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Contribution à la réduction du délai de passage des marchandises au Port de COTONOU( Télécharger le fichier original )par Crêve-coeur Sandrine KPONOU AGONKAN ENEAM/UAC Cotonou - Diplôme de Technicien Supérieur en Gestion Commerciale Spécialité Commerce International 2008 |
Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de larecherche.Paragraphe 1 : Revue de littérature. Nous faisons ici le point des connaissances sur les problèmes en résolution en termes d'outils de travail. I. Contributions antérieures à la résolution du problème du délai long de passage des marchandises dans un port La présente étude s'inscrit dans la logique d'une contribution à la réduction du délai de passage des marchandises au Port de Cotonou pour la fidélisation de sa clientèle et sa compétitivité. Pour y parvenir, nous exposons les contributions antérieures de quelques auteurs à la résolution des problèmes spécifiques énumérés plus haut. Connu encore sous l'appellation de Retard de Remise ou de Sursis, le DELAI est avant tout, le temps accordé pour faire une chose. Lorsqu'il est associé au groupe nominal `'passage de marchandises'', il n'est donc pas étonnant, qu'intervienne une notion sous-jacente celle de `'CLIENT'' mieux celle de la « satisfaction du client » qui est l'une des clés de la réussite de toute entreprise. On comprend pourquoi, Michael LEBOEUF (1989) affirmait que : « La ressource la plus précieuse de toute entreprise est son portefeuille client, tout simplement parce qu'il n'y a pas d'entreprise sans clients ». IL ressort de cette citation que l'entreprise vit parce que les clients vivent. Pour mieux apprécier la valeur du client dans le cadre de notre étude, on ne saurait occulter la définition du type de l'entreprise concerné. En effet, la présente étude se réalise dans une entreprise de services et plus précisément un Port. Etymologiquement le mot Port vient du latin portus, qui se rapporte au grec qui signifie passage... Les dictionnaires ont jusqu'aux années 1930 défini le port (de mer, marchand, de commerce, de pêche ou de guerre) comme un « enfoncement de la mer dans les terres », naturel ou artificiel, donnant aux bateaux un abri contre vents, courants et tempêtes. Pour L. BAUDEZ : « un port est le point d'arrivée et de départ du transport maritime équipé et organisé pour assurer le transbordement des voyageurs et des marchandises et pour remplir les fonctions commerciales qui en résultent ». Avec les progrès techniques les ports sont aussi devenus, comme certains aéroports des avancées gagnées sur la mer. Un port est donc un endroit situé sur le littoral maritime, sur les berges d'un lac ou sur un cours d'eau et destiné à accueillir des bateaux et des navires. Un port peut remplir plusieurs fonctions, mais doit avant tout permettre d'abriter les navires, en particulier pendant les opérations de chargement et de déchargement. Il facilite aussi les opérations de ravitaillement et de réparation. Il est un lieu de séjour. Un port est protégé par une ou plusieurs digues ou môles et est composé de plusieurs darses, de parties isolées par des écluses, de cales sèches ou flottantes. Il peut nécessiter des dragages afin d'entretenir une profondeur suffisante. Le port lui-même est aménagé avec des jetées, des quais, des pontons et doit être relié à d'autres moyens de transport (routier, ferroviaire...). De là, le terme de « client » dans le monde portuaire se substitue à celui « d'usagers ». De façon simplifiée, le « client » est consommateur de prestations commerciales et « l'usager » bénéficie d'un service public. L'usager et le client sont la plupart du temps une seule et même personne et leur satisfaction doit être privilégiée. J. LENDREVIE, J. LEVY et D. LINDON (2003) définissent la satisfaction comme le sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de consommation. Pour Gilles BAROUG (2005) un client perdu, c'est d'abord une perte d'image pour votre entreprise : on dit qu'un client mécontent en parle à dix personnes, un client satisfait à trois. C'est ensuite une perte financière correspondant à la valeur des contrats actuels, proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction. C'est enfin des dépenses supplémentaires en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients. A ces coûts s'ajoute également le coût du traitement des insatisfactions des clients. Pour l'auteur, l'enjeu économique et financier de la satisfaction des clients est donc considérable. La satisfaction des clients doit être une des priorités de l'entreprise dans le monde compétitif d'aujourd'hui et il faut disposer d'outils permettant : - l'identification objective des besoins du client avant la prestation ; - l'évaluation de la satisfaction ; - suivi des progrès réalisés dans la relation client. Il faut enfin disposer des compétences jugées essentielles pour assurer la satisfaction des attentes des clients. Elles se résument dans le tableau n°7. Tableau n°7 : Compétences essentielles pour assurer la satisfaction des attentes des clients.
