Memoire Online - Apport de la gestion de services sur la performance d'une institution bancaire. Cas de la Cogébanque SA

A nos chers parents, frères et soeurs pour leur présence et leur soutien tout au long de notre vie et qui nous ont procuré un magnifique modèle de labeur et de persévérance, nous espérons qu'ils trouveront dans ce travail toute notre reconnaissance et tout notre amour.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier toute l'équipe pédagogique de l'Université Libre de Kigali (ULK) et les intervenants professionnels responsables dans la réalisation de notre travail, pour avoir assuré notre formation ainsi que la partie théorique de celle-ci.

Nous remercions également le Directeur de ce mémoire Monsieur TWAGIRIMANA Emmanuel pour l'aide et les conseils qui nous ont été très précieux dans la réalisation de ce travail.

Nous tenons à remercier tout particulièrement et témoigner toute notre reconnaissance aux personnes suivantes pour l'expérience enrichissante et pleine d'intérêt dont ils nous ont fait bénéficier durant les années d'étude.

Nos vifs remerciements s'adressent également à tous nos collègues de l'université pour leur esprit compréhensif, coopératif et solidaire. Nous reconnaissons également le support des autorités de la COGEBANQUE qui nous ont permis de conduire notre recherche dans leur établissement.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES ANNEXES

LISTE DES TABLEAUX

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

1.1. Choix du sujet

Le choix de ce sujet est guidé en premier lieu par le désir de vouloir montrer l'importance de la gestion des services à la clientèle dans une banque commerciale en générale, et à la COGEBANQUE S.A en particulier.

L'autre motivation majeure est ensuite la curiosité scientifique : en effet, nous nous sommes toujours posé la question de savoir pourquoi les services offerts par les entreprises commerciales rwandaises sont généralement critiquées.

Enfin, nous avons voulu analyser l'impact de la qualité des services offerts aux clients sur la performance d'une institution bancaire, en l'occurrence la COGEBANQUE S.A

1.2. Intérêt du sujet

Le présent travail a trois centres d'intérêt, à savoir : intérêt personnel, intérêt académique et scientifique ainsi que l'intérêt social.

1.2.1. Intérêt personnel

Ce sujet nous a permis d'approfondir nos connaissances dans le domaine de gestion de la clientèle et son impact sur la performance d'une institution financière. Il a eu également un impact positif sur la qualité de notre travail quotidien, précisément dans la direction «retail» et service des opérations de la COGEBANQUE S.A.

1.2.2. Intérêt académique et scientifique

Le travail scientifique est une activité obligatoire à la fin du cycle de licence pour tout étudiant à la recherche du grade de licence.

Ce travail a été pour nous l'occasion d'approfondir les théories acquises sur la gestion des services et pourra aider d'autres chercheurs qui traiteront ce sujet sous d'autres dimensions et vont s'en inspirer, et éventuellement nous compléter pour une meilleure évolution scientifique. En tout état de cause, ce travail restera, nous osons l'espérer, une référence académique pour les générations futures.

1.2.3. Intérêt social

La société rwandaise bénéficiera de notre recherche, car la performance de la gestion des services clients contribuera sans nul doute à l'accroissement de la satisfaction des clients et à l'amélioration du processus de prise de décision. En outre, notre enquête aidera la COGEBANQUE ainsi qu'autres entreprises commerciales d'identifier leurs points forts et leurs points faibles dans la gestion de leurs services.

2. DELIMITATION DU SUJET

Pour que ce travail soit efficace, et en vue d'avoir des résultats fiables, nous avons jugé utile de délimiter notre enquête dans le domaine, dans le temps et dans l'espace. Dans le domaine, notre sujet se concentre sur le secteur bancaire, plus précisément la gestion des services à la clientèle. Dans l'espace, notre sujet se limite aux agences de la COGEBANQUE se trouvant à Kigali à cause des contraintes liées à la fois au temps et aux moyens ainsi que la facilité d'accès aux données de ladite banque. Dans le temps, nous avons choisi une période de 3 ans c'est-à-dire de 2008-2010, la période pour laquelle les données sont disponibles.

3. PROBLEMATIQUE

Dans notre monde ultra-concurrentiel, la gestion des clients est la clé de la réussite commerciale. Il faut donc disposer d'outils permettant d'identifier objectivement les besoins, d'évaluer la satisfaction et de suivre les progrès réalisés dans la relation avec le client.

Certaines entreprises marchent tout droit dans l'idée que pour se maintenir sur le marché, les entreprises devraient se focaliser sur la clientèle tant qualitative que quantitative. KOTLER, P. et DUBOIS, B. (2001 :14), le confirment dans ces termes : «regardez notre bilan ; à l'actif, on comptabilise tant d'avoirs volants, tant de millions, mais c'est illusoire. Notre véritable capital, c'est le nombre de clients satisfaits».

Pour GOGUE, J.M. (2001 :7), la qualité du produit ou service est un argument de vente aussi important que le prix. La multiplication des discours sur la qualité résulte certainement du fait que de nos jours l'information circule très facilement plutôt que d'un changement d'attitude chez les producteurs et les consommateurs.

La qualité du service ou du produit est un atout permettant à une institution de maximiser le profit, de bénéficier d'un avantage concurrentiel et de le rendre durable au rang national, régional et même mondial. Les services offerts, doivent être organisés d'une manière systématique en parallèle avec l'amélioration et l'innovation des techniques appropriées.

KOTLER, P. et DUBOIS, B. (2001 : 23), ajoutent que : «la qualité est une meilleure source de fidélité de la clientèle, un principal atout vis-à-vis de la concurrence et constitue l'axe possible pour préserver la croissance et la rentabilité d'une entreprise».

Malheureusement, les services offerts par des entreprises commerciales rwandaises sont généralement critiqués, la raison de cette situation étant l'absence d'une bonne organisation et des moyens capables de générer de bons services ; parmi ces raisons on peut citer la lenteur des services, l'absence d'informations et parfois l'impolitesse des agents à l'égard du client, etc.

C'est pour cette raison qu'à chaque réunion du personnel de la COGEBANQUE, le Directeur Général de la COGEBANQUE ne cesse de déclarer que «d'abord, un client perdu, est une perte d'image pour votre entreprise et un client mécontent en parle à dix personnes alors qu'un client satisfait en parle à trois. Ensuite c'est une perte financière correspondant à la valeur des contrats actuels, proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction et enfin des dépenses supplémentaires, en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients ».

A ces coûts s'ajoute encore le coût du traitement des insatisfactions des clients (coût des retours, du retravaille, des remises, des remplacements de matériel générés par cette insatisfaction)».

Partant de ces idées précitées, et pour bien comprendre comment les services à la clientèle sont gérés, nous nous sommes posé les questions suivantes :

4. HYPOTHESE

Selon MULUMBATI, N. (1977 : 21), l'hypothèse de recherche est : «la proposition de réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche, formulées en des termes tels que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse». Ainsi définie, l'hypothèse de recherche sert de fil conducteur aux chercheurs engagés dans une recherche.

A partir des questions que nous nous sommes posées dans notre problématique, nous avons formulé les hypothèses suivantes :

5. OBJECTIF DE LA RECHERCHE

5.1. Objectif général

Le principal objectif de notre recherche est de démontrer l'apport de la gestion des services à la clientèle sur la performance d'une institution bancaire.

5.2. Objectifs spécifiques

- Collecter les avis de la clientèle de la COGEBANQUE sur la qualité des services qui leur sont offerts.

- Analyser la contribution de la qualité des services à la performance de la COGEBANQUE.

6. TECHNIQUES ET METHODES DE LA RECHERCHE

Pour mener à bonne fin notre travail et ainsi atteindre les objectifs fixés, nous avons eu recours à diverses techniques et méthodes de recherche scientifique.

6.1. Techniques de collecte des données

Le choix des techniques dépend de l'objectif poursuivi, lequel est lui-même lié à la méthode de travail, la technique et la méthode étant interdépendantes.

GRAWITZ, M. (1979 : 345) définit la technique de recherche comme : «un ensemble des moyens et procédés qui permettent au chercheur de rassembler les données et informations nécessaires, sur son sujet de recherche». Dans cette optique, la technique constitue l'instrument de collecte des données et informations nécessaires pour la recherche.

6.1.1. Technique documentaire

DE DEKELE, J.M. et ROESHIER, X. (1992 : 21) affirment que : «l'étude documentaire peut prendre des formes variées dépendamment de la nature des documents à analyser, de l'objet et du but de l'investissement ».

PINTO, R. et GRAWITZ, M. (1997 : 69) définissent la technique documentaire comme étant : «un procédé orienté vers une fouille systématique de ce qui est écrit ayant une relation avec les domaines de recherche».

Cette technique nous a aidé dans la collecte des données pertinentes se trouvant dans les différents ouvrages, revues, rapports, mémoires, notes de cours ainsi que les sites internet en rapport avec notre sujet de recherche. C'est ainsi que les avis de plusieurs auteurs en rapport avec notre sujet de recherche ont été consultés pour élaborer le cadre conceptuel et théorique.

6.1.2. Technique d'échantillonnage

MULUMBATI, N. (1977 : 24) définit l'échantillon comme : «un petit nombre d'individus, de documents, de sociétés, de groupes, ou de catégories sociales appartenant à l'univers de l'enquête choisi de telle manière que l'on puisse valablement affirmer que les caractères observés sur l'échantillon sont généralement présents, et dans les mêmes proportions, dans la totalité de la population, des sociétés, groupes ou catégories sociales sur lesquelles il a été prélevé». Cette technique nous a aidé à choisir parmi la clientèle totale des agences de Kigali un nombre moyen qui peut montrer la globalité de la situation en question.

6.1.3. Technique d'enquête par questionnaire

ND'A, P. (2000 :74) dit que : «la technique d'enquête par questionnaire consiste à poser, par écrit, à des sujets une série de questions relatives à une situation, à leur opinion, à leurs attentes, à leur niveau de connaissance d'un problème, ou de tout autre point qui intéresse le chercheur et nécessite des réponses écrites».

AKTOUF, O. (1990 :86), appelle la technique par questionnaire : «un ensemble de questions écrites portant sur un sujet particulier et obéissant à des règles précises de préparation, de construction et de passation». Cette technique nous a permis de recueillir les données par le questionnaire adressé à notre échantillon. Nous nous sommes servis du questionnaire contenant des questions ouvertes, semi-ouvertes, et des questions fermées.

6.1.4. Technique d'entretien

L'entretien de recherche est défini selon ALBERT BRIMO cité par MULUMBATI, N. (1977 :28) comme une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes, l'enquêteur et l'enquêté, afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquête concernant un objet précis.

Quant à GRAWITZ, M. (2001 :151) définit l'entretien comme : « procédé d'investigation scientifique, utilisant un processus de communication verbale pour recueillir des informations en relation avec le but fixé». Cette technique a été utilisée pour recueillir les informations auprès du personnel de la COGEBANQUE ; directeur administratif et financier, directeur «retail», directeur de crédit, chef de tous les agences de Kigali, 4 chefs des agences, chef d'analyse de crédit.

6.2. Méthodes de la recherche

D'après QUIVY, et VAN, C. (1995 :15), une méthode est : «un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline recherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie». Les méthodes suivantes ont été utilisées pour pouvoir analyser les données de notre enquête.

