PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL.
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CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE.
PROBLEMATIQUE.
Les réalités socio-économiques ont un
impact considérable sur les transformations de l'environnement. On
assiste à une mondialisation croissante de l'économie qui
bouleverse complètement les lieux de production des biens (et même
de certains services), les lieux de conception, les modes se
désertifient au profit d'autres lieux aux salaires plus faibles ou aux
législations plus souples en terme d'exploitation des ouvriers ou
employés. En outre, l'environnement économique et social a connu
de profondes transformations qui se sont manifestées par des changements
dans les modes de production.
La gestion prévisionnelle des emplois nous permet de
faire un diagnostic et d'avoir une vision stratégique des emplois au
sein de l'entreprise, d'évaluer les emplois selon les besoins de
compétence de l'entreprises et par suite les classés
hiérarchiquement.
La gestion des compétences a vu le jour, notamment pour
répondre à de nouvelles exigences en terme de flexibilité,
de productivité notamment. La gestion des compétences
apparaît donc jusqu'ici comme très mécaniste avec des
objectifs principalement quantitatifs et des salariés perçus
davantage comme des variables que comme des humains. Or, le terme variable
permet effectivement d'avoir une vision plus simple de la
réalité ; la question de fond se pose alors : de quelle
réalité s'agit-il ?
Réfléchir à cette question constitue le
point de départ d'une nouvelle approche. En effet, seule une analyse
naïve permet de voir, dans une approche quantitative, un moyen de mieux
gérer (contrôler) les ressources humaines. Une seule voie
paraît possible pour rendre effectivement compte de la
réalité : intégrer dans la réflexion le
caractère humain des salariés. Ces derniers doivent être
certes considérés comme des variables, mais uniquement comme des
variables très particulières car, humaines.
Une fois ce fait établi, tous les outils de la gestion
des compétences paraissent vains s'ils ne remportent pas
l'adhésion des salariés. Forcer les salariés à
rentrer dans une logique de compétence est toujours possible, mais bien
souvent, source d'inefficacité. Tout l'enjeu est donc de trouver selon
quelles modalités la gestion des compétences peut être
source d'implication organisationnelle, mais il nous faut poser la question de
savoir : quel est le rôle de l'implication organisationnelle dans la
gestion des compétences ? L'implication organisationnelle comme
moyen d'humaniser et d'enrichir la gestion des compétences.
La gestion des compétences devait, à priori,
être favorable à l'implication des salariés. Or, on
constate sur le terrain que ce lien n'est pas toujours évident. Une des
voies pour expliquer cet état de fait est certainement liée
à une prise en compte très partielle et surtout quantitative des
salariés. Une approche renouvelée de la gestion des
compétences consiste donc à intégrer les ressources
humaines sous tous leurs aspects, notamment en réfléchissant au
moyen de créer les conditions favorables à leur implication.
Cette réflexion est primordiale ; en effet, croire que
l'implication s'ordonne, que l'on puisse de manière simple et
automatique impliquer les salariés est une erreur fondamentale.
La psychologie sociale a toujours mis en valeur la
liberté de la personne comme sa caractéristique
fondamentale : s'il est possible d'envisager la probabilité
d'occurrence d'un comportement, l'individu reste toujours libre et
détient le choix final. Chercher la molécule de l'implication.
Une voie féconde pour développer l'implication des
salariés consiste à influencer leur perception des situations. Il
n'est donc pas possible d'impliquer les personnes. Il est possible de
créer des conditions propices au développement de
l'implication ; on parle alors de conditions nécessaires (et non de
conditions suffisantes). Une condition nécessaire de base est la
confiance. Par ailleurs, il faut savoir que ces conditions nécessaires
sont articulées autour du besoin d'ordre des individus. Beauvois
a souligné la centralité du besoin d'ordre des
individus ; les théories de la dissonance cognitive en donne une
bonne illustration. « Si les personnes s'impliquent, c'est parce que
cette relation qui se constitue entre eux et l'entreprise leur permet de
répondre à ce besoin de mieux faire coïncider la
réalité et l'image qu'ils ont d'eux-mêmes. L'implication
existe parce que la personne y trouve un moyen de satisfaire son besoin d'ordre
en réconciliant un idéal et un réel. ».
L'implication est une pro-action de la personne et non une réaction aux
politiques de personnel ou de management.
