Memoire Online - Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

Je souhaite remercier les personnes qui ont contribué à l'élaboration de ce mémoire.

Je remercie Michel LEROY, enseignant et tuteur de mémoire qui m'aconseillé dans la recherche d'informations grâce aux consignes apportées ainsi que pour le choix précis du sujet et de la problématique au vu des différentes possibilités dans le traitement de ce thème qui demande un focus précis étant donné ses diversespotentialités de développement.

Je tiens aussi à remercier ma tutrice en entreprise, Muriel FRETZ qui m'a tout autantaidé dans le choix de mon sujet et qui a su m'expliquer les différents enjeux et objectifs d'une fusion-acquisition pour notre entreprise.

Je n'oublie pas également les différentes personnes qui m'ont donné l'occasion de dialoguer et parlementer avec elles, le but étant de vérifier les hypothèses listées en fin de partie théorique, ce qui m'a permis d'acter la phase empirique.

Tous m'ont permis d'avancer dans la rédaction du mémoire grâce à leurs recommandations et suggestions.

Introduction (observation participante)

En Master I, en 2013, j'ai vécu la restructuration organisationnelle d'une société française qui vendait des solutions d'hygiène pour les professionnels et qui fut rachetée en 2011 par un géant américain de l'agroalimentaire.

Actuellement, alternant au département Supply Chain de la société Bic, le groupe a également eu l'occasion au cours de son histoire d'acquérir plusieurs sociétés (dont Norwood Promotional Products en 2009, le 2^nd fournisseur de produits promotionnels aux Etats-Unis ou plus récemmentAngstrom Power Incorporated, société spécialisée dans le développement des piles à combustible portables en 2011).J'ai également appris que Bic procédait à une nouvelle acquisition dans le but de poursuivre sa stratégie d'extension en Asie avec le rachat des parts de la société indienne Cello Pens (activité papeterie). Bic a signé un pacte d'actionnaires pour augmenter sa participation (aujourd'hui à 55%). A termes, d'ici 2017, 90% de l'entité appartiendra à Bic.

Ayant vécu les deux facettes de cette opération (dans une entreprise acquise puis dans une autre cette fois-ci acquéreuse), j'ai ainsi choisi de traiter le thème des Fusions et Acquisitions.

Au cours de mes expériences dans cesdeux entités, il m'est apparu évident de traiter ce sujet, d'une part car cette pratique implique d'importants enjeux (stratégiques, financiers ou organisationnels), mais d'autre part, du fait qu'en tant que salarié, par conséquent, je faispartie intégrante de ce processus d'évolution.

De plus, la littérature et les informations considérables disponibles m'ont poussé à choisir cette thématique et continuer dans cette voie.

La chose qui m'a en premier lieu frappé est la rumeur, les bruits de couloirs concernant ce typed'opérations alors qu'aucune information officielle (concernant la réorganisation) n'a fuitée autrement que l'annonce de la fusion-acquisition. L'inquiétude et le stress vécus dans cet environnement de la part des employés comme des managers se sont fait ressentir dès mon arrivée.

Caractérisé de « F&A »voire de « Mergers and Acquisitions » mais plus généralement de Fusions et Acquisitions, cette expression ou ce terme est défini parOlivier Meier et Guillaume Schier^1(*)de la manière suivante :

« Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement ou de prises de contrôle d'entreprises cibles, réalisées par l'intermédiaire d'un achat ou d'un échange d'actions.Dans le cas des acquisitions, les actifs de l'entreprise cible sont alors détenus indirectement par l'acheteur à travers la détention d'actions qui définissent son droit de propriété sur la cible. En tant que telles, ces opérations constituent l'une des principales pratiques de la croissance externe. »

Ce qui est à noter, c'est que la plupartdes domaines d'activités sont touchés par ce phénomène (industries, finances, services, énergies,...)et qu'il s'est considérablement développé depuis le milieu des années 90atteignant un pic dans les années 2000 enprenant une part de plus en plus importante dans le paysage des grandes firmes multinationales pour assoir leur position et se prémunir de l'arrivée d'un nouveau concurrent.

Malgré cela, nous pouvons constater que les F&A sont en très nettes diminution. En effetsur ces dernières années, la tendance est à la chute principalement causéepar la crise économique qui engendre une frilosité et une nervosité de la part des investisseurs.

Pour preuve, en France : « Le total des opérations de fusions et acquisitions impliquant des sociétés françaises a atteint 71,3 milliards d'euros en 2012, un montant en forte baisse de 53% par rapport à l'année précédente, selon une étude du bimestriel Fusions et acquisitions magazine(...). Les acquisitions par des sociétés françaises en France ont enregistrées une baisse de 66% par rapport à 2011, tandis que les acquisitions françaises à l'étranger ont elles affichées un repli de 60%.

Quant aux acquisitions de cibles françaises par des sociétés étrangères, elles ont mieux résistées, avec une baisse de 34%. »^2(*).

Des opérations auront marquées l'histoire comme étant les F&A les plus significatives depuis la fin du XIXème siècle (début de l'ère des acquisitions). La mondialisation et la globalisation du monde moderne ont poussées de plus en plus d'entreprises à opter pour la F&A étant donné la conjoncture et la concurrence accrue des pays émergents par exemple (cf. annexe 1 : « lesquinze plus grosses acquisitions jamais effectuées^3(*) »).

A noter que fréquemment, lors d'une F&A, il y a une diminution de l'effectif parfois suivi de restructurations profondes (organisationnelles, managériales...).

L'entreprise peut privilégier l'aspect financier, stratégique et légal au dépend du facteur humain.

D'ailleurs, par la suite, peut naître une sorte de lutte, un instinct de rébellion vis-à-vis de la nouvelle gouvernance de peur de perdre son autonomie, sa « liberté ». Une peur s'installe ainsi qu'une méfiance, ce qui conduit inévitablement à des tensions, un stress professionnel et par conséquent une sensation de mal-être facteur de déstabilisation au sein de la société.

ü Dans quelle mesure, la gestion du facteur humain représente-t-elle un risque dans le cadre d'une opération de F&A ?

Dans un premier temps, nous détailleronsquels sont les concepts et enjeux des Fusions et Acquisitionsainsi que des précisions sur la composante humaine qui représente un risque lié aux RH dans chaque F&A.

Nous vous parlerons également du fait de déceler les facteurs de risques RH et comment y répondre par le biais de théories et d'articles de recherche.

Dans une deuxième partie, ces hypothèses seront à vérifier via des tests empiriques et recherches documentaire pour les appuyer (validation ou non).

Pour terminer, les hypothèses validées par l'enquête-terrain donneront lieu à des préconisationset de solutions possibles pour préparer et diminuer le risque que peut créer l'aspect l'humain dans une F&A.

PARTIE I : THEORIQUE

Concept et enjeuxdes F&A

a) Définitions

En premier, une définition de chaque terme est nécessaire pour commencer cette explication.

« La fusion » est définie, d'une part,comme soit la réunion de différentes entreprises qui entraîne la naissance d'une entitéà part entière ou soit l'assimilation d'une entreprise par une autre. «Elle entraîne la dissolution sans liquidation des sociétés qui disparaissent et la transmission universelle de leur patrimoine (actif et passif) aux sociétés bénéficiaires avec échange des actions des sociétés qui disparaissent contre des actions des sociétés bénéficiaires. »^4(*)

« L'acquisition » quant à elle est le fait pour une compagnie d'acquérir un actif ou une société. L'objectif est de créer des bénéfices additionnels et d'assoir une domination sur le marché souhaité grâce à l'augmentation de la taille et des opérations. Le choix de l'entreprise que l'on souhaite acquérir est éventuellement dû au fait qu'il y aitune activité convergente pour se renforcer maiscela n'est pas obligatoirement le cas de toute acquisition. Par exemple, si une société aspire à pénétrer d'autres marchés, une solution efficace sera de racheter une entreprise (diversification).

Pour résumer, une fusion est un choix réciproque de deux sociétés de mettre en commun leur entreprise et l'acquisition est l'achat d'une entreprise par une société étrangère.

Il est utile, pour avoir une meilleure approche et une plus grande compréhension de ce sujet dedéfinir la fusion-acquisition d'une part du point de vue économique et d'autre part sous l'angle juridique:

ü « Conception économique »: « lors d'une fusion, deux sociétés A et B deviennent une seule et même société AB (fusion à niveau égal), Ab, aB (fusion asymétrique) ou C (nouvelle dénomination, nouveau métier) voire A+ en cas d'acquisition.^5(*)

On appelle ce phénomènefait partie intégrante de la « croissance externe ». Elle permet d'accroitre le volume de l'activité économique ainsi que les gains».

ü « Conception juridique » : « Une fusion est pour l' entreprise une mise en commun des patrimoines (une concentration) de deux ou plusieurs sociétés, qui aboutissent à la constitution d'une nouvelle entreprise ou à une prise de contrôle»^6(*). Les actifs des deux sociétés se confondent et constitue une personne morale (articles L236-1 et suivants du Code de commerce et articles 1844-4, 1844-5 et 1844-8 du Code civil).

b) Les différentes typologies

Premièrement, nous pouvons lister la fusion de « type horizontal^7(*) » qui est le modèle le plus courant des fusions-acquisitions. Il s'agit généralement de l'association de deux sociétés situées dans le même secteur ou sur le même marché et qui par conséquent sont souvent concurrentes. L'objectif est de diminuer les coûts et de faire des économies d'échelle (but premier) mais aussi de partager les connaissances créant une synergie et une domination sur la concurrence.

La deuxième fusion est qualifiée de « verticale^8(*) ». Cela correspond à un rachat qui se fait soit en amont (fournisseurs) ou soit en aval (distributeurs). Le but est de compléter la chaîne de fonctionnement et de production de l'entreprise par exemple en rachetant un sous-traitant pour réduire les coûts et par la même occasion de priver ses concurrents de celui-ci. Cela permet de récupérer des ressources supplémentaires et de les préserver pour soi-même tout en garantissant une exclusivité à son recours.

La troisième catégorie de fusion est dite « conglomérale^9(*) ». Elle réunit des sociétés dont les secteurs d'activités sont radicalement éloignés et qui n'ont donc pas de corrélation entre elles. Une entreprise qui a recours à ce type de fusion a pour aspiration de créer du « cash » supplémentaire grâce à cette autre entreprise qui apportera une stabilité dans ses finances et ses résultats via cette diversification (qui est le fait de se diriger vers de nouveaux métiers).

c) Les moyens pour une F&A : OPA & OPE

« L'OPA (Offre Publique d'Achat)^10(*) » : une société ou des investisseurs soumettent à leurs propriétaires une proposition de vente de leurs actions à ces premiers. Le but, de la part des investisseurs est de prendre le contrôle de la société visée en offrant des liquidités en contrepartie de la totalité des titres des actionnaires.

Généralement, le montant proposé aux actionnaires pour le rachat d'actions est plus élevé à celui du cours boursier ce qui permet d'engranger du même coup une plus-value.

« L'OPE (Offre Publique d'Echange)^11(*) » : il s'agit du même principe que celui de l'OPA mais la principale distinction est qu'au lieu de payer avec des liquidités, l'investisseur rachètera avec des titres financiers (actions).

ü « Amicale^12(*) » : une offre est dite amicale à partir du moment où le conseil d'administration de l'entreprise visée et la société qui « sollicite » se sont entendus sur une prise de pouvoir.

ü Soit « hostile^13(*) » : c'est une opération par laquelle une entreprise tente d'acquérir une société alors que le conseil d'administration y est vigoureusement défavorable. L'entreprise hostile va alors directement démarcher les actionnaires qui ont le pouvoir d'entériner cette offre inamicale. Cette action peut entraîner une lutte de la société en proie à cette demande vécue comme « malveillante ».

Pour se « protéger^14(*) » d'une OPA, les dirigeants ont diverses options pour lutter.

Pour cela, il y a l'emprise sur le capital (méthode la plus efficace) qui permettra à travers la séparation des pouvoirs de garder son indépendance et son pouvoir décisionnel (direction) par rapport aux actionnaires.

Autre possibilité, le fait de s'accorder la « loyauté» des plus gros actionnaires pour avoir une assurance, voire de remettre la majorité du capital à quelqu'un.

L'entreprise cible peut utiliser les « Poison Pills »(ex : comptage des voix double) qui sont des moyens d'avantager l'entreprise face à son « prédateur ». A contrario, il peut y avoir une OPA envers la société acquéreuse (technique de déstabilisation).

L'intervention de l'Etat peut ainsi se faire s'il juge qu'une F&A est nuisible à son économie.

d) Comparaison avec la croissance interne

Pour mieux appréhender le fondement de la F&A, nous allons établir une comparaison de mode de croissance externe avec la croissance interne.

Tout d'abord, nous pouvons dire qu'une stratégie d'entreprise peut conduire à trois formes de développement (cf. annexe 2 : « schéma représentant les trois formes de croissances^15(*) »).

Il s'agit de la croissance interne, les fusions et acquisitions ainsi que les alliances et partenariats.

« La croissance interne^16(*) » se manifeste pour l'entreprise à utiliser ses propres ressources pour se développer. La société va investir dans sa structure par le biais de modifications ou d'apports (R&D, nouveaux bâtiments et machines, le lancement de produits ou services innovants etc.)

« La croissance externe^17(*) » (comme vu précédemment) est l'acquisition ou la réunion d'entreprises concurrentes ou complémentaires qui a pour résultat une hausse de l'activité.

Ladernière forme est « l'alliance et le partenariat^18(*) ». L'alliance peut se définir comme coopération entre deux entreprises du même secteur (en concurrence) tandis que le partenariat est l'association de deux entreprises non concurrentes.

Suite à la précision de ces trois particularités, nous allons nous concentrer plus en profondeur aux deux croissances des entreprises : externe et interne. Voici un tableau de comparaison entre « croissance interne et externe^19(*) » :

En résumé, pour évoluer, une société a le choix d'augmenter ses ressources via la croissance interne ou de racheter des entreprises par le biais de fusions et d'acquisitions (croissance externe).

e) Les motifs du choix d'une F&A

Après avoir étudié la comparaison avec la croissance interne, voici une explication des causes principales de l'option d'une F&A.

Les choix d'une fusion-acquisition se font sur trois parties : la stratégie, la finance et le management.

Dans un premier temps, il y a une logique de « stratégie ». En effet, cela a un rapport avec l'état de la société. Nous pouvons répertoriertrois critères^20(*). :

ü « L'extension » : il s'agit d'élargir le champ de l'entreprise (que ce soit au niveau géographique ou encore en ce qui concerne le secteur).

ü La « consolidation » : elle permet de diminuer le concurrent grâce à un pouvoir de négociation plus fort, ce qui conduira la société issue de la fusion de deux entreprises de décider de la hausse des prix.

De plus, le renforcement des deux entreprises entraînera un plus grand rendement du fait de la mise en commun des ressources.

Enfin, des économies d'échelle seront faites grâce à l'excédent des volumes de production.

ü Les « capacités » : une F&A donne l'occasion d'améliorer les propres capacités de l'entreprise. Par exemple, une entreprise absorbe une société qui fabrique un produit précis (qu'elle ne fait en raison du coût important que cela pourrait engendrer), elle choisira d'assimiler cette société et l'ajouter à ses ressources.

Ce choix se fait sur l'optimisation des ressources financières à travers^21(*) :

ü « L'efficience financière » : il s'agit par exemple d'acquérir une société qui a des difficultés financières à prix raisonnable.

ü « L'optimisation fiscale » : racheter une entreprise à l'étranger où le taux d'imposition sur les sociétés est moins fort et en faire son siège social pour avoir une diminution du paiement de l'impôt.

ü « La vente par appartements » : c'est le fait de céder certaines des activités d'une entreprise en les vendant à un montant plus élevé à la dépense de départ.

Troisième logique, le « management »qui concerne avant tout les gouvernants d'entreprises.

ü « Les ambitions personnelles » : le choix d'une F&A est fait pour réaliser une plus-value boursière et donc une très nette augmentation du salaire et dividendes perçus.

Il peut y avoir la volonté de développer sa notoriété à travers les médias qui communiqueront sur cette fusion-acquisition et qui enorgueillira le directeur.

C'est aussi l'opportunité d'octroyer à ses plus proches collaborateurs des responsabilités plus fortes et par la même occasion de consolider leur fidélité. Les gouvernants de la société visée par la F&A hostile pourront préférer s'élever pour garder leur fonction malgré l'offre faite aux actionnaires.

ü « Les effets de modes » : les fusions-acquisitions sont par moments nombreuses et l'on peut redouter de manquer une occasion en l'abandonnant à la concurrence à cause d'une frilosité des investisseurs.

Autre point, les F&A se font généralement en grand nombre (par vagues successives) alors si un dirigeant se fait trop précautionneux, il risque d'être jugé pour son conservatisme.

Pour synthétiser, les « raisons principales »pour se lancer dans une F&A sont les suivantes (liste non exhaustive)^23(*) :

ü La volonté de créer une synergie (diminuer les dépenses et améliorer le rendement de l'entreprise) ;

Il est aussi à noter qu'une opération de fusion-acquisitionest très onéreuse. L'entreprise peut mettre plusieurs années pour parvenir à remplir ses objectifs financiers.

Par conséquent, c'est pour cela que l'on constate qu'une grande majorité des fusions-acquisitions se font quand le contexte économique le permet, c'est-à-dire quand il est bas voire médiocre, le montant à verser est abordable étant donné la faible santé financière de l'entreprise visée.