6.2.1. Méthode historique

GRAWITZ, M. (1986 :676) affirme que les analyses des documents historiques ou littéraires soulèvent d'abord un problème d'authenticité, validité de l'interprétation, enfin de vérifier la véracité des faits relatés. Cette méthode nous a aidé à suivre l'évolution de différentes variables utilisées dans notre recherche et de démontrer l'évolution de la COGEBANQUE.

6.2.2. Méthode comparative

Comparer, c'est confronter deux ou plusieurs choses pour déceler les ressemblances et les différences qui existent entre elles. La méthode comparative conduit à l'explication des faits dans la mesure où elle permet de déceler le lien de causalité ou le facteur générateur des différences et des ressemblances constatées entre les choses comparées (MULUMBATI, 1980 : 26).

Dans le cas de notre étude, la méthode comparative nous a aidé à trouver les éléments de ressemblance et de dissemblance entre les informations recueillies lors de notre étude sur terrain et celles en provenance de sources documentaires. Cette méthode nous a permis aussi de faire une comparaison sur les données montrant la situation de la COGEBANQUE pendant la période englobant notre recherche.

6.2.3. Méthode analytique

D'après AKTOUF, O. (1990 : 23), la méthode analytique consiste à décomposer l'objet d'étude en allant du plus complexe au plus simple. Cette méthode nous a permis d'analyser systématiquement les données recueillies pour pouvoir tirer une conclusion fiable pour notre travail.

6.2.4. Méthode statistique

Comme l'indique AKTOUF, O. (1992 : 24-25), la méthode statistique est une méthode qui tente de concilier les démarches qualitatives et quantitatives. On prétend pouvoir, grâce à cette méthode quantifier le qualitatif et le rendre ainsi accessible à des traitements mathématiques rigoureux. Cette méthode a été mise à contribution pour quantifier et chiffrer les résultats de notre recherche. Ensuite elle nous a permis de présenter ces résultats sous forme des tableaux pour une visualisation rapide et efficace. Ainsi, elle nous a donné une vision synthétique du travail de notre recherche.

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

En plus de l'introduction générale et de la conclusion générale, notre travail est subdivisé en trois chapitres. Le premier chapitre est consacré au cadre conceptuel et théorique dans lequel nous avons défini les concepts clé de la recherche et nous avons procédé à une revue de la littérature sur la gestion, la qualité des services, la clientèle et la banque en général.

Pour le deuxième chapitre, nous avons présenté la COGEBANQUE, et nous avons fait une analyse sur la gestion des services à la clientèle rendus par ce dernier. Dans le dernier chapitre, nous avons fait une analyse sur l'apport de la gestion des services à la clientèle sur la performance de la COGEBANQUE pendant trois ans ; de 2008 à 2010.

CHAPITRE 1: CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Le premier chapitre de ce travail permet de passer en revue les différentes théories sur lesquelles notre recherche s'appuie et les explications des différents concepts clés qui facilitent la compréhension du sujet traité.

1.1. Définition des concepts clés et connexes

Dans cette première partie nous allons définir les concepts clés comme : la banque, la gestion, le service, la clientèle et la performance dans une banque commerciale.

1.1.1. Banque

La banque est une entreprise qui s'occupe particulièrement des dépôts d'argent et des moyens de payement. La loi Française du 13 juin 1941 stipule que: «sont considérées comme banques, les entreprises ou établissements qui font profession habituelle de recevoir du public des fonds sous forme de dépôt ou des fonds qu'ils emploient pour leur compte à l'opération de crédit, d'escompte et en opération financière (RUDASINGWA, J. 2009 :12).

1.1.2. Service

Le service est défini selon YVES, B. et COLLI, J.C. (982 :508) comme : «prestation contribuant à la satisfaction de besoin individuel ou collectif autrement que par le transfert de la propriété d'un bien matériel». Le service est une production économique, une prestation qui se caractérise essentiellement par la mise à la disposition d'une capacité technique ou intellectuelle.

1.1.3 Gestion

La gestion selon FREDERIC, T. (1991 : 18) c'est penser, préparer, rendre disponible, utiliser d'une manière harmonieuse et durable des ressources placées à la disposition de l'organisation pour que celle-ci puisse atteindre ses objectifs.

· La planification : c'est la procédure par laquelle le gestionnaire se fixe des objectifs à atteindre à l'aide d'un plan rédigé en avance afin d'atteindre lesdits objectifs ;

· L'organisation : consiste à choisir la composition d'un groupe de travail et coordonner ses activités ;

· Le leadership : consiste à diriger les employés afin d'exécuter et faire progresser les choses, c'est-à-dire exercer sur eux une influence positive.

· Le contrôle : c'est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l'organisation.

1.1.4. Clientèle

D'après YVES, B.et COLLI, J.C. (1996 :177), la clientèle est l'ensemble des personnes qui ont l'habitude de se fournir chez un commerçant. Par extension c'est l'ensemble de personnes qui se fournissent auprès d'une entreprise industrielle ou commerciale. Les clients sont et demeurent la base du succès de l'entreprise, il est donc essentiel de garder une vision claire et constamment mise à jour de leurs besoins et leur attentes.

1.1.5. Institution bancaire

Une institution bancaire ou financière est l'agent dont la fonction principale est d'effectuer des opérations financières par opposition aux agents dont la fonction principale est de produire ou de consommer (YVES, B. et COLLI, J.C, 1996 : 51).

1.1.6. Performance

Selon HORTON et ses collaborateurs, cité par PASCAL, S. (2001 : 50), «la performance est l'aptitude d'une organisation à atteindre ses buts et à réaliser sa mission globale. Toutes les organisations ont des missions axées sur le développement».

D'après Alain W. (2010), la performance se définit par rapport au triptyque «objectifs, moyens et résultats». Nous pouvons aussi définir trois relations entre ses éléments :

1.2. Revue de la littérature sur le sujet

Dans cette section nous avons fait un survol sur les éléments en rapport avec notre sujet.

1.2.1. Classification des banques

Selon la Banque Centrale du Rwanda, les responsabilités de la banque centrale sont :

Les banques de dépôts collectent les fonds et les vendent aux clients moyennant paiement d'intérêt. Les moyens d'actions peuvent provenir de la clientèle ou des actionnaires de ces banques.

- Banque Populaire du Rwanda, devenue commerciale récemment et agréée en 1986.

Les banques d'affaires interviennent surtout sur le marché des capitaux et font la spéculation sur les titres (achats et ventes). Les banques d'affaires octroient seulement les crédits à long terme et fonctionnent grâce à leurs propres moyens.

v Les banques pour étranger : ces banques s'occupent principalement du commerce extérieur.

v Les banques hypothécaires qui sont spécialisées dans les prêts sur garantie immobilière.

On distingue ici les banques à succursales multiples, locales et régionales comme par exemple la KCB.

1.2.2. Gestion relation client (GRC)

Pour bien comprendre la gestion relation client, nous allons nous référer à la définition de FRAMBARD, R. et LLOSA, S. (1999 :123), selon laquelle la GRC est l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter et analyser les informations relatives aux clients et aux prospects dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service.

L'idée de la GRC analytique est de renforcer la connaissance et compréhension du client, il permet aussi de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux.

Elle coordonne les différents canaux d'interaction entre l'entreprise et ses clients en synchronisant les informations pour le marketing, les ventes et l'ensemble des services.

Elle est destinée à faciliter la communication entre l'entreprise et ses clients ainsi que l'intégration avec les autres départements de l'entreprise.

1.2.3. Coût de la non-qualité

La qualité est gratuite, c'est pourquoi on doit la gérer d'une manière saine afin d'aboutir à un bon résultat et un service apprécié par notre clientèle. Mais une fois atteinte, elle garantit la croissance d'une organisation. La non-qualité est plus coûteuse que la qualité.

JURAN cité par BALORE, E. (2001 : 14), nous donne une approche à trois axes pour atteindre et maintenir le coût minimum de la qualité :

Ø Coût d'évaluation : ce sont les coûts associés à l'expertise des matériels défectueux.

Ø Les coûts des défaillances internes : ils comprennent des défaillances détectées avant l'envoi du produit chez le client. Elles comprennent le rebut qui est la perte nette de main d'oeuvre, de matière, résultant de produits défectueux ne pouvant être ni réparés ni réutilisés partiellement, la reprise qui est le coût des travaux effectués afin de rendre un produit utilisable.

Ø Coût des défaillances externes : ces coûts sont liés aux défauts détectés après avoir envoyé le produit chez les clients, ils comprennent :

- prise en compte des réclamations : le temps de traitement des doléances de la clientèle ;

- retour du matériel : coûts associés au transport, manutention et stockage de pièces ;

- coût des garanties : coût des services et réparation effectués sous garantie ;

- réduction de prix: manque à gagner sur le prix de produits déclassés pour revente.

1.2.4. Norme de la qualité

L'objectif principal de la normalisation est l'optimisation de l'utilisation d'un produit en vue d'en accroître l'utilité (RUDASINGWA, J. 2008 : 33).

Tandis que MUHAMED, S. (1998 : 34), définit la norme comme ensemble de règles de lignes directrices et de caractéristiques fournies pour un usage commun et répété et s'appliquant aux activités ou aux résultats de façon à garantir un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné.

Pour ce qui est de la qualité, ISHIKAWA, K. (1986 : 9) affirme que : «la qualité est une notion relative ; un produit est de qualité pour les un et ne l'est pas pour les autres».

ISHIKAWA, K. (1986 :54) continue en disant que selon l'enquête conduit auprès de différents responsables on donne les définitions suivantes : pour le directeur de production, la qualité est la conformité aux spécifications, aux normes, une absence d'écart, une adaptation parfaite à l'usage ; pour le responsable de marketing, la qualité d'un produit est ce qui le rend vendable ; pour le client, un produit ou un service est de bonne qualité s'il permet de satisfaire les besoins des utilisateurs.

D'après RUDASINGWA, J. (2008 : 35), on peut distinguer plusieurs types de normes selon leur objet :

1.2.5. Voix du client dans la gestion de service

Le client est la préoccupation de chacun dans l'entreprise, et pour qu'il le soit, il doit être entendu. La voix du client permet d'identifier les objectifs de l'entreprise et de construire l'étude de satisfaction que le client a besoin.

Le site la voix du client (2009), nous donne le schéma suivant illustrant la procédure de la voix du client.

Les moyens permettant cette connexion entre le client et l'entreprise sont : le téléphone, l'internet, le face à face et le courrier.

1.2.5.1. Rencontre du client et du processus

D'après RUDASINGWA, J. (2008 :27), l'ensemble des informations sur le processus s'appelle habituellement la voix du processus. Pour assurer la qualité de service rendu, il faut minimiser la voix du processus c'est-à-dire ne pas se borner aux manuels de procédures préétablies.

1.2.5.2. Système d'écouter la voix du client et mesure de satisfaction du client

L'analyse des comportements et des attentes des clients est un enjeu clé sur lequel repose toute la capacité d'une organisation à innover et à se développer ; c'est un pré-requis pour lancer ou faire évaluer sa gamme de produits, créer une nouvelle activité, évaluer la qualité de services et augmenter la fidélité de ses clients.

