Conflits linguistiques et rapports de force entre les langues en présence au sein des entreprises internationales.

2.4 Le langage : outil de domination

«Si celui dont j'étudie la langue ne respecte pas la mienne, parler sa langue cesse d'être un geste d'ouverture, il devient un acte d'allégeance et de soumission.»⁷⁹

2.5.1 Stratégie et rapports de force

D'après Bachrach et Baratz⁸⁰, il y a relation de force et domination dès lors que A est impliqué dans la prise de décision dont dépend B, la position de pouvoir vient donc de l'interaction entre A et B et du fait que les actions de A peuvent influencer celles de B. Cette position de pouvoir peut même être exercée de manière invisible, par une pression psychologique dans le but d'influencer B à suivre les mêmes valeurs sociales par exemple.

Cette domination sociale est particulièrement importante dans le cadre d'échanges interculturels entre deux sociétés.

Quand on parle de relations de pouvoir et de domination au sein d'une entreprise, on pense spontanément à l'organisation hiérarchique qu'il est courant de rencontrer et de ses implications sur les rapports sociaux.

Or, avec la mondialisation et l'essor des fusions & acquisitions et de la sous-traitance, il est de plus en plus courant d'évoluer dans plusieurs langues dans le monde de l'entreprise.

Dans le cadre d'une domination sociale, les groupes sociaux (B) ont tendance à adopter ou, à défaut, imiter le langage du groupe dominant (A) selon Bourdieu. Lorsque ce n'est pas le cas, le groupe B peut répondre à cette domination sociale par la langue en adoptant une forme de résistance en développant leur propre langage alternatif.

⁷⁹ Maalouf, Amin, (1998), Les identités meurtrières, Paris, Grasset

⁸⁰ Bachrach, Peter, (1962), « The Faces of Power », in The American Political Science Review, pp. 947-952

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Concernant les personnes qui maîtrisent la langue A, elles se retrouvent dans une position de pouvoir de facto qui n'est pas sans risques. Nous reviendrons sur ce point dans la partie 3 de ce devoir.

2.5.2 Rapport entre les langues en présence

Tout comme il existe des langues majoritaires et minoritaires au sein d'un même pays (cf. 1.5.1), ce constat s'applique aussi au milieu de l'entreprise avec une dynamique de langues dominantes et langues dominées. Cependant si la distinction entre langues majoritaires et minoritaires résultait le plus souvent d'une supériorité ou infériorité numérique, ce n'est pas le cas pour les langues dominantes et dominées en entreprise : c'est la langue du pouvoir qui prime.

Cette langue est celle qui est vraisemblablement définie par la politique linguistique de l'entreprise.⁸¹

Aussi la maitrise de la langue du pouvoir définit la position sociale de celui qui la parle au sein de l'entreprise.

En effet, la personne ne maitrisant pas la langue du pouvoir ou mal va avoir tendance à utiliser de nombreux marqueurs linguistiques trahissant sa position de faiblesse lors de contacts avec la personne parlant la langue dominante.⁸²

Ils auront tendance à utiliser beaucoup plus de formules interrogatives pour chercher l'aval de leur interlocuteur, utiliser des formules de politesses plus que de raison tout en faisant preuve d'hésitations verbales ou non verbales.⁸³ Cependant en adoptant un tel comportement, cette

⁸¹ Wodak, Ruth, (2012), « Language, power and identity », in Language Teaching, p.216

⁸² Areni, Charles S, et al., (2005), « Language power and persuasion », in Psychology & Marketing

⁸³ Vaara, Eero, et al. (2005), « Language and the Circuits of Power in a Merging Multinational Corporation», in Journal of Management Studies

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personne se voit obtenir un statut social diminué mais risque également de perdre en crédibilité professionnelle (nous reparlerons de ce phénomène plus précisément dans la partie 3.5.3 de ce devoir). En revanche les personnes parlant la langue A, accéderont plus facilement à des postes clefs, et seront les garants de la transmission de l'information entre les deux entreprises. Leur pouvoir s'en trouve donc sensiblement augmenté.⁸⁴

Lors de notre étude du phénomène des fusions et acquisitions , nous avons pu étudier les stratégies des grands groupes pour optimiser leur performance en fusionnant avec leur concurrents ou en délocalisant une partie de leur activité dans des pays où les coûts seront moindres et la qualité au rendez-vous. En sus du gain de temps et d'argent engendrés, les entreprises « sources» ou donneurs d'ordre s'assuraient un contrôle et un suivi optimal des opérations offshores mais bénéficiaient aussi de plus de flexibilité et de temps pour mener d'autres opérations en interne. Cependant, après notre analyse de la culture d'entreprise et de son implication sur la performance il apparaît désormais clair que celle-ci doit être pris en compte lors d'une décision de partenariat commercial que ce soit dans le cadre d'une fusion, acquisition ou encore de sous-traitance.

La culture d'entreprise, la culture nationale, les langues en présence sont autant de facteurs qui doivent être considérés avant de prendre une décision : C'est pourquoi de plus en plus d'organisations ont adopté la solution innovante du « in shore » qui consiste à externaliser certaines de ses activités mais tout en restant sur le même territoire. C'est la valeur ajoutée du centre d'appels Mars Marketing, implanté à Marseille qui fait de sa localisation sa plus-value : un centre d'appel marseillais, français et européen tourné vers le monde.

⁸⁴ Vaara, Eero, et al. (2005), « Language and the Circuits of Power in a Merging Multinational Corporation», in Journal of Management Studies

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