Avant de vouloir amorcer une F&A, le dirigeant se posera un ensemble de questions^24(*) d'ordre stratégique pour vérifier la cohérence de ce choix et il lui faudra trouver des solutions :

ü Aurais-je un retour sur investissement à la hauteur du coût de l'acquisition ?

f) Les limites d'une F&A

Nous avons vu quelles étaient les motivations des F&A. Nous allons voir quelles en sont les désavantages prépondérants :

ü l'incidence que peut entrainer ce type d'opérations au niveau psychologique ;

ü ainsi que la difficulté d'incorporer une nouvelle culture au sein d'une entreprise qui est facteur de déstabilisation.

g) Les différentes phases d'une F&A

Il y ressort trois niveaux principaux (cf. annexe 3 : « schéma synthétisant le processus complet d'une fusion-acquisition »^26(*)).

En premier lieu est la phase de préparation. Elle a une fonction fondamentale car c'est le point de départ du lancement de la fusion-acquisition. La société sélectionne une entreprise à acquérir vis-à-vis de la concordance de la stratégie.

C'est une étape à double-tranchant car elle peut soit favoriser les étapes à venir ou soit les retarder voire les obstruer si l'ensemble des points stratégiques ne sont pas pris en compte (convergence, intérêts, réponse des concurrents...).

L'étape numéro deux (négociation) consiste à un accroissement de l'activité dû aux bouleversements structurels et organisationnels. C'est une phase intermédiaire.

On assiste à une négociation entre les deux entreprises « actrices » de cette F&A concernant la valorisation financière de cette opération (le vendeur cherchera à maximiser le prix de la vente de la société tandis que l'acquéreur cherchera à limiter le prix de la transaction à un certain niveau pour un retour sur investissement rapide et efficient).

L'acquéreur passera donc par la « Due Diligence » définie comme « l'ensemble des vérifications que l'acquéreur potentiel va réaliser afin de se faire une idée précise de la situation de l'entreprise »^27(*).Ce n'est pas seulement un processus, c'est également une phase de test qui permettra de mettre évidence que « l'intérieur de la maison » est aussi attrayante que l'extérieur (image véhiculée)^28(*). A noter qu'il est important de comprendre que dans un monde « post Sarbanes-Oxley », la Due Dilligence est beaucoup plus large et profonde dans son champ d'application que jamais auparavant, surtout si l'acheteur potentielle est une entreprise publique.

ü La première (stratégique et financière) : pilotée par les acheteurs et l'équipe de management ;

ü La seconde (légale) : conduite par les conseillers juridiques de l'acheteur.

Ceci est un stade indispensable à toute bonne évaluation d'une société cible ainsi qu'à ses menaces.

La dernièreétape (intégration)peut parfois durer quelques années. A son commencement, elle est constante et alors peu de mutations immédiates sont visibles.

Les effets sur la société absorbée devront être légers au fur et à mesure de l'avancement du projet pour ne pas déstabiliser la nouvelle structure.

h) L'évolution historique des F&A

Nous distinguons cinq périodes de fusions-acquisitions (cf. annexe 4 : « les cinq grandes vagues de F&A dans l'histoire »^30(*)).

La première vague commence aux Etats-Unis à la fin du XIXème siècle. Elles sont dues en grande partie à la croissance des secteurs de l'énergie, du transport et de l'acier entre autres. Plus tard, le « Scherman Act » aura pour but de limiter le monopole des grandes firmes et marque une coupure des fusions dans le développement des F&A.

La deuxième vague (années 1920) se fait au travers des secteurs de l'automobile de l'envol de la Bourse qui se terminera avec la crise de 1929.

La troisième (années 1960) concerne les domaines de l'aéronautique, la chimie ou encore du pétrole. Elle touche pour la première fois la France (sidérurgie).

La quatrième (années 1980) se déroule dans une situation économique maussade. Les stratégies de F&A se font aussi désormais à l'international : des entreprises ciblent des sociétés à l'étranger.

Surviennent les premières opérations de F&A dites « hostiles » dans la même période.

La dernière et cinquième date des années 1990 représente ce que l'on nomme la « mondialisation » qui est l'essor de l'économie au niveau mondial et qui est toujours d'actualité (avec le développement des secteurs bancaires et des nouvelles technologies par exemple).

i) Paradoxe de la F&A

On parle de « destruction créatrice de valeurs »^31(*). Ce terme à première vue contradictoire décrit le fait que pour le bon déroulement d'une fusion-acquisition, il est nécessaire de passer par une phase de « destruction » pour que par la suite, il y ait une création de valeurs.

Ainsi, lors d'une fusion-acquisition, les premières conséquences sont le licenciement (plans sociaux) de salariés considérés comme « non vitaux » à la société. Des séparations d'unités de production ou de certains départements seront aussi envisageables tout comme la séparation et la vente de marques n'entrant pas dans la stratégie globale de l'acquéreur.

Le principal argument lors d'une F&A est la volonté de « création de valeurs », c'est-à-dire le développement des bénéfices de la société et par conséquent l'augmentation sensible de sa capitalisation boursière.

Néanmoins, force est de constater que lors d'opérations de F&A (pour des montants colossaux), nombre d'entre elles sont des échecs (60% en moyenne) alors même que ces opérations intéressent toujours autant les sociétés désireuses de s'accroitre.

En revanche, dans l'optique d'une réussite d'une F&A, à moyen terme, la société aura nécessairement recours à l'embauche (exemple : signature d'un contrat qui nécessite des ressources humaines supplémentaires) d'où cette notion de « destruction créatrice ».

Dans une vision globale (à long terme), il est possible qu'une F&A aboutisse à une régulation des ressources humaines voire même à un rééquilibrage des licenciements survenus à l'origine.

Le fait de se concentrer uniquement sur le court terme peut parfois donner une mauvaise interprétation des F&A à cause des répercussions directes que cela engendre sur une société et ce, à plus forte raison si l'on s'intéresse à « cette » seule société plutôt qu'àl'ensembledes protagonistes de la F&A et voir la chose dans leur globalité.

Ces opérations auront marquées l'histoire comme étant les F&A les plus significatives depuis la fin du XIXème siècle (début de l'ère des acquisitions). La mondialisation et la globalisation du monde moderne ont poussées de plus en plus d'entreprises à opter pour la F&A étant donné la conjoncture et la concurrence accrue des pays émergents par exemple.

Malgré cela, l'objectif premier de toutes ces sociétés acquéreuses est l'élimination de la concurrence et la diminution des coûts.

Après avoir vu et introduit les concepts et enjeuxdes F&A dans leur globalité, nous allons voir que la composante humaine occasionne un risque au sein de la nouvelle entité.

I) Quels que soient les formes de F&A, elles ont toutes comme point d'achoppement, les risques liés aux RH.

Dans cette partie, nous allons aborder et traiter de manière plus approfondie les F&A au sein d'une entreprise en montrant que le facteur RH engendre des complexités dans son bon déroulement.

Avant tout, peu importe le choix d'une F&A, pour les gouvernants d'une société qui ont choisi cette option (qui prendront part à la direction de cette entreprise inédite), ils sont persuadés de l'utilité de cette éventualité.

Pourtant, dans la majorité des F&A, les employés la ressentent la plupart du temps comme un problème, une barrière dans l'accomplissement naturel de leur travail.

Qui plus est, les conclusions sont incontestables : les effets attendus d'une F&A sur une durée plus ou moins longue comblent rarement les attentes qui avaient été placées par les salariés.

Pour terminer, il y a eu un grand nombre d'insuccès. En effet, des relevés dévoilent que 60%^32(*) des F&A se terminent par des « faillites » dans les trois années succédant cette démarche (ce qui devrait donner matière à penser aux dirigeants et à leurs ressources à employer pour parvenir à leurs fins).

Dans les différentes recherches et revues littéraires, il nous est expliqué que la composante humaine est donc l'élément fondamental de l'intégration et de l'acculturation dans la réussite ou l'échec d'une F&A.

A) Les incidences des F&A sur l'organisation

1 - Le choc organisationnel

L'organisation peut être définie de la façon suivante : «c'est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés »^33(*).

Les principales particularités d'une F&A au niveau organisationnel sur le plan humain sont^34(*) :

ü « Une phase assez brève de tumulte (qui, habituellement, ne dure guère plus de deux mois) » ;

ü « Un doute et une forte inquiétude ; voire même une anxiété étant donné l'avenir flou pour une partie des salariés » ;

ü « Une perte de ses marques et une sensation de pression et de danger grandissantes » ;

ü Une « apparition » de plusieurs protagonistes certains issus de la société et d'autres étant hors de celle-ci ;

ü « Il y a une somme de mises colossales créant un poids sur les épaules des salariés ».

Le changement organisationnel engendré par une F&A peut conduire à différentes formes de résistancesdes RH et donc à un risque pour le processus de Fusacq (dans les faits, nous pouvons constater l'entreprise n'a plus de pouvoir de décision mais devient une simple unité, une division de l'entreprise ce qui crée un bouleversement au niveau organisationnel et donc une aversion des employés).

L'entreprise va grossir et la circulation des informations sera plus difficile. L'organisation et son pouvoir décisionnel seront, qui plus est,concentrés ailleurs.

Ainsi, une tension et un stress peuvent s'installer dans un contexte de méfiance voire de défiance.

Au niveau même de l'entreprise entre les salariés il risque d'y avoir un stress professionnel et une obsession pour savoir si leur fonction sera la même qu'auparavant, si leurs collègues resteront ou encore de se questionner au sujet de leur futur responsable.

De plus, une F&A est généralement considérée (au niveau psychologique) comme une punition due à une mauvaise organisation et gérance de la société créant une relation « dominé/dominant» entre les deux parties, la première se sentant « assujettie » et « insignifiante » et la deuxième se pensant supérieure et hautaine ce qui crée de grosses difficultés dans le fait de collaborer pour la première partie.

La « perte d'identité organisationnelle »engendre donc un changement dans le rôle et la responsabilité des cadres et des dirigeants, ce qui les pousse parfois à quitter la société et cela crée un risque dans la bonne démarche de la F&A.

Tout se joue dans le processus d'intégration : deux solutions sont possibles durant la période de turbulence. Soit à terme, un transfert des moyens stratégiques est fait et cela conduit au changement soit il y a une immobilisation et à travers cela une débâcle.

Les principaux problèmes^35(*) sur le plan organisationnel (et humain) pendant la phase d'intégration sont :

ü « La carence en communication et en renseignement (qui conduisent aux « on-dit » et à une confusion) créant des distensions » ;

ü « La crainte du remaniement due à la fragilité du contexte (démissions et rotation des employés élevées et par conséquent fuite des « cerveaux » causant une chute de la maitrise et de la qualification de l'entreprise) » ;

ü « Un changement de pouvoir et des rapports avec l'encadrement et ainsi un manque de clarté (modification des responsables créant une méfiance et une contestation faisant émerger des conflits sociaux et des mouvements de grève) » ;

ü « Le dérèglement de ses marques au sein de l'entreprise (perte d'identité qui peut conduire au refus de la nouvelle culture mise en place) ».

Pour lutter contre ce problème, il sera alors fortement conseiller de communiquer et d'informer les salariés tout au long du processus pour limiter les distensions qui peuvent s'accumuler et, ainsi, placer ces mêmes salariés dans les meilleures conditions malgré le fait qu'il y aura forcément des répercussions négatives (aux yeux des salariés).

Toutefois, pour être exhaustif et objectif, il nous faut aussi nous pencher sur l'aspect de « stressabilité » du salarié : la déstabilisation (du facteur humain)est-elle complétement due aux modifications organisationnelles (aspects techniques et modifications engendrés par la F&A) ou bien peut-elle être en partie de la responsabilité de l'employé (lui-même), qui, se laissant déborder par son stress, se déstabilise lui-même et par la même occasion la société ?

En effet, selon Jacques FRADIN^36(*), certains individus ont une prédisposition naturelle au stress ou non selon leur « historique » (leur vécu), c'est-à-dire que plus nous avons pris l'habitude dès l'enfance de subir des situations « stressantes » et mieux on les gérera dans l'avenir et vice-versa.

Il définit le stress comme « une réponse normale de défense à une agression ». C'est une réaction chimique qui apparait quand un changement survient qui entraine soit une fuite, soit une lutte voire même une inhibition.

Cela fait partie de « l'instinctif, du primitif » qui crée un « conflit interne ».

L'émotion est au coeur de cette déstabilisation des RH. Autant le stress (à petite dose et contrôlé) peut favoriser la capacité individuelle et collective à se transcender (au cours de transformations) qui sera un signal d'alarme à rebondir dans des situations nouvelles et inconnues mais autant, cela peut créer un blocage car le stress du salarié est difficilement gérable quand apparaissent des restructurations au sein de son organisation qui le chamboulentcar son niveau de tolérance est de par sa nature faible (cela serait donc dû au son caractère, à la capacité individuelle à gérer un changement plutôt le fait de la F&A en elle-même selon cette analyse).

Jacques FRADIN nous explique qu'il faudrait, par conséquent,être attentif car au niveau individuel, le stress peut engendrer :

ü Des conséquences négatives sur l'activité et de la même manière sur les clients...

L'émotion est donc à prendre en considération car « l'irrationnel prend le dessus sur la raison » et cause de gros problèmes psychologiques (non négligeables) sur le salarié etparallèlement c'est sa productivité qui risque de pâtir.

Ce qui est à noter (toujours dans l'analyse de Jacques FRADIN) est que ce n'est donc pas forcément le « changement » qui crée le stress mais cela serait en fait la « capacité d'adaptation » du salarié qui lui ferait défaut.

En effet, depuis toujours, les entreprises comme la société (humaine) ont constamment évoluées. Dès lors, c'est le fait de « rester fermé », d'être sur la « fonction automatique » qui fait qu'il y a une impossibilité à s'adapter au cours de changements.

Il est donc difficile de mesurer si cette déstabilisation est due en partie aux réorganisations de la société ou si elle vient du salarié et de sa « stressabilité » mais une des principales raisons qui peuvent mises en avant est le manque de communication. Ce manque entraîne toutes sortes de comportements sur l'ensemble de la nouvelle structure (rumeur, lutte, refus, démotivation,...).

2 - L'aspect « management »

Le management de l'entreprise couvre tout un ensemble de compétences nécessaires pour « pour gérer une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu »^37(*).

ü La conformité et le respect des orientations stratégiques mises en place par la gouvernance ;

ü « Et surtout (dans le cadre d'une F&A) motiver et définir les objectifs de son équipe ».

L'arrivée (avec une F&A) d'un nouveau style de management peut perturber durablement l'organisation et plus particulièrement le salarié dans son esprit et son équilibre.

Dans une situation où deux sociétés qui fusionnent ont une manière de manager différente et des profits qui ne sont pas les mêmes, une difficulté peut s'instaurer pour les salariés de la société acquise.

Une lutte et une rivalité pourrait rentrer en compte créant un fossé et plus précisément des clans distinctifs entre « dominés » (entreprise acquise) et les « dominants » (entreprise acheteuse).

Un sentiment de frustration créera des conflits entre les collaborateurs ainsi qu'une résistance à cause du style de management différent de celui connu autrefois. Cela perturbera les employés créant de l'anxiété concernant le futur, un sentiment de faillite personnel ce qui conduira à une chute de la productivité, un découragement, à une augmentation des absences et finira donc par des démissions de personnes ayant un poste stratégique.

La problématique du management et de son style sont au coeur du bon déroulement d'une F&A sans quoi cet élément sera lui aussi facteur de déstabilisation.

Pour le premier type, la fusion des deux sociétés va conduire à des situations d'oppositions parmi les collaborateurs à cause de différentes raisons : manière éloignée d'appréhender le management, un « esprit » organisationnel opposé ou encore un mode de gérance contrastant avec ce qui était connu auparavant (donc remise en cause de la « norme »).

Pour une meilleure gestion de ces dissensions, il faudra favoriser le rapprochement, l'incorporation en créant une « tolérance » avec les deux parties, par exemple, par le biais d'une communication plus forte et d'une conciliation pour renforcer leur relation.

Le « coping »^38(*) (le faire face en français : cela consiste à mettre en oeuvre des initiatives pour résister à un stress) peut être une des solutions pour gérer les individus.

Au niveau de l'organisation, il s'agira de de caractériser une problématique et de soumettre de hypothèses afin de diminuer voire de solutionner les difficultés émanant du stress.

Second type de management : celui de « transition^39(*) ». Il est vital pour que le processus d'intégration se fasse sous les meilleurs hospices. Il servira à accompagner le processus dans ses différentes étapes afin de garantir un résultat efficient pour tous, c'est-à-dire, de faciliter la transformation, la liaison de deux sociétés en une seule et même organisation.

L'intérêt, c'est qu'il permettra, concrètement, de mettre en place des actions que le salarié lambda verra, ce qui diminuera son appréhension en voyant que ses inquiétudes sont prises en compte à travers des mises en oeuvre qui ne le laisseront pas en dehors du « coup » (la communication interne devra jouer pleinement son rôle durant cette phase).

Selon Jacques FRADIN, la motivation^40(*) n'est pas uniquement qu'une problématique de pouvoir « la comprendre » mais plutôt de « pouvoir la régir dans le temps ».

Le niveau de motivation dépend de la personnalité que l'on possède ; si notre caractère est plus tendu vers l'enthousiasme, la volonté, la confiance et plus notre motivation sera forte.