Le concept EFM (Entreprise Feedback Management) du blog VERTONE (2005) nous montre les procédures d'analyse et d'interprétation des informations :

- Collecter les feedback des clients à travers l'ensemble des canaux de communication entre l'entreprise (téléphone, courrier, email, site web,...)

- Analyser ces feedback en essayant de les comprendre et de les catégoriser pour les transformer en information utile (qui, quoi, quand, comment, pourquoi, etc.);

- Restituer la connaissance acquise en temps réel, pour évaluer une situation et son évolution, sur une période (avant-vente, après-vente).

D'après EFFIA (2009), la mesure de la satisfaction client est un outil d'écoute indispensable pour orienter la stratégie qualité et rendre performants les choix d'investissement d'une organisation.

Toute entreprise en démarche qualité se doit de disposer d'un outil objectif, fiable et robuste pour mesurer la satisfaction de ses clients, comprendre leurs perceptions, identifier leurs leviers pertinents d'actions possibles, et suivre l'efficacité des actions mises en oeuvre. La satisfaction du client est mesurée à l'entrée, à la sortie et pendant le séjour du client.

Après la réalisation ou la prestation de service il faut identifier les écarts entre l'offre et la perception du client afin de les réduire autant que possible à l'avenir.

- Le suivi et le traitement de réclamations des clients : il s'agit de relever et d'analyser les réclamations écrites et orales ;

- L'enquête de satisfaction : elle consiste à évaluer la satisfaction du client à l'aide de d'un questionnaire écrit.

La technique d'enquête par questionnaire permet une évaluation plus objective de la satisfaction de vos clients. Elle constitue aussi une base concrète pour définir les actions d'amélioration.

1.2.5.3. Processus pour améliorer le service à la clientèle

Selon ROBBINS, S. et AL. (2006 :74-76), «dans une entreprise de prestation de services, l'entreprise doit également prêter attention aux besoins et aux exigences de la clientèle au moment d'évaluer leur performance car leur activité suppose un enchainement de cause à effet».

La perception que l'entreprise se fait de la clientèle n'est pas aussi précieuse que celle que les clients se font d'elle.

Selon ROBBINS, S. et Al. (2006 :78), L'entreprise doit organiser régulièrement un groupe de discussion des clients fidèles, l'envoie d'une enquête mensuelle auprès de ce groupe pour demander des idées et des commentaires sur la manière dont l'entreprise peut améliorer son service à la clientèle. Donnez-leur ensuite une récompense ou une incitation. Dans le cadre d'améliorer le service clientèle, il ne faut jamais sous-estimer le pouvoir des détails car ils peuvent vous différencier de la concurrence. Il faut «tester» le client sur une base régulière.

1.2.6. Qualité dans une entreprise de service

La qualité perçue est un jugement évaluatif vis-à-vis d'un produit ou d'un service portant la supériorité relative de ce produit/service (RUST, R.T. et OLIVIER, R.L. 1994 : 19).

DURET, D. (2002 :26) énumère les dix facteurs ou déterminants de la perception de la qualité d'un service selon les travaux empirique réalisés en France et aux Etas Unis.

Ø La compétence : l'organisation de service dispose des connaissances, des moyens, du savoir - faire et des capacités requises pour fournir le service. Il s'agit ici du professionnalisme de l'organisation et du personnel au contact ;

Ø La fiabilité : les performances de l'organisation sont régulièrement sûres et d'un niveau constant, tout le temps et partout l'entreprise honore complètement et toujours les engagements pris ;

Ø La réactivité : les membres de l'organisation sont soucieux de répondre rapidement, en tout temps et en tout lieu aux demandes du client ;

Ø L'accessibilité : il s'agit là d'une accessibilité physique et psychologique ; les membres de l'organisation sont directement accessibles et de contact facile et agréable pour le client ;

Ø La compréhension : l'organisation s'efforce de comprendre les besoins spécifiques du client et de s'y adapter le mieux possible ;

Ø La communication : l'organisation veille à garder les clients du contenu précis de l'offre du service et cela dans un langage compréhensible et adapté au type de clients ;

Ø La crédibilité : cette caractéristique met en cause la notoriété de l'organisation, sa réputation, sa garantie de sérieux, son honnêteté ;

Ø La sécurité : les clients sont à l'abri de tout risque, qu'il s'agisse de risque physique, financier ou moral ;

Ø La courtoisie : tout le personnel en contact entretient vis-à-vis du client des relations empreintes de cordialité, de politesse et de considération ;

Ø La tangibilité : l'organisation s'efforcera toujours de matérialiser les services offerts en créant des substitutions à l'intangibilité des services offerts.

Ces composantes de la qualité ne sont pas uniformes à toutes les organisations et doivent être adoptées selon la situation précise. L'entreprise doit établir ses normes de qualité pour répondre à ses engagements envers les clients.

1.2.7. Mesure de la qualité

Toute entreprise doit avoir un mécanisme qui lui permet de connaitre le niveau de satisfaction ou d'insatisfaction de ses clients pour pouvoir améliorer ou maintenir les services fournis à la clientèle. Cinq étapes permettent de faciliter et de mesurer la qualité de services prestés (KUBWAYO, C., 2009 :19).

· Définir la qualité exigée par le client : on procède par sondage en écoutant le client pour mesurer la qualité de la satisfaction.

· Elaborer les normes de qualité : ici il s'agit de la politique qualité, la pratique de la benchmarking (référenciassions) dans le secteur de la réglementation nationale et internationale des indicateurs de qualité.

· Montrer au personnel la qualité à produire par la formation et la sensibilisation.

· Surveiller et contrôler la qualité offerte : ceci est une évaluation sans cesse du niveau de satisfaction du client et la prise des mesures correctives.

1.2.8. Gestion de la qualité dans une entreprise

Pour bien comprendre ce sujet nous allons faire référence à la roue du statisticien WILLIAM, E. D. qui présente un concept d'amélioration continue sous forme imagée d'une roue pour illustrer son processus cyclique posant les bases des stratégies d'innovation futures : PDCA « Plan-Do-Check-Act » (WALTER, A. S.1999 : 106).

Ø Planifier : cette une phase initiale qui a pour but de planifier et préparer toutes les actions à venir ; préparer une équipe qui aura pour tâche de mener à bien le projet ;

Ø Développer : après la planification et l'étude, on lance la solution définie au préalable pour exécuter la suite du processus ;

Ø Contrôler : dans cette phase on vérifie le lien entre les ressources utilisées et les résultats obtenus s'ils sont cohérents et si la solution a bien fonctionné ;

Ø Ajuster sur base des résultats précédemment obtenus. Ici on cherche à réunir les renseignements sur les points susceptibles d'amélioration.

1.2.9. Stratégies pour fidéliser le client

Selon Freemag (2010), la fidélisation des clients figure aujourd'hui au premier rang des préoccupations des entreprises, c'est pourquoi les différentes stratégies ont été adoptées pour faire face à ce problème :

2. Adapter les services aux clients : c'est connaître son environnement et sa cible ; il faut identifier des catégories des clients auxquels l'entreprise s'adresse.

3. Privilégier le client pour amplifier son intérêt : c'est l'étape de l'action de fidéliser le client, il s'agit de mettre le client au coeur des préoccupations de l'entreprise et de le faire savoir.

4. Vérifier et contrôler : ici on se préoccupe de la qualité des services offerts aux clients ainsi que des techniques de fidélisation mises en oeuvre.

1.3. Performance d'une organisation

La performance d'une organisation dépend d'une analyse stratégique consciencieuse et la pratique de gestion stratégique efficace.

1.3.1. Indicateur de la performance

Un indicateur est une information ou ensemble d'informations contribuant en l'appréciation d'une situation par le décideur. D'après, BERRAH, I. (2002 :76), « un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l'efficacité et ou l'efficience de tout ou partie d'un système par rapport à une norme, un plan déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie de l'entreprise».

Parmi les indicateurs clés de la performance d'une organisation, selon HORTON, D. et Al. (2000 :22-23), «l'analyse de la performance organisationnelle porte sur quatre critères à savoir : l'efficacité, l'efficience, la pertinence et la fiabilité financière. En principe, le jugement porté à une organisation devrait porter sur la combinaison de ces paramètres analysés individuellement».

· L'efficacité : l'efficacité d'une organisation peut se définir comme la capacité de parvenir à l'effet attendu ou souhaité par biais de la réalisation d'une action, c'est-à-dire que les produits ou service satisfont les besoins de la clientèle.

· L'efficience : l'efficience fait référence à l'accomplissement d'un objectif avec les moindres ressources disponibles et en moins de temps.

· Pertinence : une organisation est jugée pertinente lorsqu'elle répond aux besoins des intervenants, présente des innovations et s'adapte au fur et à mesure qu'elle évolue.

· Fiabilité financière/CHA et résultat net : Il s'agit de la capacité d'une organisation à réunir les fonds nécessaires pour satisfaire à ses exigences fonctionnelles à court, à moyen et à long terme.

1.3.2. Outils pour évaluer la performance

D'après OKOKO, O. (2011 :14-15), l'évaluation de la performance est nécessaire pour voir si les stratégies utilisées vont permettre d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Les outils de cette évaluation sont :

- Le contrôle interne : ceci permet aux autorités de poursuivre ses employés, voir s'ils respectent les manuels des procédures préétablies, des règles et des budgets.

- Le reporting : consiste à donner le rapport des actions qui se sont déroulées dans leurs postes, d'une manière régulière à son chef hiérarchique.

- La comptabilité générale : permet de constater les produits et les charges dans l'organisation ; et fournit les informations dans la comptabilité analytique.

- La comptabilité analytique : les charges non enregistrées dans la comptabilité générale sont reprises dans la comptabilité analytique pour voir leurs destinations.

- Le contrôle budgétaire : celui-ci permet de faire une comparaison entre les prévisions chiffrées et le résultat réel afin de pouvoir dégager les causes des écarts.

1.3.4. Rentabilité de banque commerciale.

Selon le dictionnaire Wikipedia, la rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources employées pour l'obtenir.

1.3.5. Indicateurs de la rentabilité.

INGABIRE, C. (2008 :34), énumère les différentes sortes d'indicateurs de la rentabilité :

· rentabilité commerciale : mesure les résultats obtenus par rapport à l'activité de l'entreprise (ce ratio aide à savoir la rentabilité aux différents stades de la formation du résultat)

· rentabilité financière : c'est la capacité des capitaux propres à dégager un surplus après rémunérations des capitaux empruntés et constatation d'une dotation affectée à la reconstitution du développement productif. Ce ratio mesure la rentabilité exprimée par rapport aux capitaux investis dans l'entreprise.

· Rentabilité économique: ce ratio mesure la capacité du capital économique de générer un revenu. Elle mesure le rapport entre le résultat économique de l'entreprise et l'ensemble du capital économique mis en oeuvre pour obtenir ce résultat.

CHAPITRE 2: ANALYSE DE LA GESTION DE SERVICES A LA CLIENTELE AU SEIN DE LA COGEBANQUE SA

Dans ce chapitre nous allons décrire la COGEBANQUE S.A, ces différents services et faire une analyse sur l'appréciation des clients par rapport aux services qui leur sont offerts.

2.1. Aperçu historique de la COGEBANQUE SA

Le département des opérations de la COGEBANQUE chargé de la mise à jour des informations sur le site internet de la COGEBANQUE, nous donne les informations suivantes sur l'historique de la COGEBANQUE depuis sa création.

