CONCLUSION
En somme la culture qu'elle soit locale, nationale, ou
d'entreprise est difficilement saisissable :
Celle-ci se présente sous de nombreuses couches qu'il
faut retirer progressivement afin d'en saisir toutes les subtilités,
c'est la théorie de « l'oignon culturel » de Fons Trompenaars
et Charles Hampden- Turner. La première couche extérieure
représente les produits visibles des cultures, que ce soit les
gratte-ciels de Manhattan ou les artefacts observable de la culture
d'entreprise comme un logo ou une manière de s'habiller ; les valeurs et
les normes quant à elles font partie des couches les plus «
profondes » de l'oignon et sont de fait beaucoup moins facilement
identifiables.117
Ce sont justement ces normes culturelles et linguistiques qui
font toute la complexité des relations interculturelles : En ce sens
lorsque la diversité culturelle n'est pas considérée en
amont de la réunion de deux entreprises le phénomène de
fusions et acquisitions d'entreprises devient une véritable bombe
à retardement. Quand les mots peuvent devenir des armes, le langage
devient un outil de domination redoutable, c'est pourquoi il est
nécessaire de sensibiliser les parties prenantes de chaque entreprise
aux subtilités du management de la diversité et à la
communication interculturelle.
Pour ce faire elles peuvent faire appel à des
consultants spécialisés ou plus simplement les managers peuvent
encourager les interactions entre les différents groupes et les inciter
à créer, partager et transmettre des connaissances118
(cf.Knowledge Mangement) ce qui facilitera les échanges et diminuera le
phénomène d'ethnocentrisme.
117 Trompenaars, Alfons, et al., (1998), Riding the waves of
culture: understanding cultural diversity in global business. 2nd ed. New
York : McGraw Hill, p. 6-7
118 Lauring, Jakob, et al., (2011), « Multicultural
organizations: common language, knowledge sharing and performance », in
Personnel Review
Mars Marketing de par sa position d'exécutant par
rapport à un donneur d'ordres se place de facto dans une position de
soumission par rapport à 1&1, l'utilisation de l'allemand comme
langue de travail s'impose donc tout naturellement sans qu'aucune autre
alternative ne soit considérée. De telles prérogatives de
la part du donneur d'ordres invitent les sous-traitants à s'adapter et
à orienter leur politique de recrutement dans leur sens.
Il est cependant préférable de faire appel
à des traducteurs dont la langue de travail est la langue maternelle
afin qu'ils puissent prendre en compte toutes les subtilités et
spécificité linguistiques, techniques et culturelles de la langue
source et de la langue cible.119
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119 European Commission, Traduction et interpretation,
Directorate-General for Translation
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