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Quelles sont les dérives dont il faut se méfier dès lors qu'on utilise des incentives pour rémunérer la performance?

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par Nadia LAKHAL
Université Paris Dauphine - Master en finance contrôle de gestion 2009
  

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I.B. MESURE DE LA PERFORMANCE

La mise en place de la rémunération incitative implique l'assignation d'objectifs clairs et précis aux cadres. Ils doivent pouvoir maîtriser leurs actions. Finalement, la performance est mesurée et de son niveau dépend la rémunération.

I.B.1. ASSIGNATION DES OBJECTIFS AUX CADRES

Si la mesure de la performance s'avère difficile et imparfaite, l'assignation d'objectifs censés représenter la performance peut être également parfois aléatoire et imparfaite. Ceci constitue une première difficulté dans la mise en place des incentives. Selon Daniel Held, la fixation d'objectifs est imparfaite car elle porte souvent uniquement sur des axes financiers, en conséquence, elle réduit la motivation à s'engager pour une cause, pour une finalité. Or il s'agit de la seule motivation viable à long terme.

De plus, des objectifs mal assignés sont sources de conflits, les objectifs peuvent être perçus comme injustes et ainsi entraînés l'insatisfaction voire la démotivation. Lors de l'adoption d'un système de rémunération lié à la performance, la première difficulté résulte donc dans la fixation d'objectifs qui doit être effectuée avec précision.

I.B.2. CONTRÔLABILITÉ

Le manager doit pouvoir contrôler les actions dont il a la responsabilité. Or l'environnement économique est souvent instable, incertain comme le montre la période de crise financière que nous traversons actuellement. En conséquence, les résultats peuvent se trouver affectés par la crise et les objectifs fixés ne peuvent donc plus être atteints.

Une rémunération fondée sur des données boursières est pour partie sans lien avec les efforts du dirigeant car la valeur de l'action en bourse dépend elle-même de plusieurs facteurs qui sont hors de son champ de contrôle. La performance individuelle des dirigeants n'a qu'un faible effet sur ces variations. On peut alors se poser la question si on rémunère l'atteinte des objectifs ou l'attitude du manager.

I.B.3. INDICATEURS

Préalablement à la mesure de la performance, il faut déterminer les objectifs et les responsabilités de chacun. Les objectifs peuvent être financiers (chiffre d'affaires, création de valeur, réduction des coûts) ou non financiers (part de marché, satisfaction clients).

On retient alors comme notion de performance le fait que le cadre a atteint les objectifs qui lui ont été assignés. Il faut donc mettre en place des indicateurs qui serviront à rémunérer cette performance.

Selon B. Roman, les systèmes de mesure de la performance doivent être pertinents, simples et connus de tous pour servir de base à la rémunération variable. La mesure de la performance doit prendre en compte différents niveaux : la performance individuelle, la performance de l'équipe ou du métier et la performance générale de l'entreprise.

Comme on se focalise sur le top management, la performance s'analyse principalement à travers des indicateurs financiers. Les actionnaires cherchent en effet à mesurer la rentabilité économique (ROI) ou la création de valeur (EVA). Mais il se pose déjà le problème de la pertinence des indicateurs retenus. Ce sont des indicateurs comptables. En outre, le ROI est pertinent sur une périodicité de cinq ans alors que généralement l'horizon retenu est annuel.

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