La Compagnie Générale de Banque (COGEBANQUE) est l'une des banques commerciales rwandaises créée le 13 Novembre 1997 avec un statut légal d'une société anonyme approuvée par la Banque Centrale le 17 Juin 1999.

A la création, la COGEBANQUE avait comme actionnaire majoritaire la COGEAR ; la majorité des promoteurs de cette banque sont des hommes d'affaires qui avaient le but de créer un groupe appelé « Assurance Banque ». Son siège se trouvait dans l'immeuble TELECOM House à Kacyiru.

Afin de mettre en oeuvre les exigences de la Banque Nationale du Rwanda stipulant que toute banque commerciale doit avoir au minimum un capital social de 5,000, 000, 000 F (cinq milliards de francs rwandais), la COGEBANQUE s'est associée avec trois sociétés étrangères représentant 39.99 % des actions totales; ces sociétés sont BIO de Belgique, SHORECAP des USA et AFRINVEST de Tunisie.

Actuellement la COGEBANQUE S.A opère presque dans tout le pays avec 17 branches. A Kigali il y a 4 agences et 2 guichets à savoir : Agence Centrale, Rond-point, Nyabugogo et Remera; les deux guichets (Kicukiro et Nyarutarama) sont des sous-branches de l'agence de Remera.

Dans les provinces, on compte 6 agences et 3 guichets : Huye, Kamembe, Rubavu, Musanze, Muhanga et Rwamagana. Les trois guichets sont Nyamagabe, Tyazo et Kabarondo.

Selon le rapport annuel (2009 :18), ces agences sont ouvertes de la manière suivante :

Le siège de la COGEBAQUE se trouve actuellement dans l'immeuble de Caritas ; Centenary House, centre-ville.

2.1.1. Historique d'évolution du capital social de la COGEBANQUE SA

Selon le directeur administratif et financier de la COGEBANQUE, depuis sa création en 1999, la banque n'a cessé de progresser comme en témoigne la création de nouveaux points de vente dans presque toutes les provinces du pays.

Les trois premières sociétés sont étrangères et entrent en contact avec la COGEBANQUE à partir du mois de Mars 2008.

Afin d'assurer un bon fonctionnement, la COGEBANQUE collabore avec différents partenaires tant au niveau nationale aussi bien qu'internationale. Au niveau national la banque collabore avec toutes les banques commerciales et micro-finances opérant sur le territoire rwandais. Les banques étrangères correspondantes de la COGEBANQUE sont les suivantes :

2.1.2. Mission, vision et objectifs de la COGEBANQUE S.A

La mission de la COGEBANQUE est d'aider ses clients à réussir économiquement et à atteindre une sécurité financière. Ainsi, la banque vise l'établissement d'une relation solide et rentable avec la clientèle au fil du temps, tout en devenant un important contributeur de sa prospérité et son bien être.

La vision de la COGEBANQUE est de s'engager à satisfaire au mieux les besoins de nos clients de manière à mériter le privilège d'être le premier choix dans les opérations bancaires. «Marketing stratégique de la COGEBANQUE 2009 ».

Selon les informations actualisées sur le site officiel de la COGEBANQUE, les principaux objectifs de la COGEBANQUE S.A sont :

- Intervenir dans le financement des activités commerciales nationales et internationales ainsi que dans le financement des petites et moyennes entreprises qui constituent l'économie nationale ;

- Assurer un service de qualité en se dotant des ressources humaines compétentes et qualifiées ainsi que de l'équipement informatique de pointe ;

- Contribuer au lancement et au développement du marché des capitaux au Rwanda à travers l'émission des obligations et les placements des tiers auprès du public, du moment de la privatisation des entreprises de l'Etat ;

- Chercher les ressources longues et peu onéreuses susceptibles d'alléger les points de charges financières sur la rentabilité des projets qu'elle aura à financer.

2.2. Présentation de la COGEBANQUE S.A

2.2.1. Structure organisationnelle

Dans sa réunion du 27 août 2010, l'organigramme de la COGEBANQUE a été adopté. Pour plus de détails confère annexe 7 à la fin de ce travail. Quelques éléments clés de cet organigramme sont les suivants :

Elle représente tous les actionnaires, elle a le pouvoir de prise de décision sur base des lois et autres statuts (Art. 27 de la loi n°007/2008 du 08/04/2008 ; J.O du 15 Juin 2008, 47^ème année n°12).

Le conseil d'administration délègue la gestion journalière de la banque à la Direction Général qui la décentralise à son tour aux différents chefs de directions.

Le CA est composé par le comité d'audit, Alco, ressources humaines et comité de risques.

Pendant notre entretien avec le directeur de crédit, il a décrit sa direction de la manière suivante : La direction retail est composée de deux départements ; l'un est le département des agences de Kigali et le second est celui des agences de provinces.

Cette direction traite généralement les crédits ne dépassant pas dix millions de francs rwandais.

Les deux départements collaborent d'une manière étroite et assurent la supervision de leurs agences respectives. Les services clés de l'agence sont :

- Le front office : est un service se trouvant dans chaque agence qui traite les demandes des clients relatives au versement chèque, changement de signature ou de mandataire, gestion des ordres de virement permanent etc. L'agent du front office assure aussi l'intérim du chef d'agence ;

- Agent commercial : l'agent commercial s'occupe de la recherche des clients, ouverture de compte, analyse des crédits au niveau de l'agence (5, 000,000 F) et traite les dossiers de demande de découvert ;

- Chef d'agence : c'est lui qui est chargé de la supervision et coordination des activités des agents cités ci-haut.

Le rôle principal de cette direction est d'assurer la gestion des engagements entre la banque et les demandeurs de crédit. Elle est composée de trois services à savoir ; le service d'analyse, l'administration de crédit et le service de recouvrement.

Le manuel de procédures et description des tâches de la direction de crédit version 2009, décrit la procédure et les conditions pour chaque catégorie de crédit et les tâches de chaque service comme suit :

- Service d'analyse : Le service d'analyse a pour rôle l'analyse des dossiers de demande de crédits et les risques y relatifs. Ici il s'agit essentiellement de la vérification des conditions et de l'analyse de la capacité de remboursement du demandeur car la première analyse est faite par les gestionnaires des comptes pour les clients « corporate » (clients ayant une activité dépassant deux milliards de francs de chiffre d'affaires) et agents commerciaux pour les autres agents économiques.

- Administration de crédit : le rôle de ce service est la préparation des documents tels que le contrat de prêt, la caution solidaire. Si le crédit est approuvé, l'administrateur de crédit doit s'assurer de la protection du crédit offert, pour protéger ce crédit on doit demander l'assurance protection crédit, inscription hypothécaire, et notification crédit.

- Service de recouvrement : une fois le crédit accordé, si le client ne parvient pas à rembourser comme convenu dans le contrat, ce service intervient après trois impayés pour rappeler au client ses engagements.

A noter qu'avant toute intervention du service de recouvrement, ce sont les gestionnaires des comptes qui doivent contacter le client en premier ; quand le client ne parvient pas à rembourser, le service de recouvrement transmet le dossier au service juridique pour poursuivre le client dans la justice.

Le crédit est l'un des services les plus bénéfiques dans toutes les banques commerciales. Pour accéder à un crédit on se soumet aux normes de la banque ainsi que celles imposées par la banque nationale. D'après le service de crédit de la COGEBANQUE les crédits octroyés sont les suivants :

ü Le crédit hypothécaire est un crédit de financement des biens immobiliers soit par achat, construction, réhabilitation ou extension, etc.

Le déblocage de ce genre de crédit se fait intégralement dans le cas d'achat et par tranche en cas de crédit de construction suivant l'avancement de la construction ;

ü Le crédit de caisse et ligne de crédit permettent au titulaire du compte de le rendre débiteur pendant un certain temps (12 mois à la COGEBANQUE) ;

ü La ligne de crédit : sur demande du client, la banque met à la disposition de ce dernier un montant maximum sou forme de prêt, et sert à financer les opérations du contrat que le client conclura ultérieurement. Elle lui permet ainsi de continuer à effectuer ses payements courants et bien gérer le décalage entre la livraison de ses marchandises et/ou services et le jour de paiement de ses clients. Contrairement à la crédit de caisse, le ligne de crédit peut être 'utilisé dans l'achat d'une maison ou achat d'une véhicule ;

ü Caution de soumission cela représente une garantie bancaire. C'est un crédit par signature ou la banque se porte caution envers ses clients au bénéfice d'une autre personne ;

ü Crédit de caisse ou facilité de caisse ; ce crédit n'exige pas de plafond, le remboursement se fait au maximum dans une année renouvelable au taux de 15.5%; les intérêts sont calculé au montant demandé ;

ü D'autres crédit accorder sont : le crédit d'investissement à LT, crédit véhicules et équipements à moyen terme, etc.

Le taux pour ces crédits est aussi négociable suivant la solvabilité du demandeur (capacité de remboursement) ou la nature du crédit sollicité.

D'après notre entretien avec le directeur administratif et financier, la mission de cette direction est de faire la comptabilité, d'établir les prévisions budgétaires, d'opération fiscale et le contrôle de gestion.

Ses services sont : la trésorerie, la comptabilité, l'administration et contrôle de gestion.

Ø Corporate : elle assure la gestion des comptes des sociétés commerciales, industrielles et autres opérateurs économiques de grande taille.

Ø Département des opérations: elle assure le contrôle des opérations de service international, service monétique (carte visa) et service de compensation.

Ø Informatique :selon IT procedures and policy 2009, il est chargé de la recherche des équipements technologiques de pointe permettant une connexion online de grande vitesse ainsi que la maintenance de ces équipements. Le département informatique a pour responsabilité :

2.2.2. Compétences de la COGEBANQUE S.A

La compétence est ce qu'une entreprise produit suite à la combinaison de ses ressources, c'est généralement un produit. OKOKO, O. (2011 :21).

2.2.2.1. Banking at home

Le service online banking «Banking@home » est un service donnant accès aux clients de pouvoir visualiser les transactions de leurs comptes où qu'ils se trouvent.

2.2.2.2. Carte électronique

La carte électronique permet d'effectuer des transactions de retrait sur les machines ATM (Automated Teller Machine) et d'effectuer des transferts sur les machines POS (point of sale) qui sont sur le réseau SIMTEL. La carte de débit de la COGEBANQUE est actuellement offerte gratuitement.

2.2.2.3. Prestige banking

Ce service se trouve seulement au siège de la banque où les clients peuvent effectuer toutes les transactions possibles. L'adhésion à ce service coute dix milles francs plus TVA pendant une année.

2.2.3. Points fort et défis de la COGEBANQUE S.A

Selon le Directeur administratif et financier de la COGEBANQUE, les points forts et les défis de la banque sont les suivants :

2.2.3.1. Points forts de la COGEBANQUE

Ø Nombreux points de ventes et un horaire de travail souple (7 Jours/7 pour certains points de vente, de 8h à 20 h) ;

2.2.3.2. Défis de la COGEBANQUE

Ø concurrence (entrée en scène des banques ayant une riche expérience, dont certaines sont implantées dans la sous-région et au-delà) ;

2.3. Echantillonnage et caractéristiques des enquêtés

Nos enquêtés sont de deux ordres: il y a les clients et le personnel de la COGEBANQUE de la ville de Kigali. Selon les informations recueillies auprès du département des agences de la ville de Kigali, le nombre total de clients ayant des comptes actifs s'élevait à 20.577 fin 2010.