ü « Primaire » : il s'agit d'être au coeur de l'action ; de prendre du plaisir dans ce que l'on accompli, c'est-à-dire que tant que l'on nous confie des missions qui font que le salarié est un acteur à part entière du projet, cela lui apportera une satisfaction ;

ü « Secondaire » : elle est liée au résultat, à la conséquence de l'action d'une chose. Pour le salarié, cela est facteur de démotivation. En effet, son profil psychologique fera qu'il est réfractaire à tout changement, qu'il possède une intolérance car déstabilisé non pas par le fait qu'il y ait des restructurations mais par son stress qui crée un blocage. Il aura des pensées non rationnelles et négatives vis-à-vis d'un changement surtout s'il est profond comme dans le cas des F&A.

C'est pour cela que le management de la motivation a été créé. Coacher, pousser et stimuler le salarié afin de créer une pression (positive) et qui le conduit à se surpasser.

Le management interculturel^41(*) est un système de conduite qui prend compte des disparités en termes de cultures au sein d'une organisation et entreprend, à travers des initiatives, de les incorporer dans la société dans le but d'atténuer les impacts négatifs de leur distinction et en tirer des avantages compétitifs afin d'augmenter sa rentabilité.

Dans le cadre d'une F&A se faisant par deux sociétés de pays différents (culturellement parlant), l'intégration est généralement complexe. Les caractéristiques culturelles communes aux deux entités peuvent engendrer des désaccords et oppositions portant sur une vision commune et propre à chacun.

Au coeur de l'organisation, les dissensions seront fortes si certains facteurs ne sont pas pris en compte. Les salariés seront d'une manière ou d'une autre démotivés et frustrés engendrant systématiquement un risque pour le bon déroulement de la Fusacq.

Les principaux éléments qui peuvent créer une barrière entre les salariés et par conséquent fragiliser la F&A sont^42(*) :

ü « La langue parlée » (si elle est complexe, les salariés auront des difficultés pour se comprendre mutuellement) ;

ü « La culture des deux pays » (opposition entre le savoir-vivre et les usages et coutumes des deux parties) ;

ü « Les règles politiques de chaque pays » (la relation en termes de géopolitique) ;

ü « Les procédés et les techniques au niveau technologique et industriel » (savoir-faire distinct et inégal) ;

ü « L'opposition géographique » (éloignement physique entre les régions de chacune des sociétés ou encore des décalages horaires importants) ;

ü « Le dogme et les croyances » : la théologie joue un rôle prépondérant dans certaines parties du monde quant à la façon de traiter avec des collaborateurs ;

ü « Le contexte sociétal et démographique de chaque pays concerné par la F&A » ;

ü « Les valeurs et la déontologie concernant la politique et la vision environnementale ».

Si tous ces éléments ne sont pas pris en compte, la démoralisation sera d'autant plus grande et créera un fossé qui sera difficile à « colmater » entrainant un risque mécanique pour la F&A.

Il est donc nécessaire de connaître la culture du pays avec lequel l'entreprise fusionne pour éviter de causer des désagréments au sein des 2 organisations.

Ces pièges peuvent être éludés si, en amont, ces différences culturelles sont anticipées.

Pour cela, un certain nombre d'actions^43(*) peuvent être mises en oeuvre comme le fait d'expliquer « l'utilité et l'intérêt de la F&A au sein de l'organisation » (motiver les salariés), « créer des groupes mixtes de travail », « équilibrer le partage des responsabilités », « communiquer constamment » (tâche très importante). Pour l'organisation, il est aussi nécessaire d'élaborer une « nouvelle culture d'entreprise » qui assimilent et englobent tous les aspects avantageux des deux cultures.

Ainsi, la maitrise d'une langue commune (l'anglais principalement) est indispensable pour le bon déroulement et la bonne collaboration des salariés des deux parties. Il y aura, naturellement, une facilité dans le dialogue et les relations n'en seront que positives.

Le fait d'avoir des appréhensions, des stéréotypes ou des jugements de valeurs n'aident pas quant à la compréhension.

Finalement, une F&A conduit souvent à tendre vers un nouveau style de management (ou du moins différent) qui induira parfois de réelles difficultés à s'adapter si toutes les spécificités des différents intervenants ne sont pas prises en compte et nous le voyons avec le nombre d'échecs causés par des considérations qui n'avaient pas été relevées de la part des dirigeants.

B) Les effets des F&A

1 - La communication interne

La communication est « l'ensemble des actions de communication réalisées au sein d'une entreprise ou d'une organisation à destination de ses membres. Son but est de véhiculer la stratégie et les informations relatives à l'organisation en s'appuyant sur les techniques de communication marketing et publicitaire».^44(*)

Dans une F&A, la communication interne à un rôle vital pour favoriser la clarté et le consentement à toutes ces transformations.

En termes de communication (lors d'une F&A), le principal risque est de ne pas se comprendre, d'utiliser des manières et façons de communiquer que l'on ne connaissait pas jusqu'ici.

Autre problème, le questionnement des dirigeants de la part des employés : l'information est déficiente car les réponses sont souvent vagues ou sinon parfois il y a des voltefaces par rapport à ce qui est communiqué et ce qui est réalisé (résultat final). Quand un manque d'information demeure au sein de l'organisation, la rumeur comblera naturellement cette carence (à nouveau un risque RH fondé pour la F&A).

Cela conduira à une méfiance grandissante et à une amplification des conséquences. A cause de ce manque d'informations, il y aura des dénaturations qui se feront de la part des salariés et sera synonyme de déstabilisation systématique (démontrant que le facteur humain est un risque inhérent à une F&A).

De plus, la barrière de la langue peut être un handicap selon les profils des salariés (si notre fonction nouvelle nous demande de traiter avec des collaborateurs à l'étranger).

Tous ces éléments jouent dans la stabilité de l'organisation voire dans la déstabilisation de la composante humaine et donc dans le processus de F&A.

A noter que l'une des principales fonctions de la communication interne lors de ce type d'opération est de renforcer l'organisation et limiter la « déstabilisation » (du facteur humain dans l'opération de F&A).

Différents outils^45(*) peuvent être mis en place pour une meilleure conduite d'une F&A comme « l'éducation », le suivi au sein des équipes (homogénéisation du nouvel ensemble), le e-learning (formation en ligne), ou encore le « knowledge management » (regroupant les outilset les moyens nécessaires à la vérification, à la distinction et à la répartition des connaissances conçues par la société au sein de son organisation).

La communication interne doit avoir un rôle de « médiation » entre les gouvernants et les employés. Chaque département, unité ou salarié doit pouvoir recevoir le renseignement qui est en rapport avec lui et qu'il se sente partie-prenante de ce processus.

2 - La conduite du changement

« La conduite du changement^46(*) » consiste à favoriser l'approbation (du salarié)des modifications survenues dans l'organisation suite à l'élaboration d'un projet inédit et par la même occasion de limiter l'éventualité d'une contestation ou d'une répudiation.

Elle est une solution efficace pour entamer des modifications en profondeur au sein de l'entreprise lors d'une F&A.

Mais cette conduite au changement peut générer une hostilité individuelle, un refus du salarié (de la personne) car les pratiques et son mode de travail ont un risque d'être « chamboulés ». Il ne sait pas quels changements, quelles restructurations vont survenir, ce qui amènera naturellement à un risque pour l'organisation.

Au niveau collectif, il y a la crainte, après l'intégration, de ne plus avoir la même structure hiérarchique ; que les rapports soient modifiées. Il y aura par conséquent une lutte etles équipes de travail pourront perdre leur harmonie, leur régularitéd'antan.

En définitive, le résultat sera une dégradation et une diminution des buts communs ainsi qu'un sentiment de faillite personnelle entrainant une cassure avec la structure née de la F&A.

Cependant, une méthode est utile pour lutter contre cela : celle de John Kotter (professeur à Harvard et créateur d'un livre connu mondialement le « Leading Change »^47(*)) qui a pour objectif de mettre en oeuvre plusieurs phases pour enclencher la métamorphose d'une société.

3 - Causes de réussites et d'échecs d'une F&A

A travers tout ce qui a été traité, nous allons résumerles différents facteurs de réussites et d'échecs d'une F&A.

Concernant les motifs de réussite, nous pouvons principalement lister les idées suivantes :

ü Prendre en considération et avoir à l'esprit le côté humain (management du changement) ;

ü Instaurer des méthodes et des procédures pour lutter contre l'anxiété et l'épuisement des salariés ;

ü Exposer le plus tôt possible des bilans avantageux et favorables s'il y en a et au vu de tous ;

ü Mettre en oeuvre un management interculturel si les deux sociétés sont originaires d'horizons diverses ;

ü Répartition des responsabilités parmi les collaborateurs des deux sociétés ;

ü Caractérisation d'un objectif en concordance avec son identité et sa politique ;

ü Tenir compte des disparités au niveau culturel dans l'intégration et mettre en place des dispositions pour les supprimer.

ü Carence dans l'organisation et la gestion des équipes et dans leur interdépendance ;

ü Ne pas vouloir prendre en compte des mutations et des bouleversements engendrés par la nouvelle organisation.

Concernant le pourquoi de l'échec, desétudes réalisées, au fur et à mesure du temps,montrent que l'essence même des F&A est un phénomène complexe à théoriser^49(*), (du moins dans sonintégralité) avec comme résultat une inadéquate compréhension de celui-ci malgré les milliards dépensés.

ü Le fait que les considérations stratégiques et financières soient dominantes en termes de sélection plutôt que le choix d'une cible appropriée à l'acquisition.

Pour résumer, à travers ce que nous avons vu, nous pouvons dire que lors du lancement d'une F&A, il y aglobalementunemenace liée aux RH dans le cadre d'une opération de F&A et donc un risque fort encouru définition pour l'entreprise.

Un des paramètres qui peut être disparate selon les sociétés, le type ou la taille de la F&A est le temps de cette « déstabilisation » et sa gestion : le facteur temps est primordial car plus l'entreprise anticipe l'opération et moins cette « déstabilisation » durera au niveau humain et plus précisément dans sa productivité. C'est un des points qui peut être considéré étant donné que perturbation forcément il y aura.

Nous pouvons ajouter en complément que le facteur humain dans une F&A joue également un rôle important. Effectivement, la responsabilité individuelle y est pour quelque chose dans ce risque (dans le cadre de la F&A) avec la stressabilité des salariés d'une part et la motivation globale d'autre part.

Néanmoins, la difficulté est de mesurer le niveau du risque de la gestion du facteur humain dans le cadre d'une opération de F&A.

Dans la prochaine partie, nous allons voir les facteurs de risques RH et les différentes manières de les appréhender.

II) Comment repérer les facteurs de risques RH et comment y répondre ?

Après avoir étudié la présentation globale des F&A par la suite les risques liés à la composante humaine via des références théoriques et bibliographiques, nous allons entrer dans le détail de certaines recherches effectuées sur le sujet en tenant compte des différentes théories et articles de recherches instruits à ce jour pour une meilleure compréhension des facteurs de risques RH et comment y répondre.

Nous allons aborder plus en profondeur des articles de recherche effectués dans le cadre d'une opération d'une F&A sur les ressources humaines.

*A noter que pour chaque cas, nous exposerons d'abord les facteurs de risquesabordés par les chercheurs et théoriciens puis nous déclinerons les solutions apportées par eux-mêmes dans leurs conclusions.

Dans un premier temps, nous aborderons, citerons et développerons l'étude « Fusions, stress et stratégies d'ajustement »^51(*) entreprise par le français Dominique STEILER (Directeur Adjoint à la pédagogie et Directeur du Centre DéveloppementPersonnel et Managérial & Professeur Senior au département Homme, Organisations et Société) & l'allemand Charles-Clemens RULING (Professeur Associé au département Homme, Organisations et Société).

Au travers de leur travail, il nous est expliqué la relation entre le stress salarial et les F&A.

Selon Cartwright& Cooper (1997), la priorité est mise sur les questions stratégiques, financières &légales plutôt que celle des ressources humaines (salariés).

Leur étude a portée sur les théories du stress et les stratégies ducoping.

v Steiler & Rüling nous parle dans un premier temps du « modèle de stress professionnel ».

ü Le « stress réponse » : au niveau physiologique, cognitif et comportemental (ex : fureur d'un responsable)

ü Le « stress stimulus » : éléments perturbateurs de l'environnement qu'ils soient internes ou externes, physiques et psychosociaux (ex : dans le cadre d'une F&A)

ü Le « stress transaction » : « résultante de l'évaluation des capacités personnelles face à la demande environnementale perçue ».

Dans ces démarches citées ci-dessus, le « stress transaction » est celle qui est le plus précise pour parler du stress du salarié en tant que personne, individu.

Au niveau de l'organisation, les symptômes potentiellement visibles seront une hausse de l'absentéisme, une baisse de motivation & de productivité.

L'inconvénient de ce « stress transaction » est qu'il ne considère que l'aspect individuel et peu voire pas du tout l'organisation dans son ensemble donc ne permettant pas d'analyse au niveau organisationnelle.

Pour contrer cela, ils nous listent les modèles de stress professionnel suivants (Jones & Bright, 2001) permettant une approche « intégrative » :

ü « Les modèles simples des caractéristiques environnementales : basés sur une relation stimulus-réponse, ce sont des modèles de relations simples et linéaires entre les caractéristiques de l'environnement et le stress vécu par l'individu. »

ü « Les modèles interactionnistes : ces modèles prennent d'emblée en compte les différences individuelles et les interactions possibles entre les différents facteurs. »

ü « Le modèle transactionnel : développé à partir du modèle de Lazarus et Folkman(1984) montre que la perception individuelle ne peut être exclue de l'analyse du stress professionnel. Pour Lazarus, la transaction entre l'environnement et la personne sera perçue comme stressante si le résultat de l'évaluation individuelle la décrit comme telle. Cette évaluation individuelle étant elle-même la résultante du comparatif fait entre la situation perçue et les moyens perçus dont dispose la personne pour faire face. »

Il y est dit également que la diminution du stress au travail passe par 2 retombées :

ü D'une part personnelle : le salarié se devra de gérer la F&Aau maximum en tenant compte de ses compétences et qualités pour en diminuer les effets (négatifs=>stress) sur sa personne.

ü D'autre part organisationnelle : l'entreprise devra mettre en place des pratiques et des procédures envers le salarié pour lui permettre de minimiser son stress.

Globalement, les conséquences inhérentes d'une fracture lors d'une opération de Fusacq sur le collaborateur sont les suivantes (Appelbaum, Gandell, Yortis, Proper, et Jobin, 2000) :

ü C'est une situation exceptionnelle à laquelle le salarié ne peut maitriser les tenants et aboutissants ;

ü Et occasionne des grandes modifications dans sa profession ainsi que dans ses relations au travail et privées.

La F&A conduira naturellement à une attitude personnelle défensive mêlant crainte et inquiétude (Cartwright et Hudson, 2000), car affilié dans l'esprit à une diminution des équipes au sein de l'organisation (Marks, 1997).

En 2000, après avoir interrogés plusieurs individus dans un contexte de F&A, Cartwright & Hudson énumèrent quatre grands points qui en ressortent qui sont :

ü et « les craintes et conflits » inhérents au procédé « d'acculturation ».

Le premier élément fait craindre au salarié une restructuration profonde de son organisation qui changera les spécificités et la finalité de sa fonction ; il y a aussi le fait d'être contraint à une mobilisation géographique « forcée » voire même une suppression définitive de son poste qui le confrontera à un avenir incertain (tout cela source de tension et de perturbation dans l'esprit du collaborateur). Et à contrario, l'effet peut se retourner contre l'entreprise qui pourra enregistrer une baisse de motivation, d'implication et de mécontentement (et donc de productivité).

Le deuxième point peut engendrer une perplexité du salarié. Il aura une vision imprécise de la nouvelle stratégie mise en place durant cette phase de changement (transitoire) car il devra intégrer de nombreuses et nouvelles informations concernant la nouvelle structuration de la société. Cette étape est marquée par un épisode trouble en termes de d'identification (facteur de stress important).

La troisième étape fait naître de nouveaux sentiments envers les collaborateurs. Une méfiance peut s'installer due au fait que les salariés (souhaitant maximiser leur chance de rester au sein de l'organisation) vont tenter de « placer leur pions ». Cela a pour but de renforcer une concurrence destructive (créant un stress supplémentaire). Autre point, la charge de travail risque d'augmenter afin d'intégrer les caractéristiques de la nouvelle organisation et le fait de s'accorder avec ses nouveaux collaborateurs et hiérarchie. L'enquête montre la crainte du salarié d'être en proie à une « exploitation » par la nouvelle organisation ce qui constitue un obstacle de poids dans la transmission du savoir dans le cadre d'une F&A.

Le dernier et quatrième point est celui qui est le plus générateur d'angoisse dans le cadred'une démarche d' « acculturation ». En effet, dans une F&A, les nouvelles façons de travailler, d'aborder le contexte professionnel différemment(dû à une « culture »autre) constitue un facteur de stress.

Rappelons qu'il est question-là de « l'Ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à maitriser, réduire ou tolérer des demandes spécifiques internes et/ou externes, vécues par le sujet comme menaçant, épuisant ou dépassant ses ressources » (R. Lazarus et R. Saunier, 1978). En résumé, c'est la « capacité à faire face ».

Selon Paulhan (1992), deux procédés de coping peuvent être mis en place selon :

Pour le premier cas, il s'agira de choisir ce modèle dans le cas où le salarié aurait une maîtrise de lui dans la situation environnante.

