atteindre les objectifs de l'organisme de manière {
obtenir une rémunération supplémentaire ou autres
récompenses motivante lorsque les objectifs sont
atteints[12].
Vu les facteurs potentiels de pénibilité du
travail { l'hôpital tels que la nécessité de
continuité du travail 24h/24 et 7jours/7, avec des horaires de nuits et
de week-end et que les mauvaises conditions de travail entrainent la non
satisfaction et non motivation au travail, la manifestation du stress, le
manque de qualité des services offerts, etc. Nous avons voulu mener une
étude sur l'appréciation de la valeur ajouté du FBP en ce
qui concerne la motivation du personnel de santé de l'hôpital de
districtde MABAYI après sa mise en oeuvre { l'échelle nationale
que nous avons intitulée « Etude de l'effet du FBP sur
la motivation du personnel de santé »
Ainsi donc, la question suivante a retenu notre attention :
· Quel est l'effet de la stratégie FBP sur la
motivation du personnel de santé de l'hôpital de district de
MABAYI ?
C'est de toutes ces préoccupations que nous avons
cherchépar méthodes et techniques appropriées à y
répondre tout au long de notre travail.
0.2. Hypothèses de travail
Les facteurs liés aux caractéristiques
individuelles (âge, sexe, statut matrimonial, expérience
professionnelle, niveau d'instruction); { l'environnement
socioprofessionnel (relations interpersonnelles, collaboration avec
l'autorité hiérarchique, implication dans la prise de
décision), { l'organisation du travail (tempshoraire de
travail, charge de travail, disponibilité du matériel et
équipement, répartition des tâches, affectation au
service), ainsi qu'au traitement du personnel (satisfaction de la
primes de performance, fidélisation du personnel,formation en cours
d'emploi, avantages complémentaires sur le salaire, implication dans le
travail, reconnaissance des heures supplémentaires
prestées)auraient une influence statistiquement significative sur
la motivation du personnel de santé.
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