Source : Le Service Après Vente à MARJANE HOLDING par M. Wadie LAFCER (2007). Ph. KOTLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU et K. KELLER (2006) définissent la satisfaction comme l'impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis d'une expérience d'achat et/ou de consommation. Elle résulte d'une comparaison entre les attentes du client à l'égard du produit et de la performance perçue. Pour les auteurs, trois situations peuvent apparaître : les performances sont en deçà des attentes (déception et mécontentement), à leur niveau (satisfaction) ou au-delà (enthousiasme). Une fois enthousiasmé, le client peut devenir fidèle à l'entreprise. La question qu'on pourrait se poser est la suivante : « Comment faire pour que le client achète régulièrement ? Comment garder un client que l'on s'épuise à recruter ? C'est-à-dire comment le fidéliser ? » La fidélisation des clients figure au 1er rang des préoccupations des entreprises. Cette prise de conscience de l'importance de la fidélisation s'inscrit dans le contexte d'une concurrence mondiale de plus en plus ouverte, qui rend la conquête de nouveaux clients difficile et coûteuse. Plusieurs auteurs ont essayé depuis quelques années de présenter les différentes étapes de mise en oeuvre d'un programme de fidélisation, comme celle de Jean-Marc LEHU (1999). Elle peut être résumée en 05 étapes : 1. Identifier les clients et les partenaires Il s'agit d'une double procédure d'audit : * audit des clients : Il faut cerner leurs attentes, leurs besoins et les appréciations qu'ils portent sur les services et produits qui leur sont fournis ; * audit des partenaires : Il faut identifier les différents partenaires de l'entreprise ainsi que les services échangés. 2. Adapter les services aux clients Au-delà du principe fondamental qui consiste à connaître son environnement et sa cible, il faut identifier chacune des catégories de clients auxquels l'entreprise s'adresse. 3. Privilégier le client pour amplifier son intérêt C'est véritablement cette étape qui représente l'action de fidélisation. Il s'agit ici de mettre le client au coeur des préoccupations de l'entreprise et de le lui faire savoir. 4. Vérifier et contrôler La qualité du service et des produits ainsi que l'efficacité des techniques de fidélisation doivent impérativement être contrôlées. 5. Faire évoluer la stratégie de l'entreprise Dès l'étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évoluer la stratégie de fidélisation en fonction des résultats. Dans le contexte concurrentiel actuel, deux (02) voies de fidélisation se présentent aux entreprises: * l'une offensive, dans l'optique d'un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du consommateur. * l'autre défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de « prohiber » en quelque sorte le libre choix. La fidélisation est donc un concept multiforme qui fait référence à des univers aussi variés que la qualité, le prix, la rentabilité,... Dans la pratique, elle demeure peu appliquée, ou de manière incomplète. Il s'agit le plus souvent d'actions ponctuelles menées auprès des clients actifs et non d'un programme structuré adressé à des clients fidèles et réalisé de manière durable. Au-delà des deux voies de fidélisation, toute entreprise doit rechercher sa compétitivité. La compétitivité désigne "la capacité d'une entreprise, d'un secteur, ou d'une économie à faire face à la concurrence, tant sur les marchés extérieurs que sur son marché intérieur". Ainsi, la compétitivité est une notion économique résumant la capacité d'être viable et de se développer par rapport aux autres territoires et entreprises ayant des activités économiques comparables. La notion de compétitivité a évolué avec l'évolution du concept de l'entreprise et de sa conception dans l'environnement concurrentiel. La compétitivité est devenue la clé dont l'entreprise doit se servir pour se démarquer sur le marché intérieur et extérieur. La recherche de la compétitivité est le résultat du suivi d'un certain nombre d'étapes qui guident vers la vision de la globalisation et de la présence mondiale. Ainsi, les étapes à suivre sont définies suivant cette cohérence : - évaluation des besoins ; - planification stratégique ; - financement ; - technologie ; - ressources humaines ; - marketing ; - partenariats ; - assurance de la qualité ; - nouveau service. II. Contributions antérieures à la résolution des problèmes spécifiques