L'implication est un concept polysémique. Un concept
fédérateur de l'implication qui peut être
appréhendé sous quatre angles différents :
l'implication dans l'organisation, l'engagement (ou l'implication) dans le
travail, l'implication dans la carrière ou la profession et
l'approbation de l'éthique au travail. L'implication dans l'organisation
s'envisage généralement sous deux aspects : l'implication
organisationnelle affective d'une part et l'implication organisationnelle
calculée d'autre part. Il existe une troisième perspective pour
envisager l'implication organisationnelle : la dimension normative.
Nous retiendrons la définition suivante de
l'implication organisationnelle : « L'implication
organisationnelle traduit une interaction entre l'individu et
l'entreprise ».
Le concept de l'implication organisationnelle est donc
centré sur le lien entre le salarié et l'entreprise ; plus
précisément, sur la nature, l'intensité,
l'évolution et les facteurs explicatifs de ce lien. La gestion des
compétences, de fait, va avoir des conséquences sur ce
lien ; en ce sens, elle peut être considérée comme un
facteur explicatif de ce lien.
2- INTERET DE L'ETUDE.
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences nous permet en tant que gestionnaire des ressources humaines
de planifier le besoin de l'entreprise en ressources humaines par rapport aux
postes dont l'entreprise dispose, en quantité et en qualité. Elle
permet d'élaborer un plan stratégique permettant
d'acquérir des personnels compétents pour le bon fonctionnement
de l'entreprise et l'adéquation poste emploi.
En suite, cette étude nous permet de se
spécialiser, de maîtriser les problèmes des entreprises,
surtout celles des pays envois de développement et d'être capable
de se situer dans un proche ou long avenir de l'entreprise en gestion des
ressources humaines dont elle est notre spécialisation.
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est un cas fréquemment négligé en
Afrique dont on en court les conséquences. Plusieurs entreprises
Africaines et dans les pays envois de développement ne voient pas le
jour, a cause du personnel non qualifié et un l'absence d'une
planification de ses besoins en ressources humaines.
Pour profiter de cette étude, on a deux sortes points
à étudier :
- l'hypothèse de travail ; depuis la fin de la
deuxième guerre mondiale (1945) jusqu' à nos jours les
entreprises ont connu des changement sans cesse vis-à-vis à leur
production des biens et services et de la main d'oeuvre. L'immédiat
après guerre a été dominé par une forte croissance
due à la reconstruction des équipements et des infrastructures,
ce qui a provoqué le fait que la demande était largement
supérieure à l'offre. Donc la production était la
contrainte principale des entreprises sur le marché. Dès lors les
entreprises pouvaient vendre tout ce qui était produit, en
conséquence, la seul contrainte des entreprises en terme d'organisation
est la planification de la production.
Plus tard la concurrence commence à se manifester et la
logique produit cède progressivement le pas à la logique
marché. Ce qui a permit un équilibre sensible entre l'offre et la
demande. Donc il ne s'agit plus de produire seulement, la surveillance du prix
de revient impose désormais qu'ait une estimation rigoureuse des pertes
générées par d'éventuelles anomalies
enregistrées le long du processus. Dans ces conditions, on ne peut plus
vendre tout ce qui est produit, mais plutôt de produire ce que l'on peut
vendre. Par conséquent le contrôle de la production s'impose en
terme d'organisation.
De nos jours l'offre de produit et services excède de
loin la demande, et la concurrence devient de plus en plus âpre. Le
niveau de vie de la clientèle augmente et celle-ci est plus exigeante.
Dans ce contexte de concurrence exacerbée, l'entreprise doit être
simultanément compétitive au triple plan « la
qualité, le coût et le délai ». Désormais,
la gestion préventive de la qualité s'impose en terme
d'organisation. Alors, pour que l'entreprise pusse produire des biens et
services de bonne qualité et répondre aux besoins de ses
clientèles, elle doit prévoir en terme d'objectif de créer
des postes stratégiques, de se doter d'un personnel compétent, de
respecter l'adéquation poste emploi pour la motivation de ceux qu'y
existe.
- l'objectif de cette étude est d'identifier les enjeux
et les objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences. Les articuler avec la stratégie et la gestion des
ressources humaines de l'entreprise.
- distinguer les différentes
notions-clés propres à la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences en entreprise. Repérer les divers
champs du management par la compétence en entreprise.
- Suivre l'évolution du cadre juridique dans lequel
s'insère la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences en entreprise.
- les enjeux et objectifs de la mise en
place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
en entreprise. L'impact du management par les compétences sur la
performance de l'entreprise.