Pour pouvoir collecter les informations nécessaires à la vérification des hypothèses de notre recherche, nous avons distribué un questionnaire d'enquête à 96 clients de la COGEBANQUE S.A de la ville de Kigali et nous avons eu un entretien structuré avec quelques employés de la COGEBANQUE qui sont au nombre de 10. Leur répartition suivant les services d'affectation et niveau d'étude est présentée dans l'annexe 6.

2.3.1. Echantillonnage

A partir de la clientèle totale estimée à 20.577, nous avons calculé un échantillon représentatif. A l'aide de la table d'Alain BOUCHARD (1975) de détermination de la taille de l'échantillon, nous avons pu déterminer notre échantillon. Selon l'idée de ce dernier, quand l'univers de l'enquête est supérieur à 1.000.000 d'enquêtés, il est considéré comme infini, on lui fait correspondre à un échantillon de 96 enquêtés avec une marge d'erreur de 10%. Et quand l'univers de l'enquête est fini c'est-à-dire inférieur à 1.000.000 d'enquêtés, on applique la formule de la taille de l'échantillon corrigé. Notre population est de 20.577 clients, c'est-à-dire inférieure à 1.000.000 d'enquêtés ; cela nous permet donc d'appliquer la taille de l'échantillon corrigé.

2.3.1.1. Répartition de l'échantillon

La répartition de l'échantillon par strates représentés par les quatre agences a été adoptée. La stratification est l'allocation proportionnelle qui consiste à attribuer le même taux de sondage à chaque strate (GRAIS, B. 2000 : 322). Après dépouillement, nous avons aboutit à un tableau suivant :

2.3.2. Caractéristiques des clients

Le groupe des clients qui constitue la partie principale de notre échantillon a été déterminé de façon qu'il nous assure une certaine représentativité selon les tranches d'âges, niveau d'étude et la profession exercée.

2.3.2.1. Age des clients

L'âge serait un facteur important en ce qui concerne les affaires. En matière de crédit, plus l'âge est avancée, plus le risque est grand de même que le bas âge comme l'adolescence qui est l'âge de l'insouciance. Du point de vue de l'âge nos enquêtés sont repartis de la façon suivante :

Il ressort du tableau ci-dessus que la plupart des enquêtés sont de la tranche d'âge de 31- 45 ans soit 43 % de notre échantillon, ceux de plus de 45 ans représentent 30 % tandis que ceux de 21- 30 ans représentent 27 %. Ceci nous montre que la COGEBANQUE a les clients d'âge moyen.

2.3.2.2. Répartition des enquêtés selon le niveau d'étude

Il existerait une corrélation directe entre le niveau d'étude d'une personne avec d'une part son niveau de vie et d'autre part sa capacité de gérer les affaires commerciales. En effet, sauf rares exceptions qui confirme la règle, la capacité de gérer une entreprise commerciale chez un universitaire n'est pas la même que chez un humaniste, ou quelqu'un sachant lire et écrire à peine.

La lecture qu'on peut faire de ce tableau est que la plus part des clients de la COGEBANQUE ont fréquenté l'école secondaire à 67%, ceux qui ont le niveau supérieur représente 12%, le niveau primaire est de 13%, l'école professionnelle représente 5% et une petite minorité des analphabètes est de 2%.

Selon le chef des départements des agences de Kigali, le niveau d'étude importe peu, ce qui compte c'est que le client soit capable de gérer ses affaires car parmi les clients appelés « corporate » il y a des analphabètes. Précisons ici que dans ce de figure, les riches analphabètes confient la gestion de leur patrimoine aux professionnels.

2.3.2.3. Profession des enquêtés

La profession des clients est primordiale dans une institution bancaire puisque parmi elles il y a celles qu'on considère comme source permanente. Pour savoir la profession des enquêtés, nous leur avons posé la question suivante : Quelle est votre profession ? Les réponses sont résumées dans le tableau suivant :

Ce tableau montre que la majorité de nos enquêtés sont du secteur privé et sont représenté à 58% par les petites et moyennes entreprises et à 19% par les grandes entreprises. Les agents de l'Etat représentent 23%. Cette différence n'est pas étonnante vu la facilité d'accès au crédit réservé aux agents privés.

2.4. Présentation, analyse et interprétation des résultats

Dans cette partie, il est question de présenter les résultats relatifs aux indicateurs visant à vérifier notre première hypothèse qui dit que les services offerts par la COGEBANQUE sont de bonne qualité.

2.4.1. Service d'accueil de la COGEBANQUE

Selon le chef de département des agences de Kigali, la COGEBANQUE dispose d'un équipe complet qui s'occupe de l'accueil, il est composé de : le front office, la réception et les agents commerciaux. L'agent du front office est chargé de recevoir les chèques et leur saisi, des chèques des autres banques appelé «outward credit» ou ordre de paiement «outward debit» des clients de la COGEBANQUE en faveur des clients d'autres banques. Il est chargé aussi de faire un suivi des ordres de virement internes et externes (standing order).

L'agent du front office doit éviter tout suspens pour les opérations créditant ou débitant (salaire et virement) le compte des clients sans l'autorisation du chef d'agence ; les suspens sont classés dans le livre appelé « Log book » et doit être signé par les deux parties, c'est-à-dire le chef d'agence et agent du front office. Ils doivent aussi indiquer la raison de ce suspens. Les agents commerciaux, en plus de leur tâche principale qui est la recherche des nouveaux clients, ont en charge l'ouverture des comptes, le traitement des crédits et découverts.

Pour certaines demandes comme le crédit d'avance sur salaire, ce dernier doit être débloqué dans les 24 heures après réception des dossiers du client. Le réceptionniste qui reçoit des courriers, doit accuser la réception de ces derniers et les transmettre dans les services et départements concernés avant de prendre sa pause ou avant de rentrer.

Pour en savoir plus sur ces affirmations, nous avons posé aux clients la question suivante : Comment jugez-vous le service d'accueil de la COGEBANQUE ? Les réponses à cette question sont résumées dans le tableau suivant :

De toute évidence, les chiffres du tableau collèrent avec les propos du chef des agences car 81% des clients ont répondu que le service d'accueil de la COGEBANQUE est de bonne qualité tandis que 15% suggèrent que le service est acceptable et il y a une petite minorité de 4% qui ont donné d'autres réponses.

Les raisons évoqués par ceux qui n'apprécient pas le service de la COGEBANQUE sont entre autre; le manque de parking, le traitement inégal des clients, file d'attente et l'échéance courte dans le remboursement de crédit.

2.4.2. Service de caisse (versement et retrait)

Afin de réduire la durée passée au guichet par un client, la COGEBANQUE a renouvelé sa politique de paiement ; selon la note interne du 04 Juin 2010, la banque a autorisé au caissier de payer un montant de 5,000 F à 1.000.000 F sans l'autorisation de son chef tandis qu'avant il avait l'autorisation de payer 500.000 F au maximum. Une autre stratégie adoptée par la COGEBANQUE pour offrir un service de qualité à sa clientèle, c'est l'implantation des guichets automatiques de retrait (ATM interne) dans chaque agence. Pour vérifier l'impact de cette nouvelle stratégie, nous avons posé aux enquêtés la question suivante : combien de temps passez-vous au guichet ? Les réponses données sont résumées dans le tableau ci-dessous :

La lecture de ce tableau montre que le service de caisse de la COGEBANQUE est rapide car 53 % des enquêtés passent au guichet 5 à 10 minutes, 45% des enquêtés passent au guichet 10 à 15 minutes avant d'être servis et une petite minorité de 2% passent 15 à 30 minutes au guichet avant d'être servis. Le temps passé au guichet dans ces agences ne dépend pas du personnel de la COGEBANQUE, elle est due à la vitesse de connexion qui varie d'une agence à l'autre ; à cet égard, il faut avouer que la banque est victime des services offerts par RWANDATEL et MTN Rwanda.

Pour pallier à ce problème, la COGEBANQUE a pris la décision de se connecter à la fibre optique qui assure une plus grande vitesse de connexion dans toutes les agences. De plus, la COGEBANQUE utilise une connexion mixte, ce qui assure une plus grande indépendance car quand une connexion est lente, on passe à celle qui est plus rapide.

2.4.3. Service de crédit

D'après notre entretien avec le chef de crédit et le chef d'analyse de crédit, les procédures d'analyse de crédit se suivent comme suit : l'analyste de crédit reçoit les dossiers de demande de crédit dument complets, les traite dans un délai ne dépassa pas 4 jours et les défende dans le comité de gestion de crédit afin d'être approuvés par ce dernier.

Pour plus de détails, nous avons posé aux enquêtés la question suivante : quelles difficultés rencontrez-vous lors de la demande de crédit ? Les réponses sont résumées dans le tableau suivant :

Ce tableau nous montre que pour plus de la moitié, c'est à dire 54% de nos enquêtés, le problème majeur est le manque de garantie alors que la plupart des crédits ne sont accordés que moyennant une garantie. En deuxième position vient la capacité de remboursement (24%) qui est un problème à ne pas négliger pour toute entreprise, une minorité représentée par 12% montre que le problème rencontré est le taux d'intérêt élevé tandis que les 10% se plaignent de l'échéance courte de remboursement. Mais comme on l'a évoqué dans le tableau des crédits offert par la COGEBANQUE ci-haut ; le taux et la période de remboursement sont tous négociable.

2.4.3.1. Procédure de recouvrement à la COGEBANQUE S.A

Le chef de crédit nous a dit qu'une fois le crédit accordé, la banque met en place une entité chargé de faire un suivi sur le remboursement de crédit consenti par les clients.

Selon le manuel des procédures et description des tâches de 2009, ce service procède au recouvrement de deux façons :

· Recouvrement à l'amiable ou le précontentieux: l'agent chargé du recouvrement doit d'abord inciter le débiteur à régler ses engagements par un simple appel téléphonique, visites sur terrain et organisation des entrevues avec les débiteurs ;

Il peut ensuite lui adresser diverses correspondances telles que : 1^ère lettre de rappel dépourvue d'agressivité, 2^ème lettre de rappel s'étonnant du silence et demandant la régularisation d'urgence du compte, 3^ème lettre de rappel si nécessaire. Celle-ci a souvent un caractère plus ou moins fort que la précédente, une lettre de mise en demeure si dans un intervalle de 3 mois suivant l'envoie des lettres ci-dessus le débiteur ne manifeste pas la bonne volonté de payer ou si ses gestes ne sont pas appréciés (cas litigieux) ;

· Recouvrement du contentieux : on adresse une lettre de dénonciation de crédit si le débiteur passe au moins trois mois sans réaction sur la mise en demeure ; régularisation et constitution des garanties là où c'est possible ; passer le dossier au service juridique et à l'huissier pour un suivi approprié ; suivre l'évolution des dossiers litigieux et faire des rapports éventuels.

2.4.4. Gestion de la qualité à la COGEBANQUE S.A

La direction de la banque a pris des mesures qui lui permettent de maintenir et de retenir ses clients. Cela est repris dans la note de service 03/2009/mt, qui nous rappelle le devoir de la banque et obligations du personnel dans la gestion de la qualité.