problème du séjour prolongé des navires en rade « Au-delà des efforts à moyen terme pour améliorer la gestion interne d'un port et pour optimiser l'utilisation des compétences du personnel portuaires, l'aménagement des ports nécessite des investissements massifs, dont la réalisation doit être planifiée dans le temps. Les ports doivent se doter d'un outil qui permet, soit de réserver des espaces fonciers, soit de procéder à des reconquêtes d'espace sur la mer. Cet outil doit également aboutir à une parfaite adéquation entre les infrastructures créées et leur répartition sur le domaine foncier portuaire et l'évolution des trafics » stipulent Pierre CARIOU et Nicolas TERRASSIER (1998). Dans un environnement commercial instable où le principe de réactivité aux besoins exprimés par les clients sur le marché s'impose, la planification stratégique vise justement à concilier, d'un côté, la nécessité de définir un « cap » pour le développement de l'entreprise et, d'un autre, de prendre en compte dans l'élaboration de cette stratégie, un environnement concurrentiel en constante évolution. Ce plan stratégique s'appelle parfois «plan d'entreprise » ou « plan de développement ». Il doit cependant toujours offrir les mêmes informations. La « planification stratégique » est un outil couramment utilisé. Massport (Massachusetts Port Authority) a élaboré un plan en huit (08) points afin de revitaliser sa stratégie commerciale : dragage, gabarit des accès ferroviaire, optimisation des terminaux, diversification des services armoriaux, amélioration des relations sociales, développement de l'industrie de croisière, développement de la manutention des automobiles (Autoport), plan directeur pour le développement d'une zone franche portuaire, soit 8 priorités pour donner un nouvel élan à l'activité portuaire. A l'issue de la formulation de ce plan stratégique, il convient d'en suivre l'application et les progrès. Une batterie d'indicateurs sera créée afin de vérifier que le plan stratégique est bien mis en oeuvre. Ainsi, le Port de Cotonou doit publier une série d'indicateurs de résultats ayant rapport aux: revenus par navires et par tonnes, taux de rentabilité, temps de transit des navires, temps d'attente des navires à quai, degré de satisfaction des clients, etc. Il s'agit en fait d'élaborer un baromètre (interne aux ports ou aux entreprises, ou mis à la disposition du public) de la qualité et de l'efficacité des services portuaires. Pour Pierre CARIOU et Nicolas TERRASSIER (1998) la mise en place d'un plan directeur doit s'accompagner de la création d'un système de gestion environnementale. L'audit de la situation environnementale précède la mise en place d'un programme d'accompagnement du développement économique du port. L'objectif de ce programme de gestion environnementale est bien entendu d'assurer le développement économique sous la contrainte du respect de l'environnement. On constate également que le succès de la mise en oeuvre d'un système de gestion environnementale repose sur une large concertation entre le port, les scientifiques et universitaires, les collectivités locales, les associations afin d'établir un plan d'action respecté par tous, qui ne compromet pas la survie commerciale du port. L'ensemble de ces mesures vise à mieux servir le client sous la contrainte d'un environnement économique complexe, en mettant au coeur de la réussite des hommes qui travaillent dans l'organisation portuaire et dans le respect de l'environnement pour assurer la « durabilité » des actions de développement.