- les acteurs-clés et les conditions de
réussite de la mise en place d'une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.
Les notions-clés propres à
la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences :
- les logiques complémentaires en matière de
classification des postes et de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences ;
- l'identification des facteurs
d'évolution ayant un impact sur les emplois et les compétences de
l'entreprise.
-la gestion collective et individuelle des
compétences.
- les définitions des notions-clés :
compétence, potentiel, aptitude, fonction, emploi, poste,
activité, famille professionnelle, filière professionnelle, fiche
de fonction et de poste, veille emploi, répertoire et
référentiel emploi, cartographie emploi...
Manager par la
compétence
- la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est au coeur de la gestion des ressources humaines :
recrutement, formation, gestion des carrières, mobilité
professionnelle, système d'appréciation du personnel.
-les
liens entre compétence, motivation et performance.
-les liens
entre l'organisation du travail et la notion de compétence.
-la
capitalisation et le transfert des compétences.
- la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences : un levier de la
conduite.
3- APPROCHE CONCEPTUELLES.
? La gestion : L'acte fondamental de
gestion vise à garantir la pérennité de l'entreprise par
le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les
exigences contradictoires à court, moyen et longterme.
De ce fait, la Loi de Pareto apparaît comme le
« sésame » d'une gestion durable, mettant au
deuxième plan les "techniques financières", au coeur de
l'expertise comptable, auxquelles la gestion est souvent assimilée de
manière réductrice. Le terme de gestion, souvent
présenté comme l'ensemble des techniques de contrôle de
l'activité des organisation (entreprise, administration ou
associations), est alors utilisé dans le sens de « gestion
financière ». Quelques matières des programmes de
Maîtrise de Sciences de Gestion :
Administration des entreprises, achats (gestion des,
contrôle des), logistique, comptabilité, contrôle de
gestion, finance, Ressources humaines, la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences, marketing, consolidation comptable,
fiscalité, audit interne, gestion de la qualité et
gouvernance.
Selon Frédérique Pigeyre et Anne
Dietrich dans son ouvrage « Gestion des Ressources Humaines
pages 1 et 2» ; la gestion est un ensemble de choix. Le gestionnaire
ou le manager décide dans le cadre de leurs compétences ;
ils doivent faire en sorte que leur décisions soient appliquées
et évaluées, modifiées le cas échéant. Une
distinction doit être opérée entre la gestion et
l'administration du personnel, laquelle consiste à réunir et
organiser l'information afin d Ȏclairer les choix.
L'administration du personnel fournit les bases des décisions de
gestion et contribue à entretenir les relations courantes avec les
salariés et les pouvoirs publics.
Il y a plusieurs façons de piloter le
personnel :
- gérer le personnel, c'est effectuer des choix
stratégiques, c'est-à-dire définir des options engageant
l'unité à long terme, au niveau des directions
générales et du personnel. Elles concernent
essentiellement :
- la politique d'emploi : choix de niveau de
qualification, substitution capital travail, affectation des hommes ;
- la politique de rémunération et d'avantages
sociaux ;
- l'organisation et la transmission du pouvoir :
déterminer et faire respecter les normes régissant
l'activité du personnel dans l'organisation.
- gérer le personnel, `est effectuer des choix
tactiques : il s'agit de la prise de décisions quotidiennes, au
niveau des responsables décentralisés et en conformités
avec les choix stratégiques. Ce seront, par exemple, des
décisions d'embauche, de mise sur pied d'une action de formation,
d'aménagement des postes de travail, fixer le montant d'une prime,
négocier la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail,
etc.
Quant à Alain et Chegoyen dans son
ouvrage « le pouvoir des mots ; pages 93 et 94»
considère en première temps le terme gestion surtout comme le
verbe « gérer » manifestent-ils aujourd'hui le
triomphe de l'entreprise. Le verbe s'est en effet déplacé dans
toutes les sphères de l'exercice. Dans le langage des entreprises, la
gestion tient effectivement de l'administration des choses. Elle n'a pas l'aura
de la stratégie ni du marketing, mais elle est pourtant un rouage
essentiel de l'entreprise moderne. Le contrôleur de gestion
vérifie l'application des procédures et, dans la plupart des
groupes, c'est d'abord par ces procédures très techniques que
passent les premier leviers d'identité, même si l'identité
ne saurait se réduire à es procédures. La gestion est
aujourd'hui déterminante dans tous les champs d'action : qu'il
s'agisse de la trésorerie ou d'un parc automobile, de l'immobilier ou
des ressources humaines. C'est pourquoi d'ailleurs le poste de contrôleur
de gestion est aujourd'hui d'avantage considéré. L'entreprise a
été revalorisée, on s'en est réjoui à titre.