- Veiller et maintenir en bon état des lieux de travail confortables pour son personnel et sa clientèle (espace suffisant et aéré, meubles convenable, éclairage suffisant, hygiène partout, etc.),

- La banque s'efforcera de mettre à la disposition de sa clientèle, des produit et services pouvant satisfaire au maximum ses différents besoins.

- Les employés de la banque doivent être de bonne foi et ne doivent pas mettre leurs intérêts avant ceux des clients ;

- Le personnel de la COGEBANQUE doit pouvoir gagner la confiance du client en le servant rapidement avec la qualité de service de niveau supérieur ;

- Le personnel respecte d'autres pratiques venant de l'hiérarchie et pouvant améliorer le service à la clientèle.

A fin de vérifier l'existence de la gestion de qualité au sein de la COGEBANQUE, nous avons interviewé le chef de chaque agence et le responsable des agences de Kigali et nous avons obtenu des éclaircissements à ce sujet.

2.4.4.1. Rôle du chef d'agence dans la gestion de qualité de service

Le chef d'agence est responsable de toute transaction se passant dans son agence ; pendant notre entretien avec les chefs des agences, ils ont décrit leurs tâches principales qui sont en général le suivi de leur équipe ainsi que l'élaboration des stratégies visant l'augmentation des dépôts de leur agence. Malgré la compétition avec d'autres banques, ils sont tenus de chercher les dépôts des clients et les octroyer à d'autres clients et assurer la bonne gestion de crédits déjà octroyés afin qu'ils soient remboursés à temps.

L'implication du chef d'agence dans la gestion de la qualité a un impact positif au niveau de l'agence. En ce qui concerne la planification des activités de l'agence, à l'aide de son adjoint et le (la) caissier (e) principal(e), ils établissent un horaire hebdomadaire contenant des activités suivantes : conception d'un plan d'action, qualité et stratégies. Il leur revient aussi sensibiliser le personnel pour qu'il mette en action cette politique afin de prendre les décisions de ce qui doit être fait en faveur de leurs clients. Ce plan d'action est envoyé aux chefs des agences chaque vendredi. On procède de la même manière dans les autres départements de la banque.

Pour vérifier si chaque employé a rempli ses tâches comme prévu dans le planning, une fiche d'évaluation individuelle est donnée à chaque employé pour relater les activités qu'il a réalisé ainsi que les obstacles rencontrés et on lui donne une note validée par son chef selon les activités réalisées. Ces fiches seront transmises au service des ressources humaines pour classement.

2.4.4.2. Service de contrôle dans l'agence

Le contrôle assure la sincérité et la conformité des transactions effectuées. Ici le chef d`agence veille quotidiennement à ce que les procès et procédures de déroulement de chaque transaction soient respectés. En plus de cela, le pointage des pièces comptable se fait chaque matin par les caissiers principaux.

2.4.4.3. Service d'audit interne

L'auditeur se charge de suivre si le manuel des procédures a été respecté ; dans toutes les opérations (départements et services) de toutes les agences. Le rapport de l'audit est remis au chef des opérations.

Conclusion partielle

Dans le deuxième chapitre de notre travail nous nous sommes attelés à vérifier la première hypothèse de notre recherche selon laquelle «les services offerts par la COGEBANQUE sont de bonne qualité».

L'interprétation des résultats d'enquête a montré que le service d'accueil de la COGEBANQUE est de bonne qualité car la majorité des enquêtés l'a affirmé à 81%, une autre partie des enquêtés a dit que c'est acceptable à 15% et les autres réponses données représentent 4%.

Un autre indicateur vérifié est le service de caisse retrait et versement. A cet égard, nous avons constaté que la majorité c'est-à-dire 53% des enquêtés passent 5 à 10 minutes au guichet avant d'être servis, une autre partie des enquêtés (45%), y passent 10 à 15 minutes, et le reste (2%) y passe 15 à 30 minutes.

Le troisième indicateur concernant l'obtention de crédit montre que la principale difficulté évoqué par les enquêtés est le manque de garantie dans 54% des cas, la seconde difficulté est le manque de capacité de remboursement dans 24% des cas, la troisième est le taux d'intérêt élevé dans 12% des cas et enfin 10% des enquêtés disent que leur difficulté est l'échéance de remboursement courte.

Le quatrième indicateur est la gestion de la qualité à la COGEBANQUE ; celui-ci illustre le rôle du chef d'agence dans la gestion de la qualité, les activités et rôles des services de contrôle et audit interne dans l'agence. Tous ces indicateurs nous ont permis de confirmer notre première hypothèse selon laquelle «les services offerts par la COGEBANQUE sont de bonne qualité».

CHAPITRE 3: APPORT DE LA GESTION DES SERVICES CLIENTS SUR LA PERFORMANCE DE LA COGEBANQUE

3.1. Analyse de la performance de la COGEBANQUE

Dans ce chapitre nous allons analyser l'apport de la gestion des services offerts aux clients à la performance de la COGEBANQUE. A l'aide des états financiers de la période de notre cas d'étude c'est-à-dire de 2008-2010, nous allons faire une analyse des indicateurs financiers et non financiers de la performance tels que : évolution de la clientèle, évolution des dépôts, évolution du portefeuille crédit, efficacité, efficience, pertinence et analyse des états financiers.

3.1.1. Evolution de la clientèle de la COGEBANQUE

L'évolution de la clientèle est résumée dans le tableau ci-après. Ce dernier nous montre qu'il y a une augmentation très considérable liée aux mesures prises.

ANNEE	CATEGORIE	KIGALI	HUYE	MUSANZE	RUBAVU	CYANGUGU	RWAMAGANA	MUHANGA	KABARONDO	TOTAL	VARIATION EN %
2008	Société	175	21	15	12	26	15	_	_	264	-
2008	Particulier	3630	422	245	356	275	198	_	_	5126	-
2009	Société	217	21	17	7	26	14	17	6	325	23
2009	Particulier	4468	596	385	444	357	215	402	449	7316	43
2010	Société	308	86	35	14	59	15	38	17	572	76

Le tableau ci-haut nous montre respectivement qu'entre la période de 2008-2009, le nombre des sociétés a augmenté de 23%, celui des particuliers a augmenté de 43% tandis qu'entre 2009-2010 ce sont les sociétés qui ont eu une nette augmentation de 76% contrairement aux particuliers qui ont augmenté de 23%. Selon le chef des agences de Kigali ce changement est dû au fait que c'est dans cette période qu'on a engagé des agents commerciaux.

Pour plus de détails nous avons demandé aux enquêtés ce qui leur a poussé à ouvrir le compte en COGEBANQUE. La question est celle-ci : « qu'est-ce qui vous a poussé à ouvrir un compte en COGEBANQUE » ? Les réponses sont résumées dans le tableau suivant :

Tableau 13: Les raisons qui ont poussé nos enquêtés à ouvrir un compte en COGEBANQUE

La lecture de ce tableau montre que la variété des produits contribue à 59% dans l'augmentation de la clientèle, la possibilité d'accès au crédit contribue à 33% tandis que autres réponses contribue à 7%.

3.1.2. Evolution des dépôts de 2008 à 2010

Selon les informations recueilli dans le service de comptabilité, l'évolution de dépôts de la COGEBANQUE de 2008 à 2010 se résumées de la manière suivante :

Le tableau précédent nous montre que les dépôts de la COGEBANQUE ont connu une variation positive de 39,75% en 2009 et 18,06% en 2010. Cette croissance est due aux stratégies de descente sur terrain des agents commerciaux que la banque a engagés à la fin de 2008. Chaque équipe de délégués était accompagnée par un directeur nommé par la direction pour qu'il puisse intervenir en cas de négociation d'un contrat important sur terrain. Cette croissance nous montre également l'impact de la gestion du service client.

3.1.3. Evolution du portefeuille crédit

Le portefeuille crédit constitue généralement l'essentiel de l'actif d'une institution financière et est l'une des parties les plus importantes des états financiers. La COGEBANQUE comme toute institution financière a aussi un portefeuille crédit très varié. Le portefeuille crédit est représenté dans le tableau suivant :

Le tableau ci-dessus montre que le portefeuille crédit de la COGEBANQUE a varié négativement. Entre 2008-2009 le portefeuille a diminué de 12,45%, tandis que cette régression était de 4,57% entre 2009-2010. Selon le directeur administratif et financier cette variation négative est due aux contraintes du marché.

3.1.3.1. Calcul du ratio de couverture crédit

Le ratio de couverture crédit est le rapport entre les crédits octroyés et les dépôts. KANAKINTAMA, R.(2011).

Selon Annual Report NBR BS 1995 to 2007 : 24, la révision de 2006 sur la réglementation de couverture crédit, a admis une pondération de 80% au lieu de 100% des dépôts et autres ressources. C'est à partir du 31 décembre 2007 que toutes les banques observent ce règlement.

Ce tableau montre que la COGEBANQUE en 2008 a dépassé le seuil exigé par la banque centrale ce qui a permis à la COGEBANQUE de réaliser un profit plus élevé allant jusqu'à un milliard comme on le verra dans l'analyse des états financiers. Pour les années 2009 et 2010 la banque a réduit les crédits octroyés. Ceci s'est traduit par une chute dramatique des résultats.

3.1.4. Efficacité de la COGEBANQUE S.A

HORTON, D. et Al. (2000 :22-23) disent que l'efficacité d'une organisation peut se définir comme la capacité de parvenir à l'effet attendu ou souhaité par le biais de la réalisation d'une action, c'est-à-dire que les produits ou service satisfont les besoins de la clientèle. Le tableau ci-dessous nous montre l'avis du personnel enquêté :

Tableau 17: Avis du personnel sur l'efficacité des activités de la COGEBANQUE

Dans ce tableau, on constate que la majorité des répondants c'est-à-dire 60% affirment qu'en général les activités et services rendus par la COGEBANQUE sont si efficaces qu'elles contribuent à sa performance tandis que 30% disent que les activités de la COGEBANQUE sont très efficaces alors qu'une personne c'est-à-dire 10% des enquêtés les qualifie d'assez efficace.

3.1.5. Efficience de la COGEBANQUE

HORTON, D. et Al. (2000 :22-23) disent que l'efficience fait référence à l'accomplissement d'un objectif avec les moindres ressources disponibles et en moins de temps.

Tableau 18 : Avis du personnel sur l'efficience des activités de la COGEBANQUE

Le tableau ci-haut montre que les activités de la COGEBANQUE sont efficientes d'après 70% du personnel enquêté, alors que 20% les trouvent très efficientes, le reste c'est-à-dire 10% trouve que les activités sont assez efficientes. L'opinion dominante est donc que le niveau d'efficience de la COGEBANQUE a contribué à la performance de celle-ci.

3.1.6. Pertinence des activités de la COGEBANQUE S.A

Comme évoqué au premier chapitre, la pertinence est la capacité de l'entreprise de répondre aux besoins des intervenants, en présentant des innovations et en s'adaptant au fur et à mesure qu'elle évolue. La pertinence est l'un des indicateurs de la performance ; c'est pourquoi elle a été analysée dans notre recherche.