Pour le second, il s'agira de l'éventualité où celui-ci n'aurait aucun contrôle ce qui lui causerait un stress et donc de se focaliser sur le trouble émotionnel.

Les rédacteurs de cette publication considèrent qu'un troisième point est également à retenir : c'est la « probabilité ».

Ce concept va permettre de mesurer le risque. Plus il sera probable et plus il deviendra fort.

Pour mettre en place une stratégie de coping efficace, il faudra tenir compte de la périodicité de la F&A :

ü « avant » : cela sera une étape où les « copings » serviront à la préparation de l'individu dans la F&A ;

ü « pendant » : cela passe par le fait de reconsidérer souvent sa perception, l'image que l'on a du contexte actuel ;

ü « après » : le but est de rendre durable les outils mis en place au cours des différents processus.

A travers tout ce qui a été analysé par le duo, en ressort un schéma sous forme de grille d'analyse avec différents axes d'observation du coping et le questionnement qui va avec :

Le seul point négatif qui en résulte, à ce niveau, est qu'il est impossible d'en mesurer les vertus. Il sera donc nécessaire d'améliorer cela postérieurement.

ü « la rapidité de l'intégration » : le but de limiter au maximum la phase de transition. L'idée est de réagir le plus rapidement possible face à la dégradation du bien-être et de la productivité.

ü « la communication » : selon Feldmann et Spratt (2000), «pas de secrets, pas de surprises, pas de battage, pas de fausses promesses ... établir un vrai dialogue avec tous les groupes d'acteurs» et «étouffez les inquiétudes dans l'oeuf ...inonder les circuits de messages ciblés».

ü Mais aussi de créer une procédure adaptable (à respecter en tous points) afin de se positionner dans les choix personnels futurs.

Pour terminer, Steiler et Rüling considèrentqu'il est « paradoxal » d'exposer le facteur humain en tant que composante clé du succès d'une F&A tout à la fois de se concentrer sur les ressources et moyens mises en oeuvre dans le développement de la stratégie, de la finance et du légal.

Nous parlerons maintenant de Karine EVRARD-SAMUEL (maître de conférences en sciences de Gestion ainsi que responsable adjointe à l'IUP Commerce et Vente de Grenoble. Rédactrice de travaux de recherche et publications dans le domaine de la stratégie et du développement des entreprises) et plus précisément de sapublication sur « le rôle clé de la fonction ressources humaines dans les fusions d'entreprises »^52(*).

Dès le début, elle nous explique que de par les différentes études et analyses sur le sujet que la prise en compte du facteur humain est primordial pour le bon déroulement du la Fusac et plus précisément dans son management durant la « phase d'intégration ».

La démarche purement « financière des années 60 » est dépassée car est restreinte et ne tient pas compte d'autres paramètres tout autant essentiel. Cette objection a été abordée de nombreuses fois dans des publications par Jemison & Sitkin ; Montgomery & Wilson en 1986.

Il nous est raconté par Karine que la réussite de l'assimilation d'une F&Adépend autant de la partie financière que de la composante humaine (à mettre sur le même pied d'égalité).

Par conséquent, la « fonction Ressources Humaines » tient une position cruciale étant qu'elle soutient l'instauration du « processus d'intégration entre les deux organisations » dans la fusion ou dans l'acquisition.

Dans une première partie, Karine EVRARD-SAMUEL nous parle des challenges et de la conduite RH à intégrer et les « difficultés dans la gestion de la désorganisation » des salariés. Puis dans un deuxième temps, des suggestions sont proposées par elle-même pour une gestion plus efficiente durant l'ère post-fusac.

Premièrement, le défi des responsables est de prendre en compte les disparités structurelles des deux sociétés concernées. Si ces différences sont conséquentes, les mutations sur les employés se feront d'autant plus ressentir et plus précisément dans leurs « postes, emplois, fonctions et modes de travail ».

Dans« l'harmonisation des politiques de GRH », il y a un challenge risqué qui est le fait que les dirigeants doivent d'une part « limiter et compenser l'étendue des rationalisations d'effectifs » et d'autre part, de s'assurer que le degré de « motivation et de formation » soient acceptables et satisfaisants dans la nouvelle organisation (entre les deux structures). Pour cela, il faudra des informations rigoureuses quant à l'évaluation des ressources nécessaires.

Elle nous explique que cette harmonisation RH risque de mettre en exergue des complications à différents degrés (Duforez, 1994) :

En effet, l'amalgame des deux entités va soulever ces problèmes cités ci-dessus.

A travers cela, le but des dirigeants RH est d'instaurer une stratégie qui ne pénalisera ni l'une ni l'autre des organisations (qui ont été réunies) et qui ne « cumulera » pas non plus leurs avantages (des deux entreprises) car synonyme de hausse des frais.

Différentes questions après l'annonce le F&A se feront pressantes (qui va être le prochain manager ? ma fonction changera-t-elle ? mon travail sera-t-il préservé ? ....)et celles-ci devront autant que possible trouver des réponses.

Une fois le consentement mutuel des deux entités orchestré, un processus de transfert de renseignements devra se faire entre les deux sociétés. Cette procédure réciproque tend à s'étendre sur la durée complète de la F&A.

Cette communication a pour rôle de créer une confiance qui diminuera la méfiance et la crainte des salariés et de permettre l'apparition de « valeurs communes (à une échelle organisationnelle et individuelle) ».

La principale complexité concernant l'instauration d'une bonne communication consiste à l'envoi de l'information au bon endroit et à la bonne personne, c'est-à-dire en rapport avec le poste occupé du principal concerné. Le renseignement se devra d'être un maximum exhaustifet conforme au poste occupé par la « cible ».

Il faut donc une transmission des données efficaces dans la hiérarchie : de l'amont à l'aval et vice-versa.

Cependant, Karine EVRARD-SAMUEL, via des références telles que Marks & Mirvis (1985) ; Buono & Bowditch (1989) nous explique que cette transmission d'informations est difficile dans une situation d'inquiétude et d'angoisse. En effet, la communication apparait comme incomplète, déficiente voire illusoire.

La GRH a donc une fonction importante à tenir dans cette phase. Sa « communication » est vécue autrement car ne provient pas directement de la « Direction Générale » (qui est source de stress sur le salarié lambda durant le processus spécialement envers les groupements syndicaux)et donc n'est pas perçue comme tel. Ensuite, elle peut répondre plus en profondeur et d'une meilleure façon aux expectations et désir d'informations des employés.

De plus, un management des conflits est égalementnécessaire lors d'une F&A. En effet, des dissensions peuvent naître (Blake & Mouton ; 1984) à cause par exemple de :

Cela est dû fréquemment au fait que les « intérêts personnels » soient questionnés dans cette phase.

Petite aparté, voici des pistes à suivre pour garantir le succès de la F&A de la part de la communication interne.....^53(*) :

ü Amorcer la communication très tôt : informer les salariés au fur et à mesure de l'avancement du projet sans toutefois en dire trop ni donner des informations stratégiques (transparence) mais seulement pour garder les employés concentrés et dans les meilleures conditions dans leur rôle et tâches à accomplir et leur éviter une inquiétude ;

ü Créer une argumentation générale des choix de la F&A, des avantages que la société générera ainsi que le profit dégagé pour l'employé ;

ü Bâtir un calendrier logique et rationnel avec la communication externe dans le but de rester compréhensible ;

ü Comprendre et prendre en compte que les employés puissent avoir des inquiétudes et leur laisser le temps pour « digérer » cette nouvelle ;

ü Etre explicite sur le ou les changements qui seront procédés au sein des différents départements et les futures responsabilités ;

ü Communiquer « oralement » : faire des assemblées, laisser les salariés donner leur sentiment (dans le respect) pour apaiser et tranquilliser « humainement ».

ü « une communication efficace devrait être une priorité et tous les messages doivent êtres en lien avec les objectifs stratégiques dans l'effort d'intégration » : cela suppose de discuter sur les réductions de coûts au sein de l'organisation par exemple ;

ü « toutes les communications doivent être honnêtes » : les personnes doivent être conscientes des limites et des risques encourus (rôle de l'encadrement) ;

ü « la communication doit être proactive plutôt que réactive » : il doit y avoir une planification et une prévision afin d'éviter une position défensive lors d'événements non prévus ;

ü « les messages doivent être cohérents et répétés à travers diverses chaînes de communication » : via des vidéos, des mémos, des newsletters, des rencontres en face-à-face entre managers et employés ;

ü « l'organisation a besoin de mettre en place des mécanismes de réciprocité » : les collaborateurs devraient avoir la possibilité de donner leur feed-back des efforts entrepris durant les phases de design, de testing et de déploiement pour une optimisation accrue.

Deux solutions peuvent être envisagées afin de limiter cela. La première visera à laisser une indépendance plus forte au salarié et plus généralement aux organisations concernées (mais risqué car une opération de F&A demande une mise en commun des organisations des deux entités).

La seconde a pour but de développer l'acculturation via un « sentiment de tolérance » entre les salariés de la nouvelle société plus particulièrement grâce à des échanges informatifs adaptés et en amplifiant les échanges parmi les salariés des deux sociétés.

La deuxième proposition est celle qui est le plus envisageable et la plus probable dans sa réalisation.

Force est de constaté qu'il est quelquefois impossible de ne pas se séparer de certains éléments lors de la jointure des deux entités. La fonction GRH aura pour mission de limiter les effets négatifs des licenciements et d'en réduire les répercussions au sein de l'organisation. Les actions à mettre en place se devront de diminuer au maximum l'impact du sentiment de tension et de stress sur les salariés avec par exemple la « négociation avec les partenaires sociaux pour mettre fin aux conflits ». Néanmoins, cette option est génératrice de frais supplémentaires.

Qu'il s'agisse d'un contexte de départs volontaires à la retraite, de transfert géographique ou encore de licenciements, l'organisation devra s'attendre à un découragement plus ou moins fort des salariés. Les discussions avec les représentants du personnel seront nécessaires, peu importe le résultat.

A partir de tout cela, des suggestions devront se faire pour limiter la problématique humaine existante dans le cadre d'une F&A ainsi qu'appréhender la passivité, le découragement et par conséquent, la « résistance au changement ».

L'intervention de la fonction GRH se fera précisément dans les « modifications des structures organisationnelles » (avec le changement d'emplacement des bureaux ou même la création de nouveaux process à respecter) mais aussi dans la « redéfinition de la fonction de chacun, des moyens de communications endogènes et exogènes et des zones d'influence et des jeux de pouvoir ».

Karine EVRARD-SAMUEL nous présente ci-dessous les trois éléments clés de l'intervention de la GRH :

Un autre tableau qui résume les moyens de prévention des conflits pouvant être utilisés par la GRH afin de diminuer les effets négatifs :

Les caractéristiques de la fonction GRH et plus précisément ses « pratiques » sont vitales pour sa réussite avec entre autres :

ü « les prévisions en matière d'encadrement et de personnels » : la planification de ces tâches sont importantes. Cette estimation (tant quantitative que qualitative) permettra de vérifier quels sont les nécessités en RH des différentes organisations au sein de la société et par la même occasion soit licencier ou embaucher ;

ü « la sélection des cadres » : il faudra à veiller au choix du postulant qui pourra le mieux s'harmoniser à la nouvelle structure et organisation de la nouvelle société ;

ü « la promotion et l'évolution du personnel » : il est nécessaire de proposer de meilleursdébouchés professionnelset donc de guider le salarié vers de nouvelles perspectives d'avenir afin d'avoir un environnement favorable au changement et dirigé vers une avancée positive ;

ü « les programmes de formations » : tout aussi important que les autres items cités au-dessus, la formation facilitera l'acculturation pourra limiter la résistance au changement car c'est un élément d'insertion et d'assimilation (avec des équipes d'individus provenant des deux sociétés).

En conclusion, Karine EVRARD-SAMUEL nous montre que la fonction GRH peut être un réel facteur de réussite de la F&A et dans son processus de changement.

Son succès tient en grande partie à cette fonction qui a pour charge d'accompagner les salariés, de communiquer afin de développer des « valeurs communes » mais aussi de mettre en place des actions précises partageables, acceptables et adaptables à tous les employés (des deux entités réunies).

Au final, cela permet la bonne gestion du facteur humain et plus exactement du « comportement » pour l'instauration de politiques sur-mesure (dans des circonstances précises).

Nous verrons le travail publié et nommé « L'intégration managériale dans le cadre de l'après fusion »^55(*) mené entre autre par Stéphane FAUVY (Professeur Associé de Gestion des Ressources Humaines, Co-responsable du Master 2 ESSCA-UCO «Ingénierie des Ressources Humaines»), Jean-Yves BARBIER (Professeur Associé de Stratégie) ou encore Vincent CALVEZ (Professeur de Stratégie), tous trois doctorants en Sciences de Gestion.

Dans le travail mené par ces trois personnes, le sujet traité est celui des Fusacq durant la phase d'intégration (sur la composante humaine) avec pour exemple la F&A entre Bénéteau et Jeanneau avec le prise en compte des éléments suivants :

Selon eux, ces trois items sont des composants indispensables dans la réussite de la F&A.

En premier lieu, ils nous parlent de la participation de la composante humaine dans le succès ou non dans une F&A.

Par la suite, il s'agira de décrire une « démarche empirique » tirée d'une étude-terrain concernant Bénéteau et Jeanneau et d'en analyser et commenter les conclusions.

Comme expliqué au travers des différentes revues et publications, là aussi, les rédacteurs constatent lors d'une opération de F&A que les dirigeants ne tiennent pas compte ou du moins ne considèrent pas en totalité le facteur humain et les répercussions que cela peut engendrer (rupture, désaccord, conflit, ressentiment,...).

Pour lutter contre l'inquiétude et la perplexité inhérentes à cette opération, despratiquesau niveau « individuelles, organisationnelles et managériales ».

Au niveau individuel, une « perte d'identité organisationnelle » est vécue par le salarié entrainant passivité et désengagement.

Dans le cadre organisationnel, les disparités en termes de culture mettront à mal la volonté des employés causant une résistance au changement. Il faudra veiller à l'intégration d'une idéologie commune à tous pour ne pas garder le salarié dans une inquiétude via par exemple des « lieux de socialisation tels que les visites de sites, les séminaires, les célébrations et les programmes de formation (Larsson et Lubatkin, 2001) ». Il faudra également veiller à l'instauration d'un « transfert de connaissances » tout en gardant ce qui faisait la force des deux entités (pour n'en former qu'une seule) à travers une « capitalisation ».

Le cadre managérial est tout aussi important car il conduit la phase d'intégration par le biais de :

ü « unprocessus d'opérationnalisation des synergies identifiées » : le but étant de théoriser et appliquer le processus d'intégration ;

ü « un processus de structuration » : éclaircir et apaiser le salarié et ainsi limiter son inquiétude (via une communication préétablie) ;

ü « un processus social » : s'harmoniser afin d'éviter les heurts et les luttes internes.

Dans leur étude empirique, les auteurs ont choisi de ne pas mettre sur un piédestal l'une ou l'autre des composantes qui joueraient une fonction importante dans la F&A (finance, stratégie, légal, humain).

A travers l'enquête et ses conclusions, ils constatent tout d'abord une singularité dans ce type d'opération car elle est censée écarter toute concurrence vis-à-vis des deux sociétés sur le marché commun mais au niveau organisationnel (et même individuel) cette rivalité se développera et sera génératrice de dissensions même si cela ne freine pas nécessairement la continuité de la F&A.

Les principales caractéristiques (facteurs de réussites) qui en ressortent pour le bon déroulement de l'opération sont le fait de :

ü « assurer une concurrence saine » : tenir compte du passif des deux anciennes entités et de ceux des employés tout créant une convergence, une émulation et donc une idéologie, un dogme commun ;

ü « la régulation des conflits » : par le biais des managers au quotidien et par la définition précises des fonctions de chacun ;

ü « la culture d'entreprise » : assurer un bon échange et une bonne circulation et transfert des données (savoir-faire) ainsi qu'un respect mutuel ;

ü « les attitudes divergentes et le choc des cultures » : dans ce cas, l'harmonisation est vitale, par exemple, dans les modes de fonctionnement refondus ; dans le fait de créer des structures et des procédures communes.

Il en ressort que le processus de Fusac a fonctionné car la volonté de chacun a été mise à contribution.

Stéphane FAUVY, Jean-Yves BARBIER et CALVEZ nous démontre que le succès de Bénéteau et Jeanneau est dû principalement à la bonne « gestion des relations humaines » et par les efforts effectués par tous même si certains axes managériaux sont à améliorer dans le management des conflits selon eux.

Une autre étude a pour sujet « l'Impact des opérations de fusions-acquisitions sur l'implication organisationnelle des cadres : quelques pistes de recherche »^56(*), travail conduit par Karima LAHMOUZ (maître de conférences & doctorante en Sciences de Gestion).

Elle nous explique que le facteur humain n'est pas priorisé au même titre que la stratégie ou la finance.

Dans sa recherche, elle s'est intéressée au stress émotionnel et à l'état psychologique des cadres.

Selon elle, le « stress professionnel » est généré selon cinq composants liés à :

ü « la tâche » : la productivité, la responsabilité, l'attente du retour, le manque de liberté, la répétition des opérations,...

ü « l'organisation du travail » : le manque de maitrise du poste, l'incompatibilité entre les attentes et la réalité des choses, contrats de travail précaire, changement des pratiques dans l'organisation,...

ü « aux facteurs psychosociaux » : manque de considération, méthode directive de management, assistance quasi-inexistante de la part des collaborateurs,...