Mais le verbe « gérer » s'est répandu dans et
hors l'entreprise avec des acceptions tout à fait ridicules. Signe de
temps : l'autogéré, l'autogestion on disparu de notre
vocabulaire. Chacun dit « gérer » sans vergogne.
Aujourd'hui, tous les problèmes sont à gérer leur
défaite, la femme bafouée son divorcé, le sportif sa
blessure et le médaillé olympique son succès. Le mot est
devenu passe-partout, répété à n'importe quel
propos. Cet auteur nous fait comprendre que la gestion est utilisé
partout où on en est quel qu'en soit à l'entreprise, la
famille etc.
Et quant à Isabelle Calme, Jordan Hamelin,
Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur
ouvrage « Introduction à la Gestion » nous explique
que la gestion consiste à tenir compte de l'ouverture de l'entreprise et
sa finalité, faire des choix pour répondre à la demande de
l'entreprise ou des ses clients. Pour se faire :
- il faut faire des choix pour se positionner sur le
marché et de développer l'entreprise ;
- il faut trouver des ressources humaines et des moyens
facilitant leur travail ;
- il faut organiser les ressources ;
- il faut contrôler les performances.
L'auteur situe la gestion dans un cadre réglementaire,
c'est-à-dire que, pour avoir une bonne gestion au sein de l'entreprise,
il faut que les dirigeants soient en mesure de respecter les quatre normes
élaborer par ces auteurs.
? La prévision : la
prévision consiste pour les entreprise de prévoir leurs besoins
quel qu'en soient financiers, industriels ou humains au sein de l'entreprise,
dans le court, moyen et long terme selon leurs objectifs.
Selon l'ouvrage lexique de gestion 6ème
édition Dollaz: la prévision (ou anticipation,
prophétie) autoréalisatrice ou autoproductrice ;
événement qui résulte du fait même de sa
prévision en suscitant la convergence des comportements des agents. Ce
phénomène a été mis en évidence par le
sociologue américain Merton. On parle ainsi d'effet Merton.
? L'emplois : C'est la classification
des différents rôles en usage et qui revenaient de droit à
un acteur, par contrat ou promotion, et dont il se faisait parfois un fief
(jeune premier, jeune première, père noble, etc.). On doit aux
théâtres d'art la suppression de cette approche, remplacée
par le casting. C'est un outil qui décrit les activités
principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation.
L'ouvrage Lexique de Gestion 6ème
édition ; il y a deux sens de parler d'emploi :
1° dans le sens et microéconomique, l'emploi
désigne à la fois l'exercice d'une activité
économique et le poste de travail. On dit ainsi pour un individu qui
travaille, il a un emploi ou il occupe un emploi quel que soit le statut de la
personne (employeur, salarié, aide familiale). Dans le sens courant et
macroéconomique, l'emploi est un élément de la conjoncture
économique. De ce point de vue le volume de l'emploi s'appréhende
par les statistiques des effectifs occupés et la durée
réelle du travail.
2° dans le sens comptable, l'emploi est une utilisation
des ressources en biens et services. Dans ce cas le terme apparaît
souvent au pluriel. Il correspond au débit d'un compte. Dans le bilan,
les emplois correspondent à l'actif.
En Gestion des Ressources Humaines ; emploi typique,
emploi atypique : traditionnellement, et depuis le recensement de 1896
où une distinction est faite entre les personnes au chômages et
celles déclarées sans profession, l'emploi typique se
définit par trois critère principaux : un temps plein, un
contrat à durée indéterminée et une protection
garantie par la convention collective. Tous les emplois atypiques qui ont connu
une importance développement depuis des années soixante-dix.
Jean Marie Peretti ; ouvrage Gestion des
Ressources Humaines : gérer la diversité, valoriser les
atouts de chacun, ouvrir des perspectives à tous sont aujourd'hui des
objectifs forts d'une politique d'emploi. Il y a quatre sortes de sections
concernant l'emploi :
- section I : est la consacré au personnel. La
définition de l'emploi repose sur la connaissance de la
population : effectifs, caractéristiques, évolutions. Les
décisions liées à l'emploi s'inscrivent dans le cadre
d'une gestion prévisionnelle et de la recherche de flexibilité.
