Une entreprise aux défis de l'OEA Norme ISO 9001 et OEA : Panacée ou pis-aller ?

TITRE II - Présentation de mes Travaux et Missions

Nous examinerons d'abord mes recherches sur la pratique de la norme ISO et ses liens avec la certification OEA (chapitre I) avant de faire le bilan de mes travaux en matière de contrats et de recherches juridiques (chapitre II). Nous terminerons par quelques propositions d'améliorations (chapitre III).

CHAPITRE I - NORME ISO ET AUTORISATION OEA

Dans notre première section, nous réfléchirons à la façon dont PV SAS met en pratique la norme ISO, avant d'examiner dans une deuxième section les rapports entre la norme ISO 9001 : 2015 et le droit puis, dans une troisième section, avec la certification OEA.

Section 1. PV SAS et la norme ISO

Notre premier paragraphe sera consacré à la norme ISO et au SMQ, tandis que le second examinera le lien entre la méthode Lean les et contrats.

§1. Norme ISO et Système de Management de la Qualité

PV SAS a obtenu la certification Norme ISO 9001 en 1993³⁷ et est certifiée ISO 14001 depuis 2003³⁸ pour la gestion du cycle de vie des produits, l'éco-conception et les économies d'énergie, les procédés de fabrication respectueux de l'environnement et la gestion des déchets (recyclage). La société se fixe désormais comme objectif d'obtenir la certification ISO 50001 d'ici la fin de l'année 2018 qui concerne la performance énergétique des organisations.

³⁷ Annexe 3

³⁸ Annexe 4

Mémoire de Stage CARDON-Pfeiffer Vacuum Page 35

Mes lectures de la documentation SMQ disponible ont soulevé plusieurs questions.

Tout d'abord, le « Quiz Auditeurs » ne fait aucune mention des contrats, ni des documents contractuels, ni des questions de douane.

Le Rapport d'audit 2016, dans sa partie « Veille réglementaire » ne concerne que l'environnement, la santé et la sécurité au travail.

Dans la partie « Constats de l'audit » du même rapport, nous constatons qu'il est fait mention, dans le process « Leadership » des notions d'excellence opérationnelle, de pilotage du panel fournisseurs, d'analyse des risques et opportunités. Dans le process « Sécurité environnement », de veille réglementaire et conformité. Dans le process « Prestataires externes », d'identification des risques, audits et évaluation. Et, dans le process « Commande client », d'harmonisation des méthodes.

Le Rapport d'audit 2017 fait état, conformément à la norme ISO, dans le process « Relation client », d'éléments d'entrées.

Le processus « Leadership et performance » prévoit, outre des données d'entrée et de sortie, des séquences et critères méthodologiques pour l'évaluation des risques.

Un autre processus important pourrait nous aider, celui de la « Satisfaction du client

interne ».

Le Bilan 2017 de l'Audit interne n'évoque qu'un seul impact par rapport au risque, celui pour le client. Rien pour ce qui concerne le risque juridique et douanier.

Dans les Indicateurs de pilotage KPI, rien n'est prévu non plus pour les retards liés à la non remise de documents ou de documents non conformes. Il n'est fait aucune mention de risque, ni de couverture de risque.

§2. Contrats et Lean Management

Le « Lean management » (ou « toyotisme ») est une philosophie d'entreprise héritée de l'entreprise japonaise Toyota et désigne une organisation du travail élaborée dans les années 1960.

Mémoire de Stage CARDON-Pfeiffer Vacuum Page 36

Le Lean se veut une amélioration du taylorisme et du fordisme pour assurer une adaptation rapide des entreprises au marché. Il est fondé sur une plus grande responsabilisation des travailleurs qui voient leurs tâches enrichies, deviennent polyvalents et doivent s'impliquer dans leur équipe. Leurs avis sont pris en considération : ils participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution.

Les objectifs sont de réduire les gaspillages et gagner en efficacité. Le Lean prône la réduction des délais, l'amélioration constante des produits et des processus, ainsi que la résolution des problèmes par les salariés, appelés à puiser dans leurs ressources créatives. L'objectif est à la fois de satisfaire les clients et de remotiver les équipes³⁹.

PV SAS en a déduit un tableau d'évaluation en 7 champs d'informations : contexte, situation actuelle, objectifs & livrables, analyse des écarts - vérification - actions à mener, résultats-mesure, efficacité & amélioration, équipe-participants.

Il apparaît clairement que ces éléments d'informations peuvent recouper ceux exigés dans la rédaction d'un contrat. Ainsi, le Contexte Lean peut nous aider à trouver le contexte, les motivations et objectifs, le cadre du contrat. La Situation actuelle recouvre les métiers des parties et l'expression des besoins.

Les Objectifs sont les résultats attendus, donc les prestations, obligations et responsabilité des parties ainsi que le montant du contrat, sa durée et la qualité attendue.

Les Livrables peuvent être les prestations aussi bien que les annexes du contrat : cahier des charges et spécifications qualité, contenu de la proposition commerciale, exigences environnementales, attestation URSSAF, attestation de non-condamnation et de non-faillite, conditions particulières etc.

Pour ce qui est du chapitre « Analyse des écarts - Vérification - Actions à mener », c'est une allusion à la clause de rendez-vous, d'évaluation de la performance et des résultats, de la documentation (TARIC/SH ; certificat d'origine ; Export control system, End user certificate, EAR etc.) sans oublier la propriété intellectuelle et les brevets.

³⁹ Source : www.capital.fr/ 25 février 2018

Mémoire de Stage CARDON-Pfeiffer Vacuum Page 37

Sous la rubrique « Résultats - Mesure », nous pourrions ranger la recette des prestations de services, la livraison des marchandises, les délais à respecter, l'échelonnement ou le calendrier des prestations, sans oublier leur qualité.

Sous le titre « Efficacité & Amélioration », nous pourrions intégrer les assurances, la clause de rendez-vous, le respect système qualité et la mise en oeuvre de correctifs. Enfin, sous le titre « Equipe-Participants », c'est évidemment de l'identité des parties qu'il s'agit, de leurs représentants et référents.

Nous constatons donc qu'il peut y avoir des affinités entre ces deux domaines voire même, à mon avis, que la démarche Lean, bien comprise par ses acteurs, leur permettra d'augmenter leur sensibilité aux enjeux d'un contrat bien préparé.