ü « l'environnement physique et technique » : ergonomie du poste inexistante, nocivité liée à la fonction,...

ü « l'environnement socio-économique » : excès de rivalité (ex : avec une chaîne de magasins au niveau international qui sont en rivalitépour atteindre le meilleur résultat possible).

Les deux principaux modèles de stress sont celui de « Karasek (1979) » via deux items qui sont la « demande psychologique » et la « latitude décisionnelle » :

Le second est celui de « Lazarus et Folkman (1984) » à travers leur « modèle transactionnel », ils ont modélisés le stress comme étant une caractéristique propre à la personne et son cadre environnemental. C'est dans le rapport, la « transaction » entre ces deux aspects que va faire apparaitre le stress et non pas dans le fait qu'une situation donnée va automatiquement créer ce stress.

Un point est également à prendre en compte, c'est « l'insécurité » liée à l'emploi que ce soit dans la modification de sa fonction ou dans la perte pure et simple de celle-ci (licenciement). Ce processus a été schématisé par Karima LAHMOUZ de la manière suivante :

Elle le complète par les aspects et les répercussions de l'insécurité du travail avec le stress et l'angoisse que cela génère :

Pour lutter contre cela, un sentiment « d'équité » doit se faire ressentir. Une impartialité (une égalité) va permettre d'atténuer les divisions au sein de l'organisation. La salarié examine son environnement afin d'analyser si des disparités sont présentes entre ses « contributions et ses rétributions » vis-à-vis de ses collègues.

S'il ressent une injustice dans son traitement, le principal risque est qu'il diminue sa participation dans l'organisation ou demander apport salarial.

Elle conclue par le fait que la « dimension affective » des individus (peur, crainte, stress,...) est à prendre en compte dans ce genre d'opération.

Autre référence que nous pouvons citée, l'ouvrage d'Anthony F. BUONO & James L. BOWDITCH intitulé « The Human Side of Mergers and Acquisitions » édité en 1989.

Ils ont étudié le cas d'une fusion de deux entreprises dans le cadre de leur recherche.

Ils nous expliquent qu'une fusion entre deux organisations autonomesimplique d'énormes changements bien évidemment.

Selon eux, l'émergence d'une nouvelle culture d'entreprise rime avec le partage de besoins individuels et d'anxiétés, facilite les relations interpersonnelles etdéveloppe les conflits.

Dans un cas extrême, le stress et l'aversion peuvent aboutir à des tentatives de sauvegarder les croyances et les valeurs de l'une ou l'autre des sociétés fusionnées, ce qui pourrait amener à développer une « contre-culture ».

Même s'il y a une bonne volonté d'accepter le changement, il demeure qu'il y a un besoinconsidérable d'orientation et de développement de confiance entre les deux entités.

Au vu du grand nombre de F&A effectuées au cours des dernières années (causant peurs, anxiétés, stress, inquiétudes dans l'organisation), il est devenu clair que l'intégration durant la période post-F&A est une difficulté intrinsèque à ce type d'opération.

Cette période est propice à des luttes internes, des tensions, un turnover plus important et l'absentéisme grimpe. Il y a aussi une baisse de la motivation, une attitude négative et des performances en « dents de scie ». On nous explique que cette période troublée peut prendre une à deux années pour se résorber. Ce genre de dérive est typique des restructurations organisationnelles (Goldberg, 1983 ; Pritchett, 1985).

La problématique principale est le facteur « temps ». Les auteurs nous exposent que même dans le cadre d'une fusion amicale, cela prendre cinq à sept ans pour que les salariés s'imprègnent et se sentent complètement assimilés au sein de la nouvelle entité.

Dans le cas inverse (F&A hostile), il faudra plus d'une décade pour supprimer leur ressentiment.

Par conséquent, il est donc nécessaire de passer par une volonté mutuelle d'intégration (des parties prenantes) pour enregistrer des améliorations à court terme même si les auteurs ne considèrent pas cela comme de l'assimilation dans le sens propre du terme.

Un point de vue divergent causant l'échec de la F&A est dû à un management inopérant dans le processus de lancement en amont.

BUONO & BOWDITCH racontent qu'un grand nombre d'échecs est causé par des managers qui laissent le « temps filé » sans prendre de véritables décisions et sont ainsi plus « spectateur » « qu'acteur » dans les situations urgentes pendant que la productivité baisse et les tensions s'exacerbent.

La mise en place d'un« process » global est considéré commele facteur clé de succès de la phase d'intégration avec des « Go / No go » à valider à chaque étape (cela donnera une visibilité plus complète aux salariés). Y ajoutant des actions et modes opératoires, le ressentiment envers l'organisation de la part des employés s'apaisera.

Leur ouvrage analyse des pistes pour des méthodes pouvant diminuer l'appréhension comme par exemple avec des :

Et plus globalement, être vigilant sur les détails entourant la nouvelle organisation.

Ils nous listent également différentsoutils pour une transition efficace limitant le stress et tensions causés par ce phénomène. A titre d'exemple :

ü « Les canaux de communication » : développer dès le début une communication interne formelle pour éviter les rumeurs. La direction informera les managers qui en feront de même avec leurs subalternes. Il y a aussi le fait de prévenir les employés d'une prochaine F&A avant que cela ne devienne public afin de réduire le choc et s'accorder un certain degré de confiance de leur part.

ü « Des prévisions de mesures réalistes » : les informations sur des développements favorable ou non doivent être communiquées pour une meilleure gestion et prise en compte de la part des employés.

ü « Des ateliers et conseils » : pour parler de leur ressenti, des éventuels conflits, du choc occasionné par l'annonce, voire même de la colère, des inquiétudes mais aussi des attentes concernant la nouvelle organisation. Ces aides permettront aux employés de mettre des « mots » sur leur place dans ce nouveau contexte.

ü « Les équipes de transition » : le total des équipes de l'organisation ne peuvent pas participer aux changements et aux évolutions au sein de la F&A. La participation de tous est un des facteurs clés de succès mais dans les faits, il n'est pas possible d'intégrer l'ensemble des personnes. Pour cela, il est conseillé d'impliquer en priorité les personnes du « top management » pour un meilleur succès de l'intégration. Celles-ci communiqueront ensuite avec leurs collaborateurs pour les tenir informer.

ü « L'esprit d'équipe et l'implication » : afin d'éviter l'individualisme, la peur et l'anxiété galopante, il faudra veiller à ce qu'il y ait des groupes de travail communs et homogènes. Pour cela, il faudra tenir compte des différences culturelles des deux entités jointes et entamer un travail de renforcement sur les équipes. Une mission essentielle est de relever les éléments déclencheurs de conflits et mettre en place des conditions mutuelles pour le résoudre (éliminer les stéréotypes sur le « eux » et le « nous »). Les trois étapes de cela sont « l'image » (discuter pour faire tomber les barrières) ; la « confrontation » (les groupes ont des différences, il faudra donc accepter les bonnes et veiller à supprimer les mauvaises) et la « liaison » (travailler pour réduire les incompréhensions, trouver une motivation commune, mutualiser les ressources et un besoin de travailler ensemble).

Autre point, la tension organisationnelle peut être réduite grâce à un plan minutieusement préparé en amont. Le fait de prêter une attention au détail limitera la liste des problèmes potentiels à venir pendant la phase d'intégration.

A travers l'analyse de toutes ces recherches, nous constatons que la composante peut être amenée à créer un véritable risque dans le bon déroulement d'une F&A.

En effet, d'autres auteurs tels queDjamel MESSAOUDI avec son étude sur « La fusion-réorganisation dans un groupe financier. Une analyse des facteurs de risques psychosociaux »^57(*)ou même Leila LAKHDHAR & Ferid ZADDEM respectivement doctorante & maître de conférences avec « Fusion - acquisition : de la destruction à la création de la valeur. Rôle de la GRH dans l'intégration identitaire »^58(*)nous indiquent et nous décrivent les mêmes problématiques humaines par le biais de l'analyse du stress salarial, des stratégies de coping ou encore les actions à mettre en place pour faciliter l'intégration (formation, colloque, encadrement du personnel par la fonction GRH).

En conclusion de cette partie théorique (non exhaustive au vu de la taille du sujet traité), j'ai donc choisi les articles de recherches et enquêtes théoriques de par leur pertinence et leur diversité dans le traitement du sujet.

Après avoir examiné et sondé toutes ces analyses, études & articles de recherche, nous pouvons répondre à la problématique posée que la gestion du facteur humain représente un risque réel et fort pour l'entreprise dans le cadre d'une fusion-acquisition même s'il est difficile à quantifier car cela se joue sur la personnalité, sur la résistance des employés, ce qui se fait à l'échelle plutôt qualitatif.

Après avoir examiné et sondé toutes ces analyses, études & articles de recherche, nous pouvons émettre les hypothèses suivantes :

ü Hypothèse 1 : « un salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une F&A » ;

ü Hypothèse 2 : « les actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A » ;

ü Hypothèse 3 : « la structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine (menace) comme une des composantes clés du succès de la F&A ».

PARTIE II : EMPIRIQUE

a) La démarche conceptuelle

Au travers de l'ensemble de la recherche et des analyses effectuées au cours de la partie théorique, nous avons pu délimiter et appréhender ce que serait la partie empirique et comment il faudrait l'acter.

Premièrement, après le listing des hypothèses, il a fallu choisir le type d'enquête-terrain proposé et qui serait le plus approprié entre l'enquête qualitative, l'enquête quantitative.

Ensuite, rédiger un ensemble de questions après avoir sélectionné le type d'enquête le plus approprié (Cf. partie d« Modèle et questionnaire »).

Pour chacune d'entre elles, il y a eu une sélection en fonction des hypothèses et des entreprises interrogées et visées (acquise, acquéreuse, fusion, absorption,...).

b) L'enquête-terrain

Pour confirmer nos conclusions tirées lors de la partie théorique, il a été décidé lors de l'enquête-terrain de passer par le biais d'enquêtes qualitatives en interrogeant différents organismes &sociétés ayant vécus une situation de fusion ou d'acquisition pour avoir une vision générale de l'impact que cela a sur la composante humaine et donc par conséquent sur leur organisation.

En effet, ce type d'enquêteest le plus adapté à la problématique et aux affirmations posées par les hypothèses qui en sont ressorties car les éléments recherchés ne sont pas et ne peuvent pas être chiffrables.

Nous avons donc utilisé donc l'entretien semi-directif, c'est-à-dire des questions ouvertes qui permettent à l'interlocuteur de parler librement à une interrogation posée.

Cela permet d'interroger un échantillon de personnes représentatives, d'expliquer et d'analyser les réactions et comportements via leurs témoignages.

Un peu plus d'une vingtaine de sociétés représentatives ayant vécues ce type d'opérations ont été approchées. Seulement, une dizaine a répondu favorablement à une demanded'interview.

A travers cela, il sera possible de vérifier et confronter les différents témoignages reçus pour avoir un aperçu global et une tendance afin de valider ou non les hypothèses listées en fin de partie théorique.

c) L'approche des personnalités interrogées

Comme dit précédemment, une dizaine de sociétés ont été sondées concernant les F&A. A travers cela, des responsables, des employés ainsi que des personnes ayant participé à l'élaboration de près ou de loin à ce type d'opération.

ü Utiliser son propre carnet d'adresse via des proches ayant des connections dans le monde du travail et dans les sociétés visées par mon enquête.

A partir du moment où il y avait contact, nous nous présentions et leur exposions le sujet sur lequel noustravaillions en leur expliquant la pertinencedu fait de prendre contactavec eux plutôt qu'un autre (F&A vécue par eux-mêmes).

Quand leur réponse était positive, nous convenions d'un point de rendez-vous ainsi que d'une heure à laquelle nous pouvions être reçus.

Les entretienspouvaient aller de 30 minutes à 3 heures durant lesquels une quinzaine de questions préparées à l'avance par thème étaient posées et étaient enregistrés avec l'accord des protagonistes interrogés.

Les enregistrements et les retranscriptions dans cette partie enquête-terrain ont été faits sous couvert d'anonymat selon leur volonté.

Ces questions étaient adaptées à la société interrogée, c'est-à-dire selon si elle était acquise ou acquéreuse, ou bien si cela concernait un salarié « classique » ou un responsable qui n'ont pas forcément la même vision et le même ressenti lors d'une opération de F&A ou encore selon leur affiliation à un département ou à un autre (RH, Finance, Informatique, Marketing,...).

Petite précision : quand il n'y avait pas la possibilité de passer par un entretien semi-directif (les personnes contactées qui avaient acceptées à l'origine d'être interrogé et entre-temps ne pouvait plus me recevoir car ayant un emploi du temps chargée ou ne pouvant pas me rencontrer car en déplacement professionnel à l'étranger), il a fallu s'adapter à la situation et procéder à la récupération de leur témoignage par un autre moyen : en l'occurrence par un questionnaire écrit et adapté afin de récupérer un maximum d'informationsainsiqu'un entretien téléphonique pour un second.

Avec la dizaine de sociétés interrogées, une similarité des réponses se sont fait ressentir concernant les interrogations posées par rapport aux hypothèses.

d) Modèle et questionnaire

Concernant les questions posées, au préalable un maximum de questions ont étélistées (cf. annexe 5 : « listing des questions posées lors de l'enquête-terrain»)pour chaque hypothèse posée afin d'avoir un retour concret.

Pour cela, un questionnaire typea été réalisé avec plusieurs questions pour chaque hypothèse comme indiqué puissoumis au tuteur mémoire pour validation finale avant l'enclenchement des interviews.

Chaque société interrogée a eu son propre lot de questions adaptées à leur situation, leur vécu et leur expérience au cours de la F&A qui est propre et unique à chaque entité.

En effet, les questions listées dans chaque hypothèse ont été puisées pour en faire une enquête adaptée.

e) La présentation des entreprises sondées

Voici ci-dessous, la liste des personnalités concernées classé selon le type d'opération :

ü Sociétés ayant acquises une entité : concerne les entreprises qui acquièrent ;

ü Sociétés fusionnées : il s'agit des sociétés ne devenant qu'une (fusion horizontale) ;

ü Sociétés ayant été rachetées : les entreprises qui ont été absorbées ;

ü Sociétés dites « externes » : en l'occurrence, ce sont des personnes qui sont en relation avec ce type d'opération (associé en banque d'affaires, analyste en Mergers &Acquisitions et un membre dans un cabinet de conseil RH).

f) Exposition des résultats de l'enquête

Cela permettra à termes de valider ou non les hypothèses de recherche rédigées précédemment.

A travers la problématique, la recherche théorique et la partie empirique (via l'enquête terrain et le retour des personnes interrogées), des thèmes prépondérants en sont ressortis.

En effet, dans les témoignages, j'ai constaté de nombreuses similitudes dans les réactions et les comportements des salariés de toute part engendrés par les fusions-acquisitions.

Ces verbatimtirés des enregistrements audio permettront d'avoir en toute objectivité les réponses et les explications de nos contacts ainsi que leurs impressions dans le cadre des opérations qu'ils ont vécus et qui les ont façonnés(sans interprétation faussée de notre part).

Il a été décidé de ne prendre seulement que les phrases significatives tirées des entretiens qui sont en relation avec les hypothèses posées et la pertinence de leurs réponses apportées.

Dans chaque thème, nous verrons que des constats (idées principales) ressortent de ceux-ci.

D'une part, nous allons répertorier les concepts et idées de l'ensemble des témoignages sous forme de tableaux.

Par la suite, nous les étayerons avec les retranscriptions brutes des professionnels interrogés.

Nous parlerons des idées principales qui en ressortent dans un dernier point afin de valider ou non les hypothèses.

1) Le thème du changement

Ce thème du changement tend à démontrer que le salarié, dans sa manière de voir et de vivre les choses, possède une aversion naturelle dans le cadre d'une F&A mais aussi dans tout autre type de restructurations, de bouleversements (exemple, interne) qui toucherait à son organisation, à son environnement de travail, c'est-à-dire à sa « bulle », son « confort ».