Du latin Manus (main) et tenere (tenir), le mot « manutention » signifiait à l'origine : tenir manuellement, c'est-à-dire tirer, pousser, lever, reposer un ou plusieurs objets en ordre (charges isolées) ou en vrac (tels les produits pulvérulents et les fluides). Selon le code du travail français, on entend par manutention manuelle toute opération de transport ou de soutien d'une charge, dont le levage, la poste, la poussée, la traction, le port ou le déplacement, exige l'effort physique d'un ou de plusieurs travailleurs. Par extension le mot manutention désigne maintenant la manipulation des charges à l'aide d'engins mécaniques, tel que les chariots élévateurs, les portiques et autres engins dédiés au chargement et au déchargement des véhicules de transport. La manutention des marchandises joue un rôle très important dans la gestion de la chaîne logistique. Dans le transport routier des marchandises en particulier, la manutention est omniprésente : chargement des camions, stockage transitoire en entrepôt, déchargement des camions à la livraison. La notion de délai étant intimement liée à la notion de qualité, une forte cadence de manutention dépendra donc de la qualité dans la prestation de service. Pour l'Association Américaine du contrôle de qualité, la qualité englobe « l'ensemble des caractéristiques du produit qui affectent sa capacité à satisfaire les besoins exprimés ou implicites ». Toujours dans l'esprit d'aller au-delà de la satisfaction du client, nombreuses sont les entreprises qui adoptent une démarche de qualité totale. Le concept de « management par la qualité totale » (en anglais « Total Quality Management » noté TQM) désigne la mise en oeuvre d'un projet d'entreprise reposant sur une démarche qualité mobilisant tout le personnel, c'est-à-dire une stratégie globale par laquelle l'entreprise tout entière met tout en oeuvre pour satisfaire ses bénéficiaires en qualité, coût et délai. L'objet du management par la qualité totale passe ainsi nécessairement par le développement d'un « esprit qualité » partagé par tous. Pour Welch, l'ancien PDG de Général Electric cité par Ph. KOTLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU et K. KELLER (2006) « la qualité est la meilleure source de fidélité de la clientèle, le principal atout vis-à-vis de la concurrence et le seul axe possible pour présenter la croissance et la rentabilité ». Il faut donc connaître les attentes et souhaits des clients en matière de qualité (Que veulent-ils ? Quand ? Où ? et le veulent-ils sous quelle forme ? ). Il conviendra plutôt de choisir les niveaux de satisfaction que l'on s'efforcera d'atteindre et de les communiquer tant au client qu'au personnel. « La vraie méthode pour gérer un terminal est simple : le succès ou l'échec dépendent des hommes ». Ce propos a été tenu par le Directeur des affaires portuaires internationales de l'opérateur de services portuaires P&O Ports (Australie). L'amélioration de la qualité des services portuaires doit être citée comme un axe d'action prioritaire dans les plans stratégiques. Pour Pierre CARIOU et Nicolas TERRASSIER (1998), des actions plus ou moins formelles de « gestion de la qualité », « d'assurance qualité », de « gestion de la qualité totale » doivent être régulièrement initiées par les ports. La raison essentielle de cette quête de la qualité est de rapprocher le port de ses clients pour les fidéliser et ainsi les empêcher de se tourner vers des places portuaires concurrentes. Les plans qualité visent à former et responsabiliser les personnels portuaires, à définir des procédures et créer des routines. Il s'agit d'améliorer les méthodes de travail du personnel. Pour les mêmes auteurs, au-delà de tous les investissements réalisés dans un port, la qualité des services portuaires dépend en retour de la compétence de son personnel. Elle est définie par trois éléments : - le respect de normes d'activités habituellement observées dans le secteur ; - le degré de conformité du service rendu par rapport aux attentes du client; - la capacité à s'adapter aux besoins des clients et à les anticiper. La qualité est définie à la fois par des critères objectifs, tels que la productivité, le taux de dommage aux marchandises, l'insécurité, la disponibilité des équipements, etc. que par des éléments plus subjectifs. Ainsi, parmi les éléments à caractère plus subjectif, on peut citer l'impression générale d'un client sur l'amabilité du personnel portuaire, sur la disponibilité d'un responsable commercial pour répondre aux interrogations d'un client. La qualité se mesure aussi à l'attitude du personnel à vouloir mieux servir son client. Ces aspects « subjectifs » sont les plus difficiles à cerner et elle n'est pas de la seule responsabilité de l'autorité portuaire. C. Contributions antérieures à la résolution du problème de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises « Repérer le temps réellement passé à l'élaboration d'un bien est une chose. En connaître