Analyse des déterminants de la faillite des entreprises publiques burundaises: cas du Complexe Textile de Bujumbura( COTEBU )

III.2.3. Le changement technologique

L'évolution technologique a été assez rapide dans le monde surtout au cours de la deuxième moitié du 20ème siècle et cela à tous les points de vue. Ainsi une entreprise qui n'adapte pas son outil de production sera dépassée par ses concurrents directs qui l'ont fait dans les limites techniquement prévus. Bien que la plupart des entreprises africaines ont été implantées durant la période précitée, il a été remarqué qu'elles ont failli par manque d'expérience en gestion des dirigeants.

Le changement d'une technologie devenue obsolète par le temps et par l'usure s'avère inévitable aussi longtemps que les machines seraient en train de tourner. Au Burundi, les premières notions de comptabilité générale qui instruisent le mode opératoire quant à la durée de vie des machines industrielles furent introduites en 1975. Les lacunes pour leur applicabilité ne pouvaient pas manquer alors qu'actuellement la comptabilité est devenue une technique à part entière. Le changement technologique par de nouveaux outils de production doit coûter très cher à toute entreprise mais possède un impact positif à long terme.

C'est ainsi que Bernard HAUDEVILLE écrivait que : « La complexité technologique ne fait pas obstacle à un meilleur équilibre de la structure productive, mais impose des conditions pour y parvenir. Il existe des étapes à respecter et cet effort ne peut porter ses fruits que dans le cadre d'un engagement à long terme ».^35(*) Notons que les grandes entreprises se préparent en conséquence en appliquant correctement leur comptabilisation par amortissement de leurs machines consécutif à une politique d'investissement.

Source : Nos entretiens en annexe 5.

III.2.4. La réglementation gouvernementale contraignante

Pour l'étude de ce déterminant, la question que l'on peut se poser est de savoir quelle conception possède les pouvoirs publics sur la gestion des entreprises publiques au Burundi. C'est une interrogation que chacun peut se poser quand on regarde les faibles performances que connaissent depuis quelques années la plupart de nos entreprises publiques. Analysons la situation du COTEBU qui a dû fermer ses portes en 2007 après plusieurs années de balbutiement économique.

A partir de 1995, le résultat net est -547 millions de FBU et est resté toujours négatif atteignant même - 3 273 millions de FBU en 1998(voir le tableau n°15). Rappelons que cette période coïncide avec celle où le gouvernement avait signé un contrat de performance avec COTEBU.

De plus, quand on analyse le même tableau au niveau des dettes totales contactées par l'entreprise, elles se sont accumulées passant de 4 442 millions de FBU en 1995 à 6 277 millions de FBU en 1998. Ces chiffres devaient faire réfléchir les gestionnaires à tous les niveaux sur une éventuelle prise de décision pour l'avenir d'une entreprise aussi stratégique pour le pays que le COTEBU.

Huit ans après la période sombre dans la gestion de COTEBU, les portes ont fini par être complètement fermées en janvier 2007 croupissant sous une dette de plus de 10 milliards de FBU et un résultat net aussi négatif qu'avant. Beaucoup de réflexions ont été menées par des experts en gestion ainsi que des dirigeants d'entreprises à travers le monde au cours ces dernières décennies sur le gouvernement d'entreprise qui peuvent servir d'exemple pour le Burundi.

A ce sujet, El Hadji FAYE écrivait pour les entreprises publiques sénégalaises que : « A la place des Etablissements Publics à Caractère Industriel et Commercial et des Sociétés Nationales, l'ouverture du capital au privé pour la création des Sociétés d'Economie Mixte pourrait s'avérer efficace dans une optique de minimisation des coûts d'agence liés au gouvernement de l'entreprise publique ».^36(*)

Dans les pays industrialisés, actuellement les entreprises publiques recouvrent des formes juridiques très diversifiées dans la perspective de recourir à la performance par un meilleur gouvernement d'entreprise.

En France, par exemple, Gérard Charreaux écrivait : « on distingue traditionnellement les établissements publics industriels et commerciaux qui sont des personnes morales de droit public gérant un service public industriel et commercial dans des conditions assez proches de celles des entreprises privées (EDF ou RATP) ; les sociétés d'économie mixte, de droit privé, dont le financement est issu simultanément du public et du privé, et qui sont soumises à un contrôle étroit de l'Etat(Air France) et enfin, les sociétés privées à capital public, qui gèrent un service public et dont l'actionnariat est contrôlé par l'Etat directement ou indirectement(Crédit Lyonnais) ».^37(*)

Dans tous ces modèles de gestion d'entreprises publiques qui s'opèrent à travers le monde, certains cas d'entreprises bien gérées devraient inspirer les décideurs sur le gouvernement de nos entreprises publiques qui sont au bord de la faillite.

Aucun gouvernement responsable ne pourrait attendre la fermeture des portes de son entreprise pour commencer à agir, mieux vaut prévenir que guérir.

Source : Nos entretiens en annexe 5.

* ³⁵ Bernard HAUDEVILLE, « Entreprises et dynamique de croissance », Edition SERVICED, Paris, 1996.

* ³⁶ El Hadji FAYE, « Les contre-performances des entreprises publiques sénégalaises : un problème de gouvernance ? », Revue Africaine de gestion n°1, mai 2003, p16.

* ³⁷.CHARREAUX G., Op. Cit., p2.