Paragraphe 3 : L'informatisation de la relance des
clients
La mise en place d'un système informatisé de
relance et l'affectation d'une personne habilitée à contacter les
clients pour suivre les anomalies peuvent réduire de manière
substantielle le délai d'encaissement moyen. Il permet également
de détecter rapidement les problèmes de désaccords
éventuels et de les régler. Lorsqu'une entreprise ne suit pas ou
suit insuffisamment ses créances, les clients s'en aperçoivent
rapidement et allongent sensiblement leurs délais de règlement.
Elle s'expose en outre à des pertes significatives dans la mesure
où le risque de non-paiement augmente de manière exponentielle
avec le retard de paiement.
Paragraphe 4 : L'impact des stocks sur la
trésorerie
Les stocks constituent une autre source importante
d'amélioration de trésorerie. Tout produit stocké
représente un décaissement qui presque toujours sera payé
bien avant que l'on n'encaisse le produit de vente. Dans la grande
majorité des cas, la gestion en flux tendu représentera une
diminution substantielle des besoins de financement. L'importance des
résultats obtenus dépend de la durée des délais de
livraison et de la sécurité de vos approvisionnements. La
recherche d'un optimum ne doit pas aller jusqu'au risque d'une rupture de stock
qui coûte souvent plus cher que la gestion d'un stock de
sécurité.
L'amélioration de l'informatisation, la mise en place
d'une chaîne continue reliant les commandes clients aux décisions
d'approvisionnement permettent de diminuer substantiellement le niveau des
stocks. La définition de niveau de stock d'alerte constitue une approche
simple qui permet aux entreprises, quelle que soit leur taille, de constater le
plus souvent une baisse de leur besoin de fonds de roulement.
Comme pour les créances clients, une diminution du
ratio de rotation de stock d'une dizaine de jours peut représenter une
amélioration importante de la trésorerie.
Afin de mieux gérer sa trésorerie à
partir de ce qui précède, il sera utile pour les PME de prendre
des mesures pour ne pas commettre des erreurs dans leur gestion.
Sous section 2 : conseils relatifs aux erreurs
à ne pas commettre
La gestion de la trésorerie vise la solvabilité
à court terme et l'optimisation du résultat financier. De ce
fait, le responsable de la PME doit établir des prévisions de
trésorerie à partir de certains instruments.
Paragraphe 1 : Comment faire des prévisions de
trésorerie ?
Deux types de tableau de bord de trésorerie doivent
être envisagés :
a) Le budget de trésorerie : Il prévoit
l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par
mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres
budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d'abord,
valider les budgets amonts (achats, ventes, ressources humaines...) et les
pondérer s'ils sont trop ambitieux. Ensuite, il procède à
deux retraitements : passer les flux de date comptable en date de flux et
calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux
ventes les délais de paiement moyens constatés dans le
passé et définit des règles pour les différentes
charges.
Les PME pourront donc utiliser le modèle figurant en
annexe, afin d'élaborer leur plan trésorerie.
b) Le plan de trésorerie glissant : À l'inverse
du budget qui constitue une prévision figée à un moment
donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en
permanence. Le financier en fait progresser l'horizon au fur et à mesure
du déroulement de l'année. Il peut être mensuel ou
hebdomadaire et les prévisions des 12 semaines à venir
côtoient le réalisé des 9 mois écoulés. Il
permet de positionner les décaissements en face des encaissements et de
justifier des demandes de crédits à court terme (Escompte,
Dailly, découvert,...). A chaque intervalle de temps, le financier
compare les flux réalisés avec les prévisions, calcule les
écarts ce qui le conduit à actualiser les prévisions.
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