2 - Les challenges
Un challenge commercial assurerait une « hausse
significative du chiffre d'affaires15 » selon 85,8 % des
dirigeants. C'est dire à quel point cet outil peut être un
excellent moyen de motivation pour ses salariés. Qu'il soit
organisé en interne ou en externe, les challenges ont l'avantage de
susciter l'émulation parmi les équipes. Selon sa nature, il
permet au personnel de se dépasser (en cas de challenge sportif), de se
mobiliser et de souder l'équipe autour d'un objectif commun (challenge
de groupe).
Gratifier les efforts des uns sans donner l'impression de
blâmer les insuffisances des autres n'est pas une chose aisée.
Pour que le challenge soit bénéfique, il faut qu'ils soient
adaptés à la cible choisie et proposer des récompenses
attrayantes. De même, les objectifs (doivent être accessibles) et
la durée du challenge ne doivent pas être déterminés
au hasard. Par exemple un challenge qui se poursuivrait pendant la
période estivale alors que la moitié de l'effectif sera en
congés est voué à l'échec.
14Psychologues Mihaly Csikszentmihalyi et Gregory
Feist
15Omyagué, éditeur du Guide annuel du
cadeau d'affaires, cadeau VIP et cadeau de stimulation.
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Les cadeaux distribués doivent être adaptés
aux enjeux. Si par exemple un exploit est attendu, il faudrait que la
récompense soit à la hauteur. Pareillement, il faut accorder au
moins des présents à la moitié des participants pour ne
pas entraîner la démotivation parmi eux.
L'exemple extrait ci-dessous est un quizz que j'ai
organisé lors d'une expérience professionnelle
précédente. Quizz organisé à l'occasion de la
« semaine sécurité » et axée sur la
sensibilisation du personnel au port des Equipements de Protection Individuelle
(EPI). La cible choisie était les opérateurs sur lignes de
production. Les lauréats ont reçu des lots (Agendas, EPI...) et
les trois premiers ont été conviés à un
déjeuner avec la direction.
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Figure 14 : Tableau d'un Jeu -Concours
Sécurité
3 - La boîte à idées
Le principe de la suggestion inscrite sur une feuille de
papier libre que l'on insère ensuite dans une boite et qui sera lue et
éventuellement mise en pratique n'est pas nouveau. Elle découle
de la volonté de la direction d'associer les salariés à la
prise de décision.
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Figure 15 : Principes de la gestion de la
boîte à idées
Cet outil est d'une utilisation très simple, il n'y a
pas de formalisme particulier. Ce qui veut dire qu'il faut s'attendre à
de nombreuses contributions quand il est mis en place. Il permet aux salaries
de participer aux mutations de l'entreprise en apportant leurs idées.
Etre acteur du changement au sein d'une organisation est une source de
motivation supplémentaire.
Cette pratique permet de faire éclore des débats
qui s'ils sont bien cadrés peuvent engendrer une synergie de groupe
créatrice d'axes de progrès. Cette approche horizontale du
management valorise l'inventivité du personnel. Certes, il reviendra au
manager de mettre en pratique les suggestions faites, mais le simple fait de
savoir que cette idée émane d'un des membres de son équipe
suffit à unir celle-ci.
Bien que le changement soit toujours amorcé par la
direction, si les idées de mise en pratique sont inspirées par
les opérationnels, il y'aura très peu voire pas du tout de
résistances. Nul n'est plus compétent pour gérer une
problématique que celui qui y est confronté tous les jours.
A défaut de pérenniser la boîte à
idées, elle peut également servir de manière ponctuelle.
Ainsi, par exemple on peut se servir de cet outil pour recueillir les
suggestions du personnel dans le cadre d'un projet de mise sur d'une nouvelle
organisation de travail.
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