Point de vue des interviewés	Phrases significatives
v Les salariés sont les derniers à être mis au courant de l'opération	- « nous avons informé un jour avant l'annonce officielle dans la presse par mon manager ». - « très peu de temps avant l'annonce officielle même si des bruits de couloirs circulaient à ce sujet » - « une communication interne a été faite par les dirigeants après l'annonce officielle. Très peu était au courant. Seulement une dizaine avant l'annonce » - « il y a eu du bruit et des rumeurs avant l'annonce officielle. A partir de là, ils se sont sentis obligés de communiquer l'info de manière officielle pour limiter les dégâts »
v Premiers effets ressentis, premières réaction	- « inquiétude ressentie après l'annonce » - « nous étions cédés par Veolia donc un peu inquiète car nous étions internationale et nous devenions France donc au début j'avais une aversion mais l'inquiétude fut limitée car l'acquéreur était quand même EDF qui a une grosse capacité d'absorption. Par contre, mes collègues et mon équipe partageaient cette inquiétude car l'entreprise se séparait en deux parties distinctes » - « on s'y attendait car cela devait se faire précédemment mais l'accord ne fut pas trouvé. La surprise, c'est que c'est arrivé au moment même où l'on ne s'attendait pas à ça » - « Le changement a été subi. On l'accepte même s'ilest subi de manière générale » - « en tant qu'agence CNAV, nous sommes sous tutelle de l'Etat. Les décisions politiques sont énormes pour nous quand une décision politique est prise car c'est un chamboule-tout.Même si on a un statut privé, nous sommes sous le joug d'une organisation qui est publique. Ils descendent la décision de réforme à notre niveau et on doit se débrouiller » - « Oui il y a eu une aversion chez les salariés mais aussi chez les dirigeants et les cadres supérieurs car on se sent bien là où on est et comment on l'est. On a l'impression de maitriser la situation alors que ça n'est pas le cas en réalité. » - « cette situation peut conduire à une démotivation et une chute de la productivité voire pire pousser les employés à quitter la société. A la fin, c'est l'entreprise elle-même qui risque de pâtir de cette situation »
v Ambiance globale qui change (morose)	- « les collègues discutaient autour de la machine à café en parlant des possibles changements » - « il y a pas mal de stress et de frustration car mes collègues ne comprennent pas pourquoi il n'y a pas plus d'information. Moi je comprends leur point de vue » - « l'ambiance était assez mauvaise car on passait d'une boîte prospère et assez familiale avec pas mal d'avantages à un éclatement que ce soit en termes d'ambiance mais aussi avec des emplois délocalisés sur plusieurs sites. » - « les salariés étaient déçus et résignés. L'environnement familial qui régnait avant le rachat a complétement disparu. Cette nouvelle société a cassée les liens de proximité. On est passé à une structure éclatée froide et distante. » - « personnellement, j'ai eu un collègue de 55 ans qui craignait pour son avenir était sous médicament. Ses mains tremblaient à cause du stress. Humainement, les gens craquaient et prenaient sur eux. Moi, étant assez jeune à l'époque j'avais moins d'appréhension car je pouvais rebondir ailleurs mais les anciens l'ont particulièrement mal vécu » - « Cadre supérieur ou employé, chacun subissait le changement comme imposé » - « aujourd'hui, je suis plutôt dans le négatif car on est sur des postes qui sont centralisés. Les équipes de plus en plus sont délocalisés dans le meilleur de cas ailleurs en France ou sinon c'est dans d'autres pays. » - « cela fait 1 an que je suis en parallèle à la recherche d'un emploi afin de quitter la société. Le problème est que je suis au sein de l'entreprise depuis 10 ans maintenant et je rencontre des difficultés pour changer »
v Impact perçu commenégatif sur les postes de travail	- « l'ampleur de l'acquisition de Synthélabo qui faisait deux fois Sanofi a impacté profondément les méthodes de travail » - « au niveau des postes, il y a eu pas mal de conséquences, des promotions ont été offertes pour certains, mais pour d'autres rien du tout » - « dans mon service, j'ai vu 3 managers en mois 6 mois, dont un qui est resté 3 semaines seulement. Il y avait une grosse instabilité, il était difficile de travailler dans ces conditions. Beaucoup de changements car les périmètres évoluaient sans cesse » - « ils ont rationnalisé les activités et sectorisé l'information. Tout le monde n'a plus accès aux mêmes infos selon le poste et le département » - « officiellement le poste n'est pas amoindri mais adapté aux nouveaux standards de la nouvelle entité mais en réalité chaque poste a été segmenté avec une tâche particulière. On ne fait qu'une seul tâche. Par exemple, uniquement de la création de comptes clients, que des commandes ou que de l'enregistrement de tarifsalors qu'avant, chacun collaboré, on allait chercher l'info chez les différents protagonistes alors qu'aujourd'hui c'est plus le cas. On est cantonné qu'à une fonction précise. » - « depuis la fusion entre l'ANPE et l'Assedic, on a pour pas mal vu notre poste changé. A l'époque de la fusion, nous devions nous familiariser avec de nouveaux outils et logiciels. Et ça n'était pas forcément évident pour nous. Pour certains, leur fonction changeait drastiquement. On avait l'impression que tout cela a été fait à la va-vite par l'Etat. » - « notre charge de travail a considérablement augmentée au Pôle Emploi. L'épuisement se sentait chez les collègues que ce soit avec le suivi des chômeurs, dans les indemnisations ou la prise en charge de l'accueil... On trinquait carrément ».
v Au niveau organisationnel	- « cette acquisition étant énorme, elle n'a pas été facilement digérée comme pour les précédentes. Nous sommes passé d'environ 40 000 à 200 000 employés donc ça devenait une dimension complétement différente et Sanofi ne semblait pas préparer à cela malgré son expérience de rachats réussis ». - « on a eu la mise en place de nouveaux projet à l'été 2012. La société française a été séparée en 3 entités : une société de production. Le site français a fermé depuis ; délocalisé en Europe de l'Est. Ensuite, une société de ventes et une société de services. Pour cette dernière, le Front office a été délocalisé en mars 2014 et le Back office risque de suivre le même chemin d'ici la fin de l'année. Le siège a été transporté au Pays-Bas pour des raisons économiques car il y a un taux d'imposition plus faible. Notre entrepôt vient également d'être scindé en 3 parties. Les machines sont parties en Suisse, les produits en Belgique et la partie Gestion est resté en France. A ce rythme, on a l'impression qu'il ne restera plus grand chose de la société telle que nous l'avions connue »
v La prise en compte de la culture	- « Les fusions des agences CNAV (environ 130 en Île-De-France) est une bonne chose, ça marche chez certains mais ça ne veut pas dire que chez nous cela fonctionnera car il y a malgré tout une culture régionale forte et les réactions ne sont pas forcément les même. Le modèle fonctionne mais la recette ne sera pas la même pour que cela réussisse. Nous n'avons pas les même process, pas la même communication donc un travail d'adaptation doit se faire. De plus en Ile-de-France, il y a dans la même région des départements extrêmement riches (92, 75 en partie,..) et des pauvres avec le 93, 94, 77 et cela créé un décalage dans les réactions de la part des responsables et de leur management. La culture est importante dans le ressenti des choses. Quand l'annonce des fusions a été faite par le directeur aux agences d'Ile-de-France, il y a eu autant d'avis que d'agences car on n'a pas la même typologie de dossiers ni de comportement. »

2) Le thème de l'intégration

Le thème de l'intégration a pour but de montrer la réaction des différents protagonistes qui vivent ou qui ont vécus cette situation de transition au sein de leur organisation.

Point de vue des interviewés	Phrases significatives
v Communication interne	- « je trouve que l'information à bien circulée étant donné que nous sommes au sein d'un grand groupe et avions l'habitude d'absorber d'autres entreprises » - « il y avait des informations internes diffusées mais cela ne suffit pas à atténuer les inquiétudes car les infos ne nous concernaient pas ou n'étaient sont pas assez transparentes » - « au début, concernant le flux d'infos, cela passait par les représentants du personnel avec des réunions avec la structure dirigeante qui par la suite nous transmettait les infos » - « notre communication n'est pas bien maitrisé et donc il y a une diffusion du mécontentement.L'inquiétude s'installe, cequi est pire que la rumeur »
v Outils mis en place pas performants	- « il y avait seulement des réunions d'informations au siège qui se faisaient mais c'est tout » - « chacun des employés a une parole libre durant les réunions d'informations et a le droit de dire ce qui va et ce qui va le moins selon son point de vue. Leur avis était écouté et c'est très important pour eux. » - « mis à part des communications par mail ou des annonces des représentants du personnel, ça manquait clairement de moyens d'intégration ».
v Phase d'intégration : déroulement	- « à l'époque le groupe s'appelait Sanofi-Synthélabo, cette entreprise était coutumière du fait de faire des F&A. Les salariés avaient l'habitude et donc le vivaient bien car les rachats étaient en notre faveur car nous sortions gagnants. Les pénalisés étaient les gens d'en face. Mais avec Aventis, cela a changé. La particularité d'Aventis, c'était que la société était deux fois plus grosse que Sanofi. Cela a eu un gros impact car la société au final a triplée de volume » - « pour les plus anciens, c'est-à-dire les plus de 53 ans, des plans de départs ont été proposés avec de belle primes, les plupart d'entre eux ont choisi d'accepter et de partir. Pour ceux qui sont restés, cela a été difficile car l'acquisition impliquait triplement des postes similaires sur les deux sociétés fusionnées donc il y a eu de grosses restructurations organisationnelles durant 3 années non-stop car l'équilibre de Sanofi, d'Aventis ou un mix des 2 était difficile à trouver »
v Comparaison avec la situation d'avant F&A	- « Il y avait 2 visions, certains ont pensé que c'était l'occasion d'avoir de nouvelles opportunités en termes d'évolutions et d'autres craignaient que leur poste fasse doublon et donc qu'ils sautent »
v Rôle des RH	- « la volonté des RH n'a pas été perçue comme importante au sein de l'organisation. Par contre, après 2 ans, il y a eu une avancée avec beaucoup de communications. Une politique d'accompagnement de certains salariés pour les reclasser soit pour trouver leur place au sein de la société soit pour leur donner l'occasion de repartir de zéro en changeant d'entreprise avec un suivi établi » - « dans cette fusion, globalement la fonction RH n'a pas été ressentie comme partie prenante voire même pas du tout mis à part quand il s'agissait des dégraissements de poste » - « Niveau RH local, il ne s'est pas passé grand-chose. Par contre de la part de Sealed Air Monde, il y a eu un flux de communications avec des newsletters sur l'avancement. Sinon, rien d'autre » - « les RH avaient très peu de visibilité et cela se ressentait. On avait l'impression qu'ils servaient juste d'intermédiaire à la transmission d'infos en amont vers l'aval. » - « le problème, c'est qu'en tant que RH, nous n'avons accès à aucune information autre que ce qui apparaît dans les communications internes accessibles par tous ou ce que l'on voit dans la presse. Pour avoir un peu d'infos, il faut soit contacter le Global RH ou aller à la pêche aux infos du côté du département Juridique ou Financier »
v Outils en GRH	- « le problème concernant les RH, c'est que comme nous, ils exécutent et subissent les décisions de la direction. Elles ne peuvent pas d'elle-même décider de lancer tel ou tel outil pour faciliter ou améliorer la réorganisation. C'est impossible. (....) mais bien sûr, dans l'éventualité où elle aurait les capacités, l'autorisation et le budget pour lancer des outils, il y aurait une amélioration des conditions je pense mais ça ne marche pas comme ça. On ne lui dote pas de moyens donc forcément au regard des employés, elle n'agit pas voire est inexistante dans le processus excepté dans le cas des départs volontaires et des restructurations de postes. » - « les outils en GRH sont forcément bons pour les salariés mais encore faut-il munirles équipes de ceux-là. Donc oui, les actions GRH sont propices au succès de la phase d'intégration si elles sont mises en place mais on ne le voit pas assez malheureusement.Et c'est au détriment des salariés ». - « la mise en place d'outils en GRH reste souvent très basique. Il y a surtout des réunions d'infos avec les responsables et la direction qui déversent l'information à leurs équipes. Des newsletters sont également envoyées à l'ensemble des collaborateurs de la boîte, ce qui est bien. Autrement c'est plus ou moins tout ». - « évidemment que le développement de ce genre d'actions permettraient aux employés d'être plus apaisés mais par faute de moyens ou de volonté parfois on s'en passe. » - « Le vrai problème, c'est que tant les hauts responsables ne seront pas au fait de ce qu'il se passe dans les équipes, cela restera ainsi ». - « ce qui est appréciable, c'est les communications qui nous parviennent dans notre intranet. On nous explique la nouvelle politique mise en place, les valeurs à intégrer ainsi que les échéances dont nous devons tenir compte. Je trouve ça plutôt bien même si je dois avouer qu'on aimerait en avoir plus ».
v Collaboration entre des membres des deux entités	- « les frictions sont toujours présentes même si 14 ans après elles s'atténuent » - « le problème, c'est qu'il y a une hétérogénéité des équipes donc un comportement différent et quand tu les fusionne, des frictions naissent »
v Mauvaise préparation en amont	- « Sanofi avait beaucoup de mal à gérer ces changements. Les choses se sont aggravées avec le temps et cela a laissé pas mal de traces. » - « Cette période transitoire a été très mal vécue que ce soit par les responsables et les employés. Des 2 côtés, ils étaient déçus. » - « il n'y a pas de manque de considération mais une manière de faire qui a du mal à être compris »
v La « stratégie de l'humain » ne rentre pas en compte, au contraire même	- « Sanofi avait l'habitude mettre les managers de l'entité rachetée dans les postes clés de la société d'en face récemment acquise. Etant une période de transition délicate avec forcément de résultats moyens, Sanofi mettait la faute sur les nouveaux cadres pour les licencier et reprenait le contrôle total des postes de managers en les remplaçant par des managers « 100% Sanofi ». C'était la méthode utilisait à chaque acquisition. Avec Aventis, il s'est passé exactement la même chose avec les équipes censées centraliser les services. Ça s'est mal passé. » - « ça a été pire après car volonté de réduire les coûts, la synergie et l'assimilation se sont mal faites et donc cela est passé par l'externalisation des services via la prestation et centres de services (exemple en Inde). Pour cela, un processus « cost killer » a été lancé. Le butétait de casser les coûts drastiquement quitte à briser la fragile confiance que les salariés avaient envers la société » - « on est dans la limite du harcèlement avec certaines personnes. C'est borderline ce que je vous dis mais c'est vrai. On le voit chez nous »
v Changement en termes d'organigramme	- « la structure de la société a changé car étant français, il y avait un empilement des structures. Si nous étions américains, nous aurions virés la structure absorbée tout simplement »
v Résistance au changement	- « non car les gonzes d'Elf (absorbé) ont été trop bien traités pour se plaindre. Et Elf et Total étaient des boîtes privées avant la fusion, donc ce genre de comportement n'existe pas » - « des employés ont logiquement démissionnés car ils ne supportaient plus le climat » - « les syndicats ont résistés. Il y a eu une plus grande implication des représentants du personnel et des syndiqués via des communications que les RH. Les RH intervenaient seulement pour tempérer la situation sans mettre en place des outils pour cela. Rien de palpable » - « Il y a eu quelques cas de burnouts etd'arrêts maladies. Deux sont actuellement en arrêts dans un service voisin du notre »
v Réorganisation incertaine	- « la société Dalkia se séparant en deux, cela deviendrait du 75/25 pour Veolia & EDF. Nous ne savons pas quels changements interviendront maintenant que EDF a les pleins pouvoirs »
v Implication faible de la direction envers les employés	- « il y avait une communication via des comms internes, des mails, des newsletters parlant des étapes mais cela reste très basique. Il n'y a pas de détails » - « On n'avait pas d'indication. Aucune visibilité, aucune indication sur le futur » - « de temps à autres, le Global RH venait des USA faire de la communication pour motiver les gens mais c'est du maquillage. C'est maquiller la mariée pour la marier.Concrètement cela sertpour apaiser, te mettre en confiance mais je vois au-dessus maintenant. J'en attends plus aujourd'hui » - « L'aspect négatif dans une fusion c'est que pour certains, on a du mal à trouver notre place au sein de la nouvelle entité. Il y a une difficulté à envisager son avenir car on est limité dans le flux d'infos reçues par le top management » - « Le risque c'est qu'à force d'entendre un discours négatif, cela pourra décourager le manager et se dira que cela ne marchera jamais à cause des critiques. Il y a très peu d'accompagnement des managers. »

3) Le thème de la fusion-acquisition

Nous allons voir maintenant le troisième et dernier thème, celui de la fusion. La particularité est d'être interprétée via la vision de dirigeants interrogés, d'une analyste financière en « Mergers & Acquisitions » ou encore d'un Associé en banque d'affaires spécialisé dans les opérations de F&A, et donc d'avoir la vision des hautes sphères qui préparent la F&A en amont.