Au cours de notre recherche nous avons constaté que certains objectifs de la COGEBANQUE ont été atteints comme l'implantation des guichets automatiques dans toutes les agences, des projets pilotes représentant la nouvelle image de la COGEBANQUE tels que : agence de Remera, de Nyabugogo, Guichet Tyazo. Le projet de migration du système informatique qui était parmi les défis de la banque est en cours, le système actuel « Bankers Realm » sera remplacé par le progiciel CORE DELTA qui va permettre à la COGEBANQUE le lancement de nouveaux projets tel que l'épargne à taux progressif.

Tableau 19: Avis du personnel sur la pertinence des activités de la COGEBANQUE

Le tableau précédent nous montre que les activités de la COGEBANQUE sont pertinentes d'après 70% du personnel enquêté, 20% d'entre eux estimant que les activités de la COGEBANQUE sont très pertinentes, le reste les qualifiant d'assez pertinentes.

3.2. Présentation des états financiers de la COGEBANQUE SA

Dans cette partie nous allons présenter les états financiers de la COGEBANQUE pour pouvoir les interpréter et les apprécier.

3.2.1 Présentation du bilan de la COGEBANQUE de 2008-2010

Selon le dictionnaire Wikipedia, le bilan représente le patrimoine de l'entreprise et permet de réaliser une évaluation de l'entreprise et plus précisément de savoir combien elle vaut et si elle est solvable ou non.

3.2.2. Analyse des résultats et activités de la COGEBANQUE

Nous allons faire une analyse des indicateurs des résultats de l'exercice 2008 -2010. Le résultat net peut être négatif ou positif (perte ou profit) pour diverses raisons de gestion ou de l'économie en général.

Notre tableau d'exploitation montre que le résultat net de la COGEBANQUE en 2008 était de 1.019.051.000 F (un milliard dix-neuf millions cinquante et un mille de franc rwandais) tandis qu'en 2009 le résultat était négatif, soit une perte de 287.574.000 F (deux cent quatre-vingt-sept millions cinq cent soixante-quatorze mille francs rwandais). L'année suivante de 2010, le résultat était de 713.356.000F (sept cent treize millions trois cent cinquante-six francs rwandais).

3.2.3. Analyse de la rentabilité de la COGEBANQUE

Le ratio est un rapport calculé entre deux masses fonctionnelles du bilan et/ou du compte de résultat. Il se traduit par un pourcentage ou un coefficient. Un ratio permet de formuler une opinion sur la situation financière d'une entreprise. (fr.wilipeida.org/wiki/ratio_financier).

Ce tableau montre qu'en investissant 57.376.404 F la banque a obtenu un résultat de 713.356 F. Ceci revient à dire que sur 100 F investis, la banque gagnait 1 F en 2010. Pour 46.346.224 F investis, la banque a perdu 287.574 F ou bien sur 100 F investis, la banque perdait 0,6 F en 2009. En 2008, sur 45.185.216 F investis, la banque a gagné 1.019.051 F c'est-à-dire que pour 100 F investis la banque gagnait 2 F.

Au cours de ces trois dernières années, la COGEBANQUE a pris la stratégie d'innovation de ses emplacements comme par exemple quitter l'immeuble Centenary House à Centenary car Park dans le but de résoudre le problème de manque de parking, innovation de l'agence de Remera, et Rond-point. Tous ces investissements en immobilisation corporelles et incorporelles à long et moyen terme permettent à la COGEBANQUE de s'épanouir. Ces ratios atteignent 1% en 2010 et 2% en 2008, nous constatons que les capitaux investis procuraient des résultats satisfaisants dans ces deux années sauf en 2009 où la banque a subi une perte.

Ce tableau nous montre que durant les trois années, la COGEBANQUE était autonome car plus de la moitié des ressources provenaient des fonds propres.

La rentabilité financière montre le rendement des ressources propre de l'entreprise. La rentabilité financière met en jeu le résultat global de l'exercice qui revient au propriétaire et le montant de capitaux propre qu'ils ont investi. Elle mesure aussi la capacité de l'entreprise de rémunérer les associés.

Ce tableau nous montre comment a évolué le ratio de rentabilité financière durant trois années. La rentabilité financière passe de 12% en 2008 à -3% en 2009 car le résultat était négatif, et à 8% en 2010. Nous constatons que le point culminant (le plus élevé) de la rentabilité financière de la COGEBANQUE a été atteint en 2008 où le ratio était de 12%.

3.2.4. Rendement des fonds propres

Les fonds propres constituent la forme de financement la plus courante de la création d'une entreprise. Il s'agit des fonds durablement investi au sein d'une entreprise par ses actionnaires. L'évolution du fond propre traduit la performance d'une entreprise et la diminution de l'actif peut entrainer la perte de confiance des clients envers l'entreprise.

Ce tableau montre qu'en 2008 le part du RBE dans les fonds propres était de 0,20 ; -0,05 en 2009 et 0,13 en 2010. Ceci explique qu'il existe un lien direct entre la performance de la COGEBANQUE et l'évolution des fonds propres.

Conclusion partielle

Dans le troisième chapitre nous avons vérifié la deuxième hypothèse selon laquelle la COGEBANQUE a été performante de 2008 à 2010. Nous avons fait une analyse de la performance de la COGEBANQUE à l'aide des différents indicateurs de la performance mentionnés plus bas.

L'évolution de la clientèle de la COGEBANQUE de 2008-2009 montre que le nombre des sociétés a augmenté de 23% et celui des particuliers de 43% tandis qu'entre 2009-2010 ce sont les sociétés qui ont eu une nette augmentation de 76% alors que les particuliers ont augmenté de 23%. Ce changement s'expliquant par le fait que c'est dans cette période qu'on a engagé les agents commerciaux. D'autre part, la variété des produits a contribué pour 59% dans l'augmentation de la clientèle tandis que la possibilité d'accès au crédit a contribué à hauteur de 33%.

Les dépôts de la COGEBANQUE ont connu une variation positive de 39,75% en 2009 et 18,06% en 2010. Cette croissance est due aux stratégies de descente sur terrain des agents commerciaux que la banque a engagés à la fin de 2008. Le portefeuille crédit de la COGEBANQUE a varié négativement ; il était de -12,45% entre 2008-2010 et - 4,57% entre 2009-2010. Cette variation négative est due aux contraintes du marché.

Pour ce qui est de l'efficacité de la COGEBANQUE, 70% des enquêtés affirment qu'en général les activités et services rendus par la COGEBANQUE sont efficace tandis que 30% disent que les activités de la COGEBANQUE sont très efficaces et une personne c'est-à-dire 10% des enquêtés trouve que c'est assez efficace.

Les activités de la COGEBANQUE sont efficientes d'après 70% du personnel enquêté, tandis que 20% les considèrent comme très efficiente et le reste, c'est-à-dire 10% les qualifient d'assez efficiente.

Les activités de la COGEBANQUE sont pertinentes d'après 70% du personnel enquêté et 20% trouvent que les activités de la COGEBANQUE sont très pertinentes, le reste trouvent que lesdites activités sont assez pertinentes. En ce qui concerne la performance de la COGEBANQUE, nous avons trouvé que suite à une bonne gestion de service client, en 2008 la banque a réalisé un résultat net de 1.019.051.000 (un milliard dix-neuf millions cinquante et un mille francs). Après avoir analysé le ratio de rentabilité économique nous avons remarqué que pour 100 F investis la banque a gagné 2 F en 2008 contre 1 F en 2010. Par contre, la banque a perdu 0,6 F pour 100F investis en 2009.

L'évolution des fonds propres influence également la performance de la COGEBANQUE. A cet égard, les fonds propres étaient de 8.174.338.000 F en 2008, 7.886.703.000 F en 2009 et 8.600.058.000 F en 2010. Au vu de tous ces éléments d'analyse, nous disons que notre deuxième hypothèse est confirmée.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail intitulé « Apport de la gestion des services à la clientèle sur la performance d'une institution bancaire». Le choix de notre recherche a été motivé par le fait que dans le monde actuel où nous sommes appelés à devenir des gestionnaires, il nous est indispensable de connaître la contribution de la gestion des services clients dans une institution financière afin d'avoir une meilleure adaptation dans un environnement où règne une concurrence féroce.

Notre travail est divisé en deux parties différentes mais complémentaires, à savoir la partie conceptuelle et théorique, et la partie empirique. Les deux parties sont précédées d'une introduction générale comprenant le choix et l'intérêt du sujet, l'objectif du travail, la délimitation du sujet, la problématique de la recherche, les hypothèses, le choix des techniques et méthodes de recherche ainsi que la subdivision du travail.

Pour faciliter et guider le déroulement de ce travail, deux hypothèses opérationnelles ont été émises :

Concernant la démarche méthodologique nous avons appliqué les diverses techniques et méthodes. A propos des techniques nous avons eu recours aux techniques: documentaire, d'échantillonnage, du questionnaire et d'entretien. Pour ce qui est des méthodes, celles que nous avons utilisées sont : la méthode historique, comparative, analytique et statistique.

Notre travail est subdivisé en trois chapitres: le premier chapitre est consacré au cadre conceptuel et théorique dans lequel nous avons défini les concepts-clés de la recherche et procédé à une revue de la littérature en rapport avec notre sujet de recherche.

Le second chapitre a porté sur l'analyse de la gestion de services à la clientèle au sein de la COGEBANQUE S.A. Notre préoccupation à ce niveau était la confrontation de la première hypothèse aux réalités empiriques du terrain. Au niveau des résultats, la première hypothèse a été confirmé par les indicateurs suivants : accueil des clients, versement et retrait, obtention de crédit, gestion de la qualité. Les indicateurs ci-haut ont permis de confirmer notre première hypothèse et de la retenir.

Le troisième et dernier chapitre a abordé l'apport de la gestion des services clients sur la performance de la COGEBANQUE, l'objectif était de vérifier la deuxième hypothèse afin de voir si la qualité des services offerts par la COGEBANQUE contribue réellement à sa performance. Après l'analyse de la performance de la COGEBANQUE et la présentation de ses états financiers nous avons confirmé la deuxième hypothèse.

SUGGESTIONS

Après avoir constaté l'existence de failles dans certaines agences dans la bonne gestion des services clients, nous suggérons les points suivants :

v Pour le ministère de la finance, à travers la banque centrale, de faire un suivi des banques commerciale opérant au Rwanda et de faciliter leur intégration dans la région de EAC (East Africa Community).

v Aux partenaires de la COGEBANQUE nationale qu'internationale, d'adapter leur objectifs aux besoins de la clientèle et de maximiser leur profit tout en considérant l'intérêt des clients.

v Aux autorités de la COGEBANQUE, nous suggérons à la direction de la banque de faire un suivi régulier de la gestion de la clientèle, accompagné des descentes sur terrain afin de pouvoir se maintenir au marché et de pouvoir retenir et fidéliser ceux qu'elle a maintenant ;

Nous suggérons aussi aux autorités de la COGEBANQUE, de revoir la durée de remboursement car la clientèle n'accède pas facilement aux crédits à cause de l'échéance courte de remboursement.

