Management des performances équilibrées

2. L'URBANISATION

Les entreprises qui sont motivées pour urbaniser leur système d'information ont comme grands objectifs de réduire les coûts, les délais de réalisation et de produire de la valeur pour la maîtrise d'ouvrage.

Cette volonté est très souvent issue d'un ensemble de constats. Car un système d'information non urbanisé c'est :

1. Un important surcoût d'exploitation ;

2. Un accroissement de la non qualité des applications, facteur de maintenance inutile ;

3. Une croissance des incohérences sémantiques au sein du système d'information ;

4. Des ressaisies d'information nécessitant les doubles vérifications ;

5. Une maintenance coûteuse, lente et peu efficace ;

6. Un coût d'introduction de nouvelles technologies...

Dans le contexte du système d'information urbanisé, la démarche est en fonction des besoins métier et/ou des priorités stratégiques de l'entreprise.

En conséquence, le système d'information doit être un élément au service de l'entreprise. C'est-à-dire un ensemble d'outils qui doivent aider l'entreprise à exercer son métier. La vision du système d'information comme support du métier peut être explicitée dans la décomposition verticale de l'entreprise, que l'on schématise généralement de la manière suivante :

Le développement et la mise en oeuvre des outils informatiques font appel à un ensemble d'éléments techniques (réseaux, serveurs) et de technologies (plates-formes d'implémentation, langages et autres standards de développement).

Aligner le système d'information corporatif aux objectifs stratégiques de l'entreprise suppose donc :

> D'identifier et de déduire les "fonctions" nécessaires à la réalisation des processus métier" ;

> De développer les outils automatisant les "fonctions" ;

> De bâtir un socle technique pouvant supporter ces outils (et ceux à venir), tout en assurant l'homogénéité des différentes couches.

Un système d'information urbanisé c'est finalement remettre l'informatique au service du métier, établir la relation entre les systèmes informatiques et la stratégie de l'entreprise, organiser les briques du système d'information dans un objectif de souplesse, et décliner puis intégrer progressivement les demandes d'évolution du système d'information par une approche rationalisée.

la valeur ajoutée ramenée par une telle approche fait qu'augmenter la performance du personnel, optimise les processus métier de l'entreprise et participe à la maîtrise et à la réduction des coûts et améliore la gestion de la logistique, et autres,...

L'urbanisation du système d'information global d'ATM Mobilis, sous les quatre grands axes du BSC, peut être schématisée comme suit :

La Valeur pour l'Entreprise

Augmentation du CA	une de de : les les des	Amélioration de la Marge		à	Optimisation des Moyens		les des	Agilité Opérationnelle		les et et de et les à et de
Axe Financier :			Axe Financier :		pour à	Axe Financier :			Axe Financier :
			Disposition de mettre disposition des commerciaux des informations vendre plus Axe Clients :			Traitement automatisé des commandes Axe Clients :			Capacité à intégrer nouveaux services produits Axe Clients :
Capacité à gérer hausse des commandes Axe Clients :
						Facilite la réactivité du support client Axe Processus Interne : Fourni des informations fiables pour
									Permet le traitement l'évolution des besoins l'utilisateur Axe Processus Interne :
Capacité à gérer nouveaux canaux commande Axe Processus Interne			Permet une amélioration de la rétention des clients Axe Processus Interne :
			Meilleure rotation des stocks Axe Apprentissage :			gestionnaires des risques clients Axe Apprentissage :			Capable d'évoluer d'accompagner modifications apportés l'entreprise Axe Apprentissage :
Capacité de réduire délais de livraison Axe Apprentissage :
			Maîtrise des outils par le personnel afin de répondre à temps toute commande Axe environnement			Facilite l'accès aux informations clés avec toute sécurité Axe environnement
									Capacité à maintenir les compétences clefs de l'entreprise Axe environnement Capable d'évoluer s'adapter aux changement de l'environnement externe
Capacité de gérer formations employés (Formation en Ligne
			Permet de partager les informations entre entreprise et ses clients / fournisseurs			Permet de rapprocher clients / fournisseurs

3. LE CHURN

La gestion et le développement d'approches efficaces de gestion du Churn peuvent être un chantier long et très fastidieux, compliqué qui exige beaucoup d'efforts de la part d'ATM Mobilis. Cependant, beaucoup d'organismes ne se rendent pas compte que, s'ils ne mettent pas en place des systèmes de reporting pour identifier et mesurer le churn pendant qu'il se produit, alors toutes les stratégies pensées et tout les plannings mis en places planification deviennent inutiles et ne serviront à rien.