Point de vue des interviewés	Phrases significatives
v La priorité est la finance et le légal	- « dans le conseil en F&A, on s'en fout complètement que ça marche ou pas. On a une rémunération qui est liée au succès c.-à-d. à la signature des 2 parties. C'est tout ce qui compte pour nous » - « Parfois, on appelle nos cabinets des « pousses au crime » car on pourra faire miroiter des synergies qui n'existent pas car derrière cela nous permet de nous rémunérer grassement » - « si la rémunération des banques d'affaires était liée aux résultats post-F&A, alors elle serait faible par rapport à la réalité étant donné qu'elles foirent dans les 2/3des cas » - « en banque d'affaires, nous sommes prescripteurs, on démarche l'entreprise pour lui expliquer qu'il y a des opportunités pour elle en acquérant telle ou telle société. Si ok, on nous mandate, je vais voir l'entreprise visée et je sers d'intermédiaire. Je toucherai une rémunération pour cela. Derrière si la filiale visée c'est de la m****, elle fait faillite, ce n'est pas mon problème tant que le deal est conclu. Le seul résultat c'est de signer pour toucher notre commission. Je répète,le seul élément qui compte c'est prendre son argent à la fin » - « le risque pour la société qui fait appel à une banque, c'est la convergence des intérêts car la banque a pour objectif de faire signer les 2 parties pour être rémunérée alors que pour le demandeur c'est de réussir l'intégration sur le long terme pour que la société prospère » - « Au final, beaucoup d'opérations se passent mal car pas assez préparer au niveau humain. L'idée c'est d'aller au plus pressé, conclure le deal au niveau financier et légal, le reste c'est à la limite accessoire »
v L'humain vient en dernier, considéré comme une synergie	- « les doublons de postes ne restent jamais sinon aucun intérêt à procéder à ce type d'opération. C'est logique que les « grosse têtes » de la société acquise sautent ! » - « l'humain n'est pas au coeur du sujet lors des meetings mais c'est surtoutle montage des dossiers financiers et légaux » - « on s'en fout tout simplement de l'humain et c'est le cas de toutes les banques d'affaires. Le travail d'intérêt social ne nous intéresse pas sauf s'il est rémunéré. Ne l'étant pas ça nous intéresse donc pas. » - « tous les doublons de postes, on les met dans les synergies, on s'en fout s'il y a un burnout ou dépression.On a travaillé avec France télécom et l'année où le DGDidier Lombarda parlé de la « mode des suicides » on a abordé ce thème et on a regardé l'impact de cette déclaration sur le cours de bourse. Le reste on s'en fout. » - « dire que des gens se suicident ou qu'on a mis des téléphones au rebus car obsolètes, pour nous c'est pareil, c'est une perte non significative.Je n'ai pas croisé un seul mec qui a des remords sur l'humain en banque d'affaires. Pour nous, c'est vendre un maximum, faire du bénéfice. » - « Plus tu as de doublons, mieux c'est car c'est source de synergies et d'économies d'échelle. C'est génial pour nous. On maximise ! » - « en tant que conseil, j'intégrerai la composante humaine seulement si ma rémunération est conditionnée et donc plus forte. Autrement, c'est non. Ça ne rentre pas en compte dans notre ligne de décisions. » - « mon objectif, ce n'est pas de savoir si l'humain va bien mais de savoir si mon EBE augmente, mon ROI, si les actions montent et donc une valorisation plus forte de la société.Le seul moment où l'humain est pris en compte, c'est dans l'aspect négatif c'est-à-dires'il y a des blocages, grèves, si les syndicats qui se manifestent. » - « on joue sur les mots, un responsable de banque d'affaires te dira le contraire, il fera de la communication en disant « que l'humain est au coeur de nos préoccupations alors que pas du tout en réalité ». Il dira cela car ça engage son image et celle de sa société. Mais c'est simplement du discours marketing. ». - « lors des réunions, il est vrai que nous parlions de la stratégie à mettre en place, de savoir comment nos services allaient être refondus etc.. jamais nous ne faisions intervenir le sujet de l'humain. C'est comme cela partout. On fusionne ou on acquiert d'abord pour mettre en accord des visions stratégiques à long terme. »
v Changement opéré	- « théoriquement au début, il doit y avoir une baisse de la productivité, ce qui est normal car le siège est en chantier, ce qui est normal »
v Communication limitée envers les salariés	- « ce n'est pas bon d'avoir une transparence totale pour l'avoir déjà vu car il y a plein de questionnements des salariés après. Le truc, c'est qu'il faut donner les infos au compte-gouttes, juste assez pour ne pas paraître opaque » - « peut-être que notre modèle actuel de communication est à revoir. C'est probable que ça limiterait les cas d'échecs »
v Les premiers effets	- « il n'y aura peut-être pas de suppressions de postes mais des plans de départs volontaires seront en augmentation durant cette période de transition, surtout les séniors au vu de mon expérience à cause du fait de leur réorganisation de postes. Mais cela se fera lentement et silencieusement » - « nous cherchons à faire des économies d'échelle et donc cela passe des suppressions de postes » - « à peine l'acquisition enclenchée que la plupart des chefs de département ont été virés avec un gros chèque à la clé. C'est la première application vu au sein de notre organisation ».
v Le département RH est plus ou moins ignoré	- « nous n'avions jamais de réunions avec les RH, seulement avec le département juridique & financier. Le seul moment où nous rencontrions les RH est lors de la phase de terminaison du dossier afin de les prévenir qu'une opération allait venir. Ils sont les derniers maillons de la chaîne, ils arrivent en fin de process pour parler d'aspects très particuliers comme le licenciement de certaines personnes, la conventions collective, la politique salariale etc. » - « le département RH intervient en fin de cycle. Il met seulement en application les choix décidés par la direction. C'est tout. »
v Une vision difficilement compatible	- « la vision avec les représentants du personnel est inconciliable avec notre fonction. » - « On va nous dire qu'on perd de l'autonomie d'un côté alors que pour moi au contraire c'est un gain car par exemple, un technicien sera en Back office et n'aura pas à répondre au téléphone et en Front office, la personne sera en contact client mais ne gérera pas de dossier, ce qui est bien car la personne aura une seul tâche à réaliser sans stress. Le problème, c'est que ces personnes verront cela comme un manque d'autonomie. C'està nous de leur monter et de leur rappelerconstamment le temps le côté positif. C'est comme avec le verre à moitié plein ou à moitié vide »

g) Retour sur les hypothèses posées

Nous allons revenir maintenant plus en détail sur les hypothèses listées et vérifier leur validation ou non grâce aux différents retours de l'enquête-terrain.

ü Hypothèse 1 : « un salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une F&A ».

Nous constatons au vu des retours que cette hypothèse est valide à 100%. Elle l'est de par les réactions de toutes les personnes qui ont témoignées et qui ont vécu cette situation.

L'écho sur l'aversion, la résistance au changement dans le cadre d'une F&A est fort.

Les salariés n'apprécient tout simplement pas le fait de remettre en cause leur fonction, leur organisation, leur environnement car cela est source de perturbations et d'inquiétude.

En effet, nous voyons bien dans les déclarations retranscrites dans le tableau abordant le thème du « changement » cela génère un stress qui un impact direct sur la motivation du salarié, sur son travail.

Cette réponse est naturelle car d'un coup son futur a sein de l'organisation devient flou, il ne sait pas si son poste sera impacté et si oui à quelle hauteur, il ne sait pas qui sera son responsable à l'avenir, si les méthodes de management seront « dures ».

En fait, un tas de questions s'entrechoquent dans son esprit ce qui le pousse à une résistance au changement cause de choc dans l'entreprise.

Ils ont l'impression d'être le dernier maillon de la chaîne et qu'ils ne font que subir sans pouvoir participer pleinement au processus de transition et d'intégration.

Clairement, ce qui est synonyme de changement, de restructurations, de réorganisations dans le cadre d'une fusion-acquisition crée un blocage psychologique chez l'employé car il n'a pas toutes les cartes en mains et se sent impuissant car spectateur.

ü Hypothèse 2 : « les actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A ».

Effectivement, nous constatons que ces actions sont facteurs d'une meilleure intégration au sein de l'organisation pour les employés.

Dans le thème de l'intégration, nous voyons que les interviewés nous expliquent que les moyens de GRH sont favorables à la réussite de la transition, que cela facilite le processus d'acceptation du salarié de son nouvel environnement.

Par exemple, le fait de recevoir des communications internes ou d'assister à des réunions est une bonne chose car ça donne une implication (c'est très implorant aux yeux de la composante humaine voire vital parfois). Cela permet de leur donner une visibilité à moyen terme.

Assurément, ces outils sont utiles mais ce n'est pas suffisant pour couper totalement l'inhibition causé par les F&A.

La plupart d'entre eux nous ont expliqué qu'ils en attendaient plus en termes d'actions à développer, que le département RH était plus ou moins en retrait et qu'il ne répondait pas à leurs attentes en termes de questionnements, de moyens ou de feuille de conduite claire.

Cependant, ils pensent globalement que si les efforts sont fournis sur des méthodes concrètes et visibles que la situation s'améliorera d'elle-même.

Ça aura un effet bénéfique considérable d'un point de vue de la politique salariale car les employés se sentiront écoutés et prises en compte dans ce processus et non pas délaissés, subissant les choix de la structure dirigeante.

Donc, les actions en GRH envers les employés limitent l'impact négatif de l'opérationet sont ainsi propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A.

ü Hypothèse 3 : « la structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine (menace) comme une des composantes clés du succès de la F&A.

Cette hypothèse est réelle et très vraie et visiblement, c'est le principal écueil des dirigeants lors du lancement d'une F&A.

Dans les témoignages reçus, l'humain ne fait clairement pas partie des plans principaux dans lapréparation du dossier en amont.

En effet, que ce soit de la part d'un associé en banque d'affaires, d'une analyste en F&A ou d'un consultant en management et RH, la composante humaine est plus ou moins mis au rebus au dépend de l'aspect financier et juridique. Ce sont les principales préoccupations des chefs d'entreprise et de leur direction.

L'humain est rarement considéré comme un des facteurs clés de succès de réussite dans ce genre d'opérations mais plutôt si nous devions le définir en un mot comme une « synergie ».

Les témoignages incorporés dans le troisième tableau ayant pour thème « l'intégration » nous le prouve.

Le facteur humain est un élément comme un autre. Il fait partie des « meubles » au même titre que les outils de productions parfois.

Le seul moment où on le considère et que l'on décide de lancer des actions de préventions est dans l'aspect négatif (grève, blocage, dialogue avec les représentants du personnel...).

h) Principales difficultés rencontrées

Premièrement, après avoir déterminé les hypothèses, nous devions définir un certain nombre de questions qui se devaient d'être en accord avec le sujet et qui permettraient de répondre au mieux aux interrogations (hypothèses) posées.

Le fait de contacter les entreprises pour répondre à notre étude a été une étape assez délicate. Nous devions interroger une quinzaine de sociétés dans le cadre de l'enquête qualitative mais la contrainte supplémentaire était de questionner uniquement celles qui avaient vécus une situation de F&A.

Après avoir fait une liste assez large de sociétés, nous avons acté le démarchage. Un bon nombre de refus pour diverses raisons se sont fait sentir malgré le fait d'avoir expliqué que cela se déroulait dans le cadre d'un mémoire professionnel.

Il a donc fallu passer par d'autres biais (carnet d'adresses). Notre entourage a permis de contacter et surtout de valider les demandes d'interviews, ce qui a pu conduire à l'étude de l'ensemble des hypothèses.

L'autre difficulté résulte dans les réponses des personnes interrogées et plus précisément dans leurpartialité.

De plus, chaque cas est différent car le contexte peut ne pas être le même selon si la société est l'acquéreuse ou l'acquise, selon ses antécédent ou encore sa culture.

L'objectivité devait donc être de mise pour répondre au mieux aux hypothèses mais grâce à l'ensemble des interviewés et à leur nombre, ce risque inhérent aux enquêtes qualitatives a été réduit.

Nous allons maintenant nous concentrer sur les solutions proposées aux hypothèses qui ont été validées par le biais de préconisations et d'actions concrètes.

PARTIE III : PRECONISATIONS

ü Dans quelle mesure, la gestion du facteur humain représente-t-elle un risque dans le cadre d'une opération de F&A ?

Nous pouvons donc voir pourquoienviron« 60%^59(*) des F&A conduisent à des échecs »et que si l'on se penche sur la création de valeurs, « seulement 23% d'entre-elles dégagent une plus-value^60(*) » (ce qui est énorme). La plupart du temps, on les affecte au fait de ne pas prendre en compte le risque qui peut être causé par l'humain durant l'opération ce qui est source de déstabilisation pour le bon déroulement de l'opération et par conséquent à des déboires.

Donc à la question posée par la problématique à travers la recherche théorique et empirique montre que la composante humaine cause un risque majeur si l'acceptation de la F&A n'est pas voulue par l'ensemble de l'organisation (salariés) à cause de l'aversion induite par la nature de l'homme qui voit dans le changement une remise en cause de ses acquis.

Revenons donc au cas des sociétés dans lesquelles j'ai travaillé et celle où je travaille actuellement.

A mon arrivée, dans l'entreprise en Master I, il avait été expliqué aux alternants et stagiaires récemment embauchés qu'une acquisition de la société avait été faite et qu'à présent la société était en pleine restructuration organisationnelle et qu'il ne fallait pas s'inquiéter même si l'environnement général était morose (burnouts, arrêts maladies, autonomie réduite sur les postes...).

J'ai également appris que Bic (où je suis en poste aujourd'hui) procédait au rachat d'une nouvelle entité indienne.

Comme expliqué en introduction de ce mémoire, j'ai vu et vécu les deux faces d'une F&A (ma première société étant acquise et aujourd'hui Bic étant l'acquéreur).

Au vu de mon expérience, des retours de la part des interviewés ainsi que de la recherche théorique, je propose pour l'une comme pour l'autre diverses solutions pour limiter l'appréhension dans le cadre de l'opération de F&A.

a) Les recommandations opérationnelles

Voici les recommandations opérationnelles proposées pour chacune des hypothèses sous forme de tableau :

	Recommandations opérationnelles
Hypothèse n°1 : « un salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une F&A »	Nous conseillons lorsqu'une résistance au changement s'opère dans l'organisation de procéder à la mise en place de différents outils et actions. Les voici listés ci-dessous : - Indiquer au salariédes détails, des deadlines, des objectifs visibles à plus ou moins long terme pour lui donner une vision à moyen terme ; - Eduquer et présenter les modifications à venir en veillant à accentuer les aspects positifs du changement ; - Créer des valeurs communes pour motiver et créer une cohésion ; - Ne pas ignorer les problèmes psychologiques que ce contexte crée et en parler afin d'éviter l'isolement et la dégradation psychologique ; - Veiller à rassurer ses équipes proximité managériale ; - Le responsable doit permettre au salarié de lui faire part de son malaise afin de gagner sa confiance et lui montrer que quelqu'un l'écoute ; - Faire des réunions, des tables-rondes et parler en toute liberté, donner son avis, son sentiment sans jugement de la part des autres ; - Former les managers à la communication : « même si je n'ai pas de réponse à t'apporter, j'entends ce que tu dis... » preuve d'attention ; - La communication doit être mutuelle : il y a un émetteur mais surtout un récepteur qui est le manager, les RH ou la direction (qui entend la préoccupation de ses subordonnés) ; - Le salarié doit également prendre sur lui-même et mettre en place une stratégie de « coping », c'est-à-dire, des efforts faits de sa part pour lutter contre une situation jugée stressante voire dangereuse. Des outils d'adaptation pour lutter contre ce sentiment de danger. Le travail doit se faire de façon mutuelle et donc des efforts de toute part doivent e faire sentir que ce soit par la direction mais également par les employés ; - Le manager doit s'inspirer des 3 styles de management existants qui sont celui : § Du conflit (coping) § De transition (accompagner le processus) § Par la motivation (coacher, pousser, stimuler via des objectifs communs) - Dans le cadre d'une F&A internationale, il pourra également ajouter le management interculturel ; - Un autre outil qui est le « Leading Change » créé par John Kotter (professeur à Harvard) avec les conseils suivants : § « Créer un sentiment d'urgence » ; § « Former une coalition » ; § « Développer une vision » ; § « Communiquer la vision » ; § « Lever les obstacles au changement » ; § « Démontrer des résultats à court terme » ; § « Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement » ; § « Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise ». - Créer une force managériale ; - Imaginer plusieurs scénarios de crise (durant la phase d'intégration) et des solutions pour limiter l'impact négatif sur l'organisation. Par exemple, avoir un plan type ainsi que les réponses à apporter. Cela serait un gain de temps et un progrès considérable pour les ressources humaines car cela limiterait les éventuelles difficultés naissantes grâce à des outils et des réponses déjà préparés en amont. De plus, cela prouverait que le salarié est au coeur des préoccupations de la part des hautes sphères étant donné que l'on répondrait sans s'attarder à leur malaise ou autre problème de nature différente ; - Situer les protagonistes et meneurs (représentants du personnel) de l'organisation et capter leur attention puis gagner leur confiance à travers des promesses fortes et tangibles. Ceux-ci pourront communiquer en aval en expliquant la prise en compte de l'humain est réelle.
Hypothèse n°2 : « les actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A »	Dans la phase d'intégration, les actions en GRH sont importantes pour son bon déroulement. Différents conseils sont recommandés : - La COMMUNICATION sera le maître-mot. Tout passera par elle. La maîtriser est vital dans chaque étape. A travers elle, les objectifs seront développés de manière explicite. L'écoute devra être nécessaire pour comprendre les attentes et les inquiétudes des employés. La nouvelle entité devra communiquer des valeurs et une image forte. - On devra doter la GRH de moyens proactifs, accroitre son budget en communication interne. - Il faudra éviter les rumeurs et pour cela parler & communiquer par le biais d'un seul représentant (connu et accepté de tous) afin d'éviter différents sons de cloches et bloquer tout bruit de couloir. Il expliquera de façon formelle dans quelle direction l'entreprise souhaite se diriger et à quelles étapes est-elle et par lesquelles elle devra passer pour atteindre son objectif ; - Le plan de communication se devra d'être anticipatif, constant, répandu et surtout clair ; - Le message se devra de toucher les bonnes personnes ; - Générer une culture nouvelle et répondant aux attentes des employés des deux entités pour développer un sentiment de mansuétude ; - Construire une politique RH commune pour s'épargner d'une situation de « deux poids, deux mesures » ; - Concilier et équilibrer les pratiques en entreprise ; - Mettre en place un système de formations standard (regroupant les membres des deux sociétés) pour limiter les divergences et orchestrer une dynamique de groupe ; - Entretien de groupes pour parler librement et avoir une écoute ; - Lister les motifs de problèmes psychosociaux et préparer un recours pour chacun d'entre eux ; - Constituer des objectifs communs aux deux structures pour les faire travailler d'une seule voix et créer une harmonisation et une synergie organisationnelle ; - Insuffler une dynamique positive et des enjeux motivants pour « enrôler » les plus récalcitrants grâce à des (Buono & Bowditch) : § « Canaux de communications bidirectionnels » ; § « Prévisions réalistes sur la F&A » ; § « Ateliers de travail » ; § « Enquête interne/ de satisfaction » ; § « Equipes de transition » ; § « Réunions inter-équipes » ; § « Des rites et symboles communs ». - Avantager la communication orale plutôt qu'écrite. Les employés préfèrent être en tête-à-tête avec leur manager et pouvoir discuter plutôt que de recevoir exclusivement des newsletters via leur boîte mail. Ils ont un récepteur en face d'eux qui comprend leurs attentes ; - Faire prendre conscience à tous que les efforts doivent être faits conjointement et non uniquement fait par une seule des deux parties. La direction et les employés doivent faire chemin commun ; - Etablir un plan qui regroupe toutes les tâches à accomplir ; - Engager une politique de promotion et d'évolution. C'est un élément important pour montrer que chacun a la possibilité de faire partie intégrante du processus d'intégration et qu'il est reconnu à sa juste valeur ; - Construire un sentiment d'équité entre tous ; - Pour cela, il faudra forcément passer par un approvisionnement des fonds en GRH et du budget alloué ; - Fréquemment, effectuer des sondages d'humeur avant, pendant, et après l'opération (environ une fois par mois) pour mesurer l'évolution des attitudes dans l'organisation. Il faudra veiller également à transmettre les résultats à tous par souci de transparence ; - Durant la phase d'intégration, lancer des enquêtes de climat interne ; - Surtout, écueil à éviter : la rétention d'informations ; - Faire des tableaux de bord avec des indicateurs précis (productivité, objectifs des équipes, temps de réalisation des tâches au quotidien,...), contrôler l'écart et vérifier quelle en est la raison principale (ras-le-bol, fatigue, stress,... causés par la F&A ?) ; - Instaurer dans l'intranet de la société une F.A.Q. (foire aux questions) avec des thèmes souvent abordés, des questions types que chacun peut se poser lors de cette phase de transition et de changement. Les questions et répobses devront être formulées de manière simple et positive (pas de négations dans la structure des questions) ; - Créer une ligne d'écoute (numéro vert) qui aborderait toutes les problématiques inhérentes aux entreprises y compris celle ayant pour sujet les F&A et le risque humain ; - Dans les cas extrêmes, par exemple, si la pression est tellement forte pour certains et qu'il y a des burnouts voire même des tentatives de suicides, il faudra intégrer d'urgence une cellule d'accompagnement psychologique.
Hypothèse n°3 : « la structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine (menace) comme une des composantes clés du succès de la F&A ».	La structure dirigeante se doit de prendre en considération le facteur humain si elle souhaite favoriser son « acceptation » et par conséquent diminuer le risque RH : - En amont, travailler sur la Due Diligence qui regroupe l'ensemble des vérifications faites par l'entreprise avant un rachat (audit) et intégrer l'aspect humain et toutes ses spécificités (représentants du personnel, climat social ambiant,...) c'est-à-dire, de « contrôler la température » dans cette organisation avant d'enclencher une procédure de changement ; - Mettre sur le même pied d'égalité la finance, le légal............mais aussi l'humain dans la préparation en amont ; - Ce travail doit se faire durant la phase de « closing » afin d'avoir un plan détaillé de la démarche à lancer lors de l'enclenchement de la phase opérationnelle ; - Gagner l'approbation des représentants syndicaux qui peuvent la principale source de mécontentement et de blocage au sein de la nouvelle entité. Dans le cas où ils savent qu'ils seront bien reçus, cela sera de bon augure pour les deux parties. Cela donnera un avantage net à la direction ; - Créer un dialogue social ; - Autre erreur, arrivé en « terrain conquis », il faut comprendre que cette opération et sa phase d'intégration prendront du temps à se mettre en place et à être acceptés et que le sentiment de confiance n'est donc pas inné. Au contraire, cette relation se construira sur la durée et il vaut mieux avoir avec soi la composante humaine plutôt que contre pour assurer un avenir sans incidents à la nouvelle entité ; - Négocier dès le début avec les partenaires sociaux et ce durant tout le processus pour montrer l'implication et la volonté des dirigeants - Créer une relation forte et durable avec les partenaires sociaux ; - Accepter que malgré toutes actions mises en place que certains éléments ne peuvent tout simplement pas s'adapter à la nouvelle organisation due à sa personnalité qui lui crée ce blocage psychologique - Etre constamment en concertation avec le département RH pour que celui-ci communique verticalement aux salariés ; - Montrer sa volonté de travailler avec les RH ; - Légitimer le changement et expliquer ses avantages (puissance accrue, poids plus fort, synergie des technologies, renforcement sur le marché,....) et l'accompagner de manière pédagogue ; - Rassurer sur les futures modifications et changements organisationnels. - Etre clair et honnête avec le facteur humain quitte à expliquer que certaines réformes à venir seront difficiles voire douloureuses mais que cela est pour le bien de la société. Grâce à ce genre de démarche, la vision de la direction de la part des salariés changera car ils se sont sentiront clairement pris en compte dans le mécanisme qu'est la F&A.