La COGEBANQUE devrait aussi revoir sa politique d'octroi des crédits car nous avons constaté que le taux de couverture crédit était entre 42,82 % et 84,59 % pour les trois années de notre étude et une fois que ce ratio augmente, le résultat aussi augmente et enfin elle doit adopter la politique de formation continue de son personnel en matière de marketing des services.

v A la clientèle, de connaître leurs droits, leurs valeurs, leurs devoirs et de s'engager dans la demande de crédit après avoir bien analysé leurs projets.

v Aux futurs chercheurs, le temps et les moyes nous ont poussé de délimiter notre recherche à la COGEBANQUE, précisément dans la gestion des services clients, nous suggérons aux futurs chercheurs d'approfondir les sujets entre autre que:

- L'impact de la réglementation de la banque centrale dans l'octroi de crédit des banques commerciales.

BIBLIOGRAPHIE

· AKTOUF, O. : Méthodologie des sciences sociales et approches qualitatives des organisations. Une introduction à la démarche classique et critique. Presses de l'Université du Québec, Québec, 1990.

· DE DEKELE, J.M. et ROESHIERS, X. : Méthode de recueil de l'information, DE BOECK, Bruxelles, 1991.

· DURET, D. : Qualité en production, 2^ème Edition, édition des organisations, Paris, 2002.

· FRAMBARD, R. et LLOSA, S. : Marketing relationnel et marketing de service : une profonde complicité, Edition Bruxelles, 1999.

· GOGUE, J.M. : Management de la qualité, 3^émeEdition, Economisa, Paris, 2001.

· YVES, B. et COLLI, J.C. : Vocabulaire économique et financier, 7^éme Edition

· WALTER, A S. : Les fondements de la maitrise de la qualité, Edition economica, 1999.

· E- book de BERRAH, L. : L'indicateur de performance concepts et application, cepadues,Edition 2002.

· La voix du client (2009), pour que le client soit au coeur des préoccupations de chacun dans l'entreprise consulté sur le web site www.lavoixduclient.fr/satisfaction-construire consulte le 27/05/2011

· VERTONE (2005), marketing, innovation et relation client, Consulté sur le web site http://www.brogvertone.com consulté le 01/06/2011

ANNEXES

Nature de comptes

Année

31/12/2010

31/12/2009

31/12/2008

ACTIF

Opération de trésorerie et opérations avec les banques et établissements financiers

Valeurs en caisse

Banque Nationale du Rwanda

Comptes ordin. des banques et établissements financiers

Val. reçu en pension, prêt&autres comptes débiteur Intérêt courus à recevoir

Opérations avec la clientèle

. Compte à vue de la clientèle

. Crédits de trésorerie

. Crédits à la consommation

. Crédit à l'équipement

. Crédit immobilier

. Contrat de location - Financement

. Créances diverse en instance

. Créances douteuses et assimilées

. Intérêts courus à recevoir

Sous total

Instruments financiers

Instruments financiers disponibles à la vente

Instruments financiers détenus à l'échéance Intérêt courus à recevoir

Sous total

..................................

Valeurs immobilisées et opérations diverses

. Immobilisations incorporelles

. Immobilisation corporelles

. Débiteurs divers

. Valeur et emplois divers

. Comptes de régularisation .

...................................

Sous total

Grand Total

PASSIF

Opérations de trésoreries et opérations avec les banques et établissements financiers

Banque Nationale du Rwanda

Comptes ordinaires/banque&établis. financiers

Val. données en pension/emprunts/autres créd.

Intérêt courus à payer

Sous total

.........................................................

Opérations avec la clientèle

Comptes créditeurs de la clientèle

Dettes diverses en instance

Intérêts courus à payer

Sous total

.........................................................

Autre passifs

Créditeurs divers

Compte de régularisation

Sous total

...........................................................

Provisions pour risques et charges, capitaux propres et assimilés

Provisions for credit registred as liabilitiy

Sous total

...........................................................

Capitaux propres

Réserves et primes liées au capital

Capital

Résultat net (+ou-)

Sous total

...........................................................

Grand total

2, 101,667

1, 671,805

746,043

7, 258,241

1,611

............

11, 779,367

5, 389,615

2, 593,392

161,785

3, 275,328

10, 191,217

251,336

123,413

3, 155,304

14,446

25, 155,836

1, 130,109

17, 297,853

227,808

18, 655,770

236,598

937,535

261,974

27,329

321,994

...............

1, 785,431

57, 376,404

4,566

973,566

7, 772,497

174,473

8, 925,101

................

38, 719,116

111,673

632,946

39, 463,734

................

359,953

12,304

372,257

...............

15,254

15,254

.................

2, 886,702

5, 000,000

713,356

8, 600,058

.................

57, 376,404

3, 282,144

2, 037,833

2, 420,498

9, 395,525

6,148

.............

17, 142,148

4, 567,403

2, 189,021

57,686

2, 012,223

12, 739,758

397,782

2, 381,751

27,211

24, 372,836

2, 957,056

28,163

2, 985,219

167,990

974,644

549,266

24,228

129,892

...............

1, 846,021

46, 346,224

4,583

1, 619,784

4, 269,000

94,897

5, 988,263

...............

31, 046,306

310,759

653,265

32, 010,329

.................

434,275

5,475

439,750

................

21,180

21,180

..................

3, 174,339

5, 000,000

(287,635)

7, 886,703

.................

46, 346,224

3, 150,592

2, 177,848

2, 872,433

5, 269,626

12,832

..................

13, 483,330

7, 762,732

3, 071,997

71,755

1, 575,037

14, 699,342

1, 308,298

60,094

1, 581,392

30, 130,647

226,307

924,929

308,268

34,818

76,916

...................

1, 571,238

45, 185,216

33,628

1, 378,122

3, 935,000

129,981

5, 476,731

...................

30, 128,937

456,241

247,954

30, 833,132

...................

689,114

3,838

692,952

...................

3,279

3,279

...................

2, 155,287

5, 000,000

1, 019,051

8, 174,338

...................

45, 185,216

Etat des résultats pour la période de 12 mois terminée le 31 Décembre 2010

31/12/2010

31/12/2009

31/12/2008

+ Intérêts et produits assimilés

- Intérêts et charges assimilés

- Cout du risque de crédit

.............................................

INTERETS NETS

+ commissions de prestation de services (produits)

- commissions de prestation de services (charges)

#177; Résultat de change

#177; Autres produits et charges d'expl. banc

..............................................

PRODUIT NET BANCAIRE

- Charges de personnel

- Autres charges d'exploitation

- Dotation aux amortissement / immobilis.

.............................................

RESULTAT D'EXPLOITATION

- Dépréciation de titres de participation

#177; gains ou pertes sur actifs immobilisées

- Impôt sur les bénéfices

..............................................

RESULTAT NET

4, 856,222

(2, 425,958)

714,075

...............

3, 144,339

1, 015,761

(131,400)

595,279

226,496

.................

4, 850,475

(1, 601,995)

(1, 670,520)

(457,275)

...............

1, 120,685

(407,329)

.................

713,356

4, 369,039

(1, 715,725)

(1, 285,943)

.....................

1, 367,371

1, 081,469

(131,551)

725,492

79,333

......................

3, 122,114

(1, 517,508)

(1, 629,743)

(400072)

.....................

(425,209)

137,635

......................

(287,574)

4, 547,225

(1, 274,205)

(516,701)

.....................

2, 756,319

855,738

(75,629)

971,102

32,287

.....................

4, 539,817

(1, 083,534)

(1, 380,069)

(373,430)

...................

1, 702,784

(116,237)

1,615

(569,111)

.....................

1, 019,051

QUESTIONNAIRE DESTINE A LA CLIENTELE DE LA COGEBANQUE S.A, AGENCES DE KIGALI

1. Pourriez-vous nous dire l'historique et l'organigramme de la COGEBANQUE S.A ?

2. Pourriez-vous nous décrire la direction administrative et financière ainsi que son rôle ?

4. Avez-vous une équipe complet pour pouvoir accomplir votre mission et quel est le rôle de chacun ?

9. Quelle est la procédure d'analyse et le taux correspondant à chaque crédit ?

12. Quel est votre avis sur les éléments ci-après : efficacité, efficience et pertinence des activités de la COGEBANQUE S.A ?

Apport de la gestion de services sur la performance d'une institution bancaire. Cas de la Cogébanque SA

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES ANNEXES

LISTE DES TABLEAUX

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

1.1. Choix du sujet

1.2. Intérêt du sujet

1.2.1. Intérêt personnel

1.2.2. Intérêt académique et scientifique

1.2.3. Intérêt social

2. DELIMITATION DU SUJET

3. PROBLEMATIQUE

4. HYPOTHESE

5. OBJECTIF DE LA RECHERCHE

5.1. Objectif général

5.2. Objectifs spécifiques

6. TECHNIQUES ET METHODES DE LA RECHERCHE

6.1. Techniques de collecte des données

6.1.1. Technique documentaire

6.1.2. Technique d'échantillonnage

6.1.3. Technique d'enquête par questionnaire

6.1.4. Technique d'entretien

6.2. Méthodes de la recherche

6.2.1. Méthode historique

6.2.2. Méthode comparative

6.2.3. Méthode analytique

6.2.4. Méthode statistique

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

CHAPITRE 1: CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

1.1. Définition des concepts clés et connexes

1.1.1. Banque

1.1.2. Service

1.1.3 Gestion

1.1.4. Clientèle

1.1.5. Institution bancaire

1.1.6. Performance

1.2. Revue de la littérature sur le sujet

1.2.1. Classification des banques

1.2.2. Gestion relation client (GRC)

1.2.3. Coût de la non-qualité

1.2.4. Norme de la qualité

1.2.5. Voix du client dans la gestion de service

1.2.5.1. Rencontre du client et du processus

1.2.5.2. Système d'écouter la voix du client et mesure de satisfaction du client

1.2.5.3. Processus pour améliorer le service à la clientèle

1.2.6. Qualité dans une entreprise de service

1.2.7. Mesure de la qualité

1.2.8. Gestion de la qualité dans une entreprise

1.2.9. Stratégies pour fidéliser le client

1.3. Performance d'une organisation

1.3.1. Indicateur de la performance

1.3.2. Outils pour évaluer la performance

1.3.4. Rentabilité de banque commerciale.

1.3.5. Indicateurs de la rentabilité.

CHAPITRE 2: ANALYSE DE LA GESTION DE SERVICES A LA CLIENTELE AU SEIN DE LA COGEBANQUE SA

2.1. Aperçu historique de la COGEBANQUE SA

2.1.1. Historique d'évolution du capital social de la COGEBANQUE SA

2.1.2. Mission, vision et objectifs de la COGEBANQUE S.A

2.2. Présentation de la COGEBANQUE S.A

2.2.1. Structure organisationnelle

2.2.2. Compétences de la COGEBANQUE S.A

2.2.2.1. Banking at home

2.2.2.2. Carte électronique

2.2.2.3. Prestige banking

2.2.3. Points fort et défis de la COGEBANQUE S.A

2.2.3.1. Points forts de la COGEBANQUE

2.2.3.2. Défis de la COGEBANQUE

2.3. Echantillonnage et caractéristiques des enquêtés

2.3.1. Echantillonnage

2.3.1.1. Répartition de l'échantillon

2.3.2. Caractéristiques des clients

2.3.2.1. Age des clients

2.3.2.2. Répartition des enquêtés selon le niveau d'étude

2.3.2.3. Profession des enquêtés

2.4. Présentation, analyse et interprétation des résultats

2.4.1. Service d'accueil de la COGEBANQUE