son coût en est une autre. Un objectif, une stratégie ne seront acceptables que dans la mesure où le coût des moyens financiers et techniques est jugé lui-même acceptable par rapport aux normes que se fixe une direction dans ce domaine. » : énonce Serge LAUNOIS (1975). De la citation de l'auteur nous disons : « Repérer le temps réellement passé à l'élaboration d'un bien est une chose. En connaître son coût en est une autre. Un objectif, une stratégie ne seront acceptables que dans la mesure où le coût des formalités administratives et douanières est jugé lui-même acceptable par rapport aux normes que se fixe une communauté portuaire dans ce domaine. » En abondant dans le sens des formalités de débarquement des marchandises nous faisons appel à la notion du coût. OUEDRAOGO K. Ezéchiel dira qu'avant d'atteindre une réduction du coût ; il faut améliorer conjointement les performances économiques et sociales de l'entreprise, base essentielle de compétitivité. La réduction du coût comme objectif ne sera atteinte que si les composantes du coût de revient sont connues. Il s'agira, pour les composantes de la force sociale, d'améliorer l'organisation du travail, les conditions de travail, la gestion du temps et la communication au sein de l'entreprise. De plus, il faut s'assurer de la mise en oeuvre des moyens qui concourent vers l'atteinte des objectifs stratégiques prédéfinis et assurer la formation continue du personnel. Paragraphe 2 : Méthodologie de la recherche. Elément crucial de tout travail scientifique, la méthodologie apparaît comme un outil dont on se sert pour mieux identifier l'outil d'analyse des données et produire des informations subséquentes. Notre méthodologie tient compte de l'approche empirique choisie et de l'approche théorique retenue. I. Approche empirique choisie Un recueil des informations utiles nécessite une bonne méthodologie de l'étude. Ainsi nous avons utilisé des outils bien définis liés à chaque type d'acteurs consultés. Les données collectées ont fait l'objet d'un traitement et d'une analyse avec des méthodes appropriées. A. Les outils de mobilisation des données Les outils utilisés dans la mobilisation des données sont : - la recherche documentaire ; - l'observation exploratoire ; - l'entretien semi directif ou centré ; - l'enquête de terrain. 1. La recherche documentaire L'exploitation documentaire a consisté en la consultation des ouvrages et rapports d'études relatifs aux contours de notre problématique. En plus nous avons eu recours à la recherche sur l'Internet, aux mémoires et ouvrages traitant du sujet pour étayer nos analyses. Les informations obtenues ont contribué à l'élaboration de notre questionnaire d'enquête. (Voir en annexe n°4 le questionnaire). 2. L'observation exploratoire L'observation exploratoire a précédé l'entretien que nous avons eu avec certains responsables du lieu de stage. Elle a consisté à accorder une attention au mécanisme de fonctionnement des divers acteurs de l'espace portuaire et nous a orienté dans l'élaboration du guide d'entretien. (Voir en annexe n°5 le guide d'entretien). 3. L'entretien semi directif ou centré Orienté par la recherche documentaire, l'entretien semi directif est porté sur les dimensions de notre étude et sur les réalités du Port de Cotonou que nous ne pouvons constater en ci peu de temps. Le guide d'entretien a été élaboré à cet effet et soumis à certains responsables du PAC. 4. L'enquête de terrain Dans le but de recueillir l'avis des clients aussi bien nationaux qu'étrangers sur les actions de fidélisation de la clientèle du PAC par la réduction des délais de passage, nous avons réalisé un sondage à l'aide d'un questionnaire. Cette méthode utilise les outils de mobilisation des données, les outils de dépouillement des données, les outils de présentation des données sans occulter des objectifs à atteindre par sa validation. B. Objectifs de l'enquête, identification de la population, échantillonnage et conception du questionnaire 1. Objectifs de l'enquête La réalisation de nos enquêtes a pour but essentiel d'identifier les causes réelles se trouvant à la base des problèmes spécifiques et par conséquent de vérifier les hypothèses émises. Il s'agit de vérifier si : - le séjour prolongé des navires en rade est dû à l'insuffisance de l'offre de service à faire face à l'évolution continuelle du trafic ; - l'insuffisance de qualité dans la manutention explique la faible cadence de manutention des marchandises ; - l'inexistence de structures tarifaires simplifiées permettant une bonne lisibilité et une transparence des coûts justifie la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises. 2. Identification de la population mère La population mère sur laquelle a porté notre enquête est constituée des clients nationaux et étrangers ; du personnel du PAC et d'autres agents de la communauté portuaire. 3. L'échantillonnage Le questionnaire a été élaboré en fonction des objectifs prédéfinis qui prennent en compte les différents problèmes retenus. N'ayant pas pu obtenir d'informations précises sur la taille de la population mère, nous avons constitué un échantillon par la méthode non probabiliste et de manière raisonnée. Cet échantillon regroupe cent vingt (120) individus répartis comme suit : · Enquête de terrain - Clients nationaux : (90) individus - Clients étrangers : (20) individus · Entretien semi directif Personnel du PAC et autres agents de la communauté portuaire : (10) individus. 4. Nature de l'enquête, centre d'intérêt du questionnaire et technique de dépouillement a. Nature de l'enquête Compte tenu de la taille considérable de la population mère, nous avons opté pour une enquête par sondage. Cette enquête suppose, la détermination d'un échantillonnage susceptible de représenter au mieux la population mère. b. Centre d'intérêt du questionnaire Par ce questionnaire, nous voulons connaître les raisons : - du séjour prolongé des navires en rade ; - de la faible cadence de manutention des marchandises ; - de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises. c. Technique de dépouillement et outils statistiques d'analyse des données Les données recueillies sur la base du questionnaire seront traitées de façon manuelle et les résultats obtenus seront présentés par la méthode du tri à plat. II. Approche théorique retenue L'approche théorique a pour but l'identification des outils de vérification des hypothèses afin de déterminer les causes réelles se trouvant à la base des problèmes ciblés. A. Approche théorique retenue par rapport au problème du séjour prolongé des navires en rade 1. Présentation de la théorie retenue Le développement de Pierre CARIOU et de Nicolas TERRASSIER nous paraît plus judicieux pour contribuer efficacement à la résolution du problème relatif au séjour prolongé des navires en rade.
La théorie retenue, nous permet de proposer ultérieurement les approches de solutions liées à la cause supposée qu'est l'insuffisance de l'offre de service à faire face à l'évolution continuelle du trafic. Cependant, la connaissance de la cause réelle du séjour prolongé des navires en rade passe par les données recueillies sur la base de la question Q2.1 du questionnaire (annexe n°4). Ainsi toute cause dont le pourcentage de réponses dépasse le seuil de 70% est retenue. B. Approche théorique retenue par rapport au problème de la faible cadence de manutention des marchandises 1. Présentation de la théorie retenue Le concept de « management par la qualité totale » (en anglais « Total Quality Management » noté TQM) a retenue notre attention pour la résolution du problème relatif à la faible cadence de manutention des marchandises. 2. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothèse liée à la faible cadence de manutention des marchandises La cause réelle liée à la faible cadence de manutention des marchandises est identifiée par le biais de la question Q2.2 du questionnaire. Nous retenons les causes dont les pourcentages de réponses sont d'au moins 60%. C. Approche théorique retenue par rapport au problème de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises 1. Présentation de la théorie retenue L'approche de OUEDRAOGO K. Ezéchiel est pour nous la mieux indiquée pour résoudre efficacement le problème de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises. 2. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothèse liée à la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises La question Q2.3 du questionnaire adressé aux clients nous permet de vérifier la cause réelle se trouvant à la base du problème de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises. Nous retenons les causes dont les pourcentages de réponses dépassent le seuil de 60%. Section 1 : De la réalisation des enquêtes à la vérification des hypothèses. Paragraphe 1 : Organisation des enquêtes et présentation des résultats obtenus. I- Organisation des enquêtes A. Préparation des enquêtes Nous ne saurions réussir la réalisation de notre enquête sans une bonne préparation préalable. C'est pour cela que nous avions d'abord testé le questionnaire conçu auprès d'un groupe de dix (10) enquêtés choisis de manière aléatoire puis corrigé en vue de l'adapter au niveau de compréhension des enquêtés. B. Réalisation des enquêtes Les enquêtes ont été réalisées durant la période du 06 au 18 Octobre 2008 dans le domaine portuaire. L'entretien semi directif quant à lui a couvert la 1ère quinzaine du mois d'Octobre. Nous avons rencontré quelques difficultés au plan interne (le personnel du PAC et autres agents de la communauté portuaire) et au plan externe (clients nationaux et étrangers). 1. Difficultés rencontrées au plan interne Les difficultés au plan interne peuvent être résumées comme suit : - la non disponibilité de certains responsables compte tenu de leurs lourdes tâches quotidiennes ; - les imprécisions observées au niveau de certaines réponses. 2. Difficultés rencontrées au plan externe Au plan externe les difficultés ont été nombreuses. Nous avons : - l'indisponibilité de certains enquêtés à remplir le questionnaire ; - le rejet du questionnaire par d'autres. A en croire ces derniers les résultats des enquêtes n'ont jamais servi à grande chose pour accroître les performances du Port de Cotonou. Notons aussi que parmi les enquêtés ayant accepté de répondre certains ne sont pas sincères dans leur propos. Leur nombre étant très négligeable cela n'a pas d'influence sur la crédibilité de l'étude. II. Présentation et analyse des résultats de l'enquête Les résultats de l'enquête effectuée sont présentés en Annexe n°6. Voici ceux directement liés à nos problèmes spécifiques. Notons qu'au cours du dépouillement, nous nous sommes rendus compte que (03) des (110) questionnaires ont été mal remplis. Donc notre présentation des données s'est faite sur la base de 107 questionnaires. A. Présentation et analyse des données relatives au séjour prolongé des navires en rade Q2.1 A votre avis le séjour prolongé des navires en rade est dû à quoi ? Tableau n°8 : Causes du séjour prolongé des navires en rade
Source : Résultats de nos enquêtes. Récapitulatif des autres causes supposées par les enquêtés 1. Mauvaise gestion du placement des navires. 2. Lenteur des services douaniers pour arraisonner le navire. 3. Spécialisation des quais. A la lecture des résultats de nos enquêtes, la cause relative à l'insuffisance de l'offre de service à faire face à l'évolution continuelle du trafic a été véritablement exprimée par les enquêtés soit 75,7% de réponses par rapport à la base des 107 questionnaires dépouillés. B. Présentation et analyse des données relatives à la faible cadence de manutention des marchandises Q2.2 Qu'est-ce qui explique la faible cadence de manutention des marchandises d'après vous ? Tableau n°9 : Causes de la faible cadence de manutention des marchandises
Source : Résultats de nos enquêtes. Récapitulatif des autres causes supposées par les enquêtés 1. Mauvaise organisation de l'espace portuaire. 2. Manque de matériel adéquat au niveau de la SOBEMAP pour la manutention du vrac. La majorité de nos enquêtés soit 69,16% a signalé l'insuffisance de la qualité dans la manutention comme cause à la base de la faible cadence de manutention des marchandises. C. Présentation et analyse des données relatives à la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises Q2.3 Selon vous, qu'est-ce qui peut-être à la base de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises ? Tableau n°10 : Causes de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises
Source : Résultats de nos enquêtes.
Récapitulatif des autres causes supposées par les enquêtés 1. Manque de professionnalisme de certains transitaires. 2. Tendance à vouloir faire sortir des marchandises non dédouanées. Pour la plupart des enquêtés soit 81,3%, la multiplicité des intervenants dans la procédure documentaire est la cause fondamentale de la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises. Or pour d'autres soient 39,25% c'est plutôt l'inexistence de structures tarifaires simplifiées permettant une bonne lisibilité et une transparence des coûts qui serait la cause de ce problème. Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses de l'étude. I. Degré de validation de l'hypothèse liée au séjour prolongé des navires en rade De l'analyse des données recueillies à l'issue des enquêtes de vérification, nous affirmons que le séjour prolongé des navires en rade est dû à l'insuffisance de l'offre de service à faire face à l'évolution continuelle du trafic. Aussi le pourcentage de réponses (75,7%) relatif à cette cause dépasse le seuil de décision (70%) préalablement défini au niveau de la dimension théorique de l'étude. On conclut que l'Hypothèse n°1 est entièrement vérifiée. II. Degré de validation de l'hypothèse liée à la faible cadence de manutention des marchandises Au regard de l'analyse des données de l'enquête, 69,16% des résultats obtenus montrent l'insuffisance de qualité dans la manutention comme cause expliquant la faible cadence de manutention des marchandises. De plus ce pourcentage dépasse le seuil de décision retenu qui était de 60%. Par conséquent l'Hypothèse n°2 est entièrement vérifiée. III. Degré de validation de l'hypothèse liée à la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises L'hypothèse de base émise est que l'inexistence de structures tarifaires simplifiées permettant une bonne lisibilité et une transparence des coûts justifie la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises. Mais la majorité relative des enquêtés soit 81,3% justifie la complexité des formalités de passage portuaire des marchandises par la multiplicité des intervenants dans la procédure documentaire. De plus, le seuil de décision retenu au niveau de la dimension théorique de l'étude était de 60%. Il s'en suit donc que l'Hypothèse n°3 n'est pas vérifiée. |
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