Concernant la planification et le coût, l'idéal serait de faire dès le début appel à un cabinet spécialisé dans les réorganisations d'entreprises (F&A, restructuration interne,...) et plus précisément dans le pilotage du management et le développement en RH.

Pour les principaux coûts, nous pourrons donc recourir à de la prestation. En moyenne un consultant expert dans son domaine coûte environ 1 500 à 2 000 € par jour.

Cela passerait, premièrement, par un diagnostic de la société. Cet état des lieux permettra de de comprendre quelle est la vision, la cible, de comprendre l'écart en la société ciblée (A) et l'acquéreuse (B).

Le cabinet soumettra une proposition commerciale la plus adaptée à la situation.

Une fois mandatée, elle pourra ensuite, elle pourra lancer un processus commun sera mis en place pour répondre aux attentes des deux entités sans pour autant favoriser ou défavoriser l'une ou l'autre ; le but étant de trouver des « atomes crochus » pour créer des valeurs communes et une stratégie sur le long terme pour garantir la réussite du projet (voir les propositions faites précédemment dans les recommandations).

Il y a une difficulté à budgéter l'ensemble des dépenses liées aux préconisations car comme nous l'avait expliqué un consultant spécialisé en management et RH lors de notre enquête-terrain que chaque cas de F&A était différent. Plusieurs paramètres sont à prendre en compte comme la taille de l'entreprise, le nombre de salariés, la stratégie décidée, le management proposé par la direction et en fonction de ces différents aspects, les frais liés aux recommandations varient d'une situation à l'autre. Les critères ne sont donc pas identiques.

En d'autres mots, chaque cas est unique et par conséquent la mise en place d'outils et d'actions sont personnalisables pour une société précise et sa budgétisation pour globale difficilement chiffrable.

Au final, les trois principales idées à retenir pour ce genre de situation sont :

b) Le planning type

En termes de planification, le gros des actions à lancer est à faire dès la préparation en amont.

Voici un modèle type de planning simplifié qui pourrait être mis en place pour une société dans lequel nous allons spécialement nous pencher:

Il pourra être utilisé comme une base de travail qui sera à développer et à adapter à la société concernée.

CONCLUSION GENERALE

Au travers de la recherche effectuée dans la partie théorique, nous avons constaté que la prise en compte du facteur humain était insuffisante.

La plupart des naufrages dans les opérations de F&A (60% d'entre elles) sont générés par le fait d'inattentions et de négligences de la composante humaine.

La partie théorique et celle empirique nous l'ontdémontrées sans compter les spécialistes de ce phénomène qui nous expliquent depuis plusieurs années que si la prise en compte de la composante humaine est déficiente, l'impact sera d'autant plus fort lors de la phase d'intégration synonyme de difficultés sur le plan organisationnel.

Nous constatons donc que le facteur humain constitue un axe majeur dans ce processus. Le succès de l'opération dépend de sa prise en compte.

C'est ce qui a été relevé lors de nombreuses F&A, l'humain était considéré comme une synergie et non pas comme un facteur clé de succès, ce qui fait une différence considérable.

Afin de contrôler la véracité de cette réflexion, nous avons effectué un travail, premièrement théorique avec la définition des mots-clés du sujet et la délimitation du sujet (les F&A et la composante humaine).

Par la suite, nous avons introduit les concepts RH et leurs problématiques inhérentes.

Dans un second temps, nous avons voulu vérifier la teneur et l'exactitude de ces théories en les confrontant à travers des hypothèses qui sont nées lors de notre recherche et qui ont été soumises à des professionnels (qui ont vécu cette situation de F&A).

Pour cela, un questionnaire semi-directif (enquête-terrain) a été rédigé regroupant les interrogations par thématiques et hypothèses.

Les réponses nous ont permis de conforter notre idée et de valider les hypothèses.

Pour terminer, nous avons indiqué un certain nombre d'outils et d'actions à mettre en place à vocation humaine tout cela dans le but de diminuer les effets négatifs sur l'entreprise et limiter le risque pour ce genre d'opérations.

Cette expérience fut enrichissante et appréciée. Elle nous a permis de travailler sur un projet à forte valeur ajoutée.

A noter que depuis peu (début d'année 2014) que les F&A repartent en hausse en France après deux années d'accalmie.

En effet, « grâce » à la crise, « les taux d'intérêts sont plus faibles, les valorisations boursières sont encore loin des sommets et elles ont besoin de constituer des alliances solides face à des perspectives moyennes.^61(*) »

ü Vont-elles à l'avenir tenir compte du facteur humain et éviter l'écueil fait par leurs prédécesseurs ?

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WEBOGRAPHIE

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ANNEXES

Annexe 1 : « lesquinze plus grosses acquisitions jamais effectuées^62(*) ».

Annexe 2 : « schéma représentant les trois formes de croissances^63(*) ».

Annexe 3 : « schéma synthétisant le processus complet d'une fusion-acquisition »^64(*)

Annexe 5 : « listing des questions posées lors de l'enquête-terrain ».

v Hypothèse numéro une, « un salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une F&A » :

§ dans quel cadre s'est déroulé votre opération ? (national, internationale*) ?

§ *si F&A internationale, les cultures des 2 entités sont-elles été un frein, ou au contraire une source de développement de la société ?

§ étiez-vous « la société dominante » ou « dominée » (acquéreuse ou acquise) ?

§ quelles ont été les premières réactions de vous & des employés lors de l'annonce au sein de l'organisation ?

§ quels ont été les impacts/changements concrets sur votre fonction (autonomie) ? Sur celle des employés/subordonnés ? (les principaux changements visibles ?)

§ comment était l'ambiance générale/réactions durant (stress/inquiétude,...) ? des changements d'attitudes, de baisse de motivation ont-ils été enregistrés ?

§ en termes d'indépendance, quelle différence voyez-vous aujourd'hui vis-à-vis de la situation antérieure ?

§ les changements en termes d'organisation du travail se sont-ils fait ressentir ? comment ont-ils été perçus par les employés (imposé, en douceur,...) ?

§ en termes d'effectif, y-a-t `il eut des changements significatifs ? si oui, de quel ordre ?

§ que pensez-vous des nouvelles affectations de postes, comment les qualifierez-vous ? (juste, injuste, le contraire...)

§ des différences culturelles se sont-elles fait ressentir ? si oui, comment et par quels moyens les avez-vous intégré au sein de l'opération ?

v Hypothèse numéro deux, « les actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la phase d'intégration d'une F&A » :

§ l'organisation du travail a-t-elle évoluée (actions en GRH) ? si oui, plutôt positivement ou négativement ?

§ considérez-vous que la communication interne fût transparente et claire au sein du processus d'intégration ?

§ y-a-t-il eu circulation de la rumeur ? si oui, comment a-t-elleété combattue au sein de votre organisation ?

§ a-t `on mit en place des outils, des préparatifs de gestion du stress salarial (ex : coping...) ? si oui, lesquels ?

§ y-a-t `il eut des plans de formations instaurés, des réunions, coaching etc. au cours de la F&A ?

§ les valeurs, cultures et habitudes ont-elles changées ? si oui, dans quelle mesure ?

§ en comparaison à la situation antérieure (avant F&A), quel retour faites-vous aujourd'hui ? Est-ce bénéfique/meilleur en termes de conditions? Le contraire ?

§ la fonction GRH a-t-elle correctement fait parvenir l'information (en amont vers l'aval) ? quelle a été votre opinion sur cette transmission d'infos ?

§ quelles ont été les principales actions mises en place par la GRH au sein de l'organisation ?

§ la fonction GRH a-t-elle créée de nouvelles valeurs communes au sein de la nouvelle entité afin de faciliter l'opération ?

§ au sein de la nouvelle entité, comment la nouvelle organisation (des 2 sociétés unies) a collaborée ?

§ de nouvelles méthodes & process de travail ont-ils été instaurés pendant ?

§ les outils de GRH (tableaux de bord, entretiens individuels, outils de mesure de productivité) ont-ils assisté à un changement visible dans le travail des salariés ?

§ les outils instaurés par les RH vous-ont-ils sembler efficaces durant l'intégration ?

§ selon vous, les actions en GRH ont une importance dans cette phase de transition ?

v Hypothèse numéro trois, « la structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine (menace) comme une des composantes clés du succès de la F&A » :

§ l'avez-vous appris avant ou après l'annonce officielle (ex : média) de la F&A ?

§ pourquoi ce choix de F&A et plutôt qu'autre chose (croissance interne=> R&D, nouvelles structures, investissements outils industriels ou services,... et/ou alliance-partenariat) ?

§ comment qualifierez-vous ce changement (de subite, de préparé, de choc, dans la continuation...) ?

§ les employés ont-ils été informés ? si oui avant ou après le lancement de l'opération ?

§ quel a été le niveau d'implication chez les salariés ? ont-ils eu l'occasion d'assister à des réunions pour suivre l'évolution du processus en cours ?

§ l'information lors du processus d'intégration a-t-elle circulée convenablement selon vous ?

§ a-t `on préparé les salariés par le biais de réunions à l'arrivée de la F&A?

§ y-a-t `il eut des frictions au cours de la F&A ? sont-elles toujours d'actualité ?

§ la structure dirigeante après F&A a-t-elle changée ? si oui, dans quelle mesure ?

§ y-a-t `il eut une défiance de la part des employés (que ce soit par le biais d'une démotivation, absentéisme, grève,...) ?

§ avez-vous ressenti une implication de la structure dirigeante envers les salariés et vous-même ?

* ¹ Olivier Meier et Guillaume Schier, « Fusions-Acquisitions; stratégie, finance, management »,Dunod 4^e Edition, 2012

* ¹⁵Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, « Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011, P. 402

* ¹⁶Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, « Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011, P. 402

* ¹⁷Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, « Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011, P. 403

* ¹⁸Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, « Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011, P. 414

* ¹⁹ Olivier Meier et Guillaume Schier, « Fusions-Acquisitions; stratégie, finance, management »,Dunod 4^e Edition, 2012, P. 11

* ²⁰Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, « Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011, P. 405

* ²¹Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, « Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011, P. 405-406

* ²²Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry,« Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011, P. 406

* ²³ Franck Bancel et Jérôme Duval-Hamel « Fusions d'entreprises : comment les gérer, comment les vivre ? », éditions Eyrolles, 2008

* ²⁵ Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* 28Andrew J. Sherman, « Mergers and Acquisitions From A to Z », Amacom, 2010, P. 67

* ²⁹Andrew J. Sherman, « Mergers and Acquisitions From A to Z », Amacom, 2010, P. 68

* ³¹ Olivier Meier et Guillaume Schier, « Fusions-Acquisitions; stratégie, finance, management »,Dunod 4^e Edition, 2012 / Frédérique Sachwald,« Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice »,Ramses 2001, Dunod, 2000, P. 45-50

* ³²Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* ⁴⁰ Jacques Fradin, « Manager selon les personnalités », Eyrolles 2006, P. 25

* ⁴¹ Christophe Barmeyer et Ulrike Mayrhofer, « Le management interculturel : facteur de réussite des fusions-acquisitions internationales ? »,Magazine Gérer & Comprendre, 2002

* ⁴² Camélia Dumitriu & Ignasi Capdevila, « L'entreprise multinationale à la croisée de la mondialisation et du management interculturel : comment relever le défi posé par la distance linguistique ? », site web Cairn : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=MAV_055_0103

* ⁴³ Christophe Barmeyer et Ulrike Mayrhofer, « Le management interculturel : facteur de réussite des fusions-acquisitions internationales ? », Magazine Gérer & Comprendre, 2002

* ⁴⁹Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* ⁵⁰Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* ⁵²Karine EVRARD-SAMUEL, « le rôle clé de la fonction ressources humaines dans les fusions d'entreprises », Publication d'une thèse, 2002

* 54 Timothy J. Galpin , Mark Herndon, « The Complete Guide to Mergers and Acquisitions: Process Tools to Support M&A Integration at Every Level, 2nd Edition », Jossey-Bass, 2007

* ⁵⁵BARBIER J.Y, CALVEZ V., FAUVY S., et LE GALL R. « L'intégration managériale dans le cadre de l'après fusion. Le cas Bénéteau-Jeanneau », Publication tiré d'un colloque,2011.

* ⁵⁶Karima LAHMOUZ, «Impact des opérations de fusion-acquisition sur l'implication des cadres : quelques pistes de recherche», Revue internationale sur le travail et la société, 2005

* ⁵⁷Djamel MESSAOUDI avec son étude sur « La fusion-réorganisation dans un groupe financier. Une analyse des facteurs de risques psychosociaux », éditions DARES, 2011 : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=TE_126_0017

* ⁵⁹Prof. Thomas Straub, « Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions »,Gabler Edition Wissenschaft, 2007

* ⁶³Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry, « Stratégique, 9^e édition », Pearson Education France, 2011