UNE APPROCHE SYSTÉMATIQUE POUR LE DIAGNOSTIC DU CHURN

Il y a plusieurs techniques pour évaluer exactement une situation de churn.

Certaines des techniques les plus populaires et les plus prouvées incluent ce qui

suit :

1. Compréhension de la saturation courante pour les produits et services dans le marché de la téléphonie mobile en Algérie.

2. Enregistrement et reporting sur les données du churn d'ATM Mobilis (passé et présent).

3. Elaboration des définitions standard pour les types de churn à dépister.

4. Création de reporting qui capture les raisons pour lesquelles les clients partent.

5. Création de reporting qui communiquent le churn passé et présent par

segment, type de churn, canal de ventes, prix, et d'autres critères.

Ces étapes fournissent un guide pour développer une analyse efficace et

précise de baratte.

1 - DÉTERMINER LA SATURATION COURANTE DU MARCHÉ

La compréhension de l'état actuel, la maturité, et la tendance du marché où ATM Mobilis exerce est le premier thème critique. Si nous ne connaissons pas le niveau de saturation de notre marché actuel, alors nous ne pouvons pas évaluer le sérieux du problème du churn. Se rappeler que le churn peut être négativement motivé (quand les clients sont ainsi mécontents qu'ils rechercheront pro activement des solutions de rechange) ou positivement motivé (quand des clients sont séduits loin par de meilleures offres concurrentielles). La compréhension des conditions de marché nous aidera à déterminer quels genres de pression de churn nous devons adresser. Plusieurs formes d'analyse peuvent aider à évaluer les conditions de marché courantes.

Déterminer l'étape de cycle de vie du marché

Nous identifions quatre phases que chaque nouvelle génération de technologie de télécommunications vit qu'elle est présentée au marché. Ces phases incluent le démarrage, l'expansion, la saturation, et le déclin.

La première étape est de définir le marché d'ATM Mobilis en termes de son cycle de vie du marché. Nous pouvons faire cette détermination de plusieurs manières. Si l'industrie est moins d'un an, alors il est fortement probable que nous soyons dans la phase de démarrage ou d'expansion. Si le marché est plus de trois ou quatre années, alors nous sommes probablement

dans la phase de saturation. Si les nouvelles technologies sont dominantes sur la scène et le chiffre d'affaires des clients est très élevé, alors nous sommes vraisemblablement entrain de vivre la phase de déclin.

Déterminer la pénétration du marché

Il peut également être utile de s'assurer que le taux actuel de pénétration pour votre base de clients. En regardant ce nombre pour votre secteur et en le comparant aux nombres d'autres secteurs (différents pays ou régions du pays), vous pouvez décider si votre marché a atteint le point de saturation. Plus vous êtes à saturation étroit, le plus probable vous, ou vos concurrents, sont de participer à l'activité prédatrice de baratte.

Reporting Typique d'effectif de churn
	Janvier	Février	Mars	Avril
Enrôlés le mois passé	125 000	157 500	175 500
Enrôlés ce mois	43 500	23 000	10 000
Total avant churn	168 500	180 500	185 500
Churn volontaire	7 600	1000	5 300
Churn Involontaire	3 400	4000	9 700
Enrôlés la fin du mois	157 500	175 500	170 500

Figure - 1 : Un rapport typique d'effectif de churn

Métrique de revenu

Les reporting d'effectif sont utiles, mais les meilleurs reporting sont ceux qui montrent non seulement le nombre de clients qui ont quitté la société pour un mois donné mais également ce que ceci a coûté à la société dans le revenu non reconnu. Les reporting de perte de revenu ou de churn de coût d'opportunité donnent au Top Management la meilleure image au sujet de l'impact réel du churn sur la société.

Reporting De perte de Revenu du au churn
	Janvier	Mars	...	Décembre	Année 2007
Churn Volontaire	13 000	13 600			26 600
Churn Involontaire	1 500	2 100			3 600
Perte Moyenne de Revenu par mois

Figure - 2 : Un reporting typique de perte de revenu du au churn

Le besoin de reporting régulier du churn

Aujourd'hui, peu d'opérateurs de téléphonie mobile ont pensé à devoir aborder des issues pour traiter le churn. Par conséquent, ils restent exposés aux aléas que ce phénomène peut causer à leurs compagnies. La bonne gestion du churn exige de la compagnie un travail considérable de reporting sur ce phénomène. (Ceci ne devrait pas être un type d'exception de reporting) Sans mécanisme régulier de surveillance du churn, la compagnie court le risque d'être exposée à des situations potentiellement préjudiciables de churn.