- la section II évoque la diversité des statuts
et les gestions à court moyen et long terme de l'emploi. Le recrutement
d'un salarié a des conséquences importantes à court, moyen
terme de l'emploi.
- Section III présente les processus de recrutement,
d'accueil et d'intégration. Le salarié le salarié
recruté et intégré demeurera dans l'entreprise pour un
période plus ou moins long. Il aura une succession d'affectation et,
dans de nombreux cas, une évolution de sa qualification. La section IV
trait de la mobilité et de la gestion des carrières
? La compétence : C'est la
capacité reconnue d'un acteur à mobiliser des ressources (savoir
faire, savoir être et savoir devenir) afin de réaliser une action,
d'atteindre un résultat et de répondre à l'attente d'une
entreprise, d'une organisation ou de tout système social.
La compétence d'une personne est :
-sa capacité d'actualiser, d'intégrer et
d'utiliser avec habileté ses connaissances dans des situations diverses
et complexes, en vue d'éviter des préjudices pour ceux qui font
appel ;
-à ses services de même que pour le public en
général;
-sa capacité de juger les limites de sa
compétence, d'en informer ceux qui font appel à ses services et
de faire appel aux ressources professionnelles appropriées lorsqu'il y a
lieu;
-sa capacité d'établir ses dossiers, d'en
assurer la confidentialité et de mener ses mandats à bonne
fin;
-sa capacité de bien administrer sa pratique
professionnelle;
-ses capacités psychiques et physiques dans son
exercice professionnel.
Selon André BOYER dans son ouvrage
« les compétences au coeur de l'entreprise » voit
la compétence comme un objectif reconnu de toute entreprise qui consiste
à créer de la valeur. Or pour que celle-ci soit durable et
reproductible dans les contextes de changement qui caractérisent les
organisations, un certain nombre de conditions doivent être
réunies.
L'auteur propose d'exploiter la déclination d'un
« management de la confiance » à partir d'une
approche globale et agrégée des compétences qui
repère et met en relation autour de processus de l'entreprise, les
différents niveaux d'analyse du concept de compétence, à
savoir :
- le niveau individuel décliné par la
compétence d'une personne (compétences individuelles) ;
- le niveau collectif représenté par les
compétences issues d'un groupe (compétences
collectives) ;
- le niveau organisationnel symbolisé par les
compétences relatives à l'entreprise (compétences
collectives).
Ce type de management répond à des besoins
actuels et spécifiques de la part des collaborateurs, des actionnaires
et des clients. Chacun de ses trois cibles se caractérise par le besoin
de confiance particulier. Les employés ont besoin de reconnaissance, les
actionnaires de performance et les clients d'assistances.
Le management de la confiance permet d'apporter les
éléments de réponse dans trois directions :
- le développement de l'employabilité des
collaborateurs : permettre au salarié de se former tout au long de
sa vie professionnelle, gérer de façon autonome son
employabilité et de situer les compétences personnelles par
rapport aux compétences organisationnelles stratégiques que
l'entreprise souhaite privilégier ;
- la volonté d'instaurer pour les actionnaires des
indicateurs liés à la valorisation des composantes
immatérielles de la firme : vis-à-vis des actionnaires, le
management de confiance vise à établir une communication reposant
sur un diagnostic des compétences stratégiques de l'entreprise
élaboré à partir d'un éventail d'indicateurs
économiques et immatériels ;
- le développement de la qualité des produits,
des services et des prestations des collaborateurs pour que les clients aient
une offre globale de l'excellence : la nouvelle norme ISO 9000, version
2000 place le client au centre des préoccupations des entreprises et les
incite à s'organiser transversalement.
L'auteur situe la compétence dans un climat de
confiance, c'est-à-dire que, pour qu'une personne soit
compétente, il faut d'abord avoir sa confiance.
Quant à François BEAUJOULIN
dans son ouvrage « la gestion des compétences »
dit : la gestion des ressources humaines qui accompagne ces mutations
permanentes des entreprises est dénommée gestion des
compétences.
La notion compétences est ambiguë et
imprécise.
- ambiguë, parce que certains théoriciens et
responsables des ressources humaines assimilent les compétences aux
aptitudes et aux traits de personnalité. Or, à notre sens, il
s'agit de savoirs de diverses natures qui ont été appris et
peuvent donc faire l'objet de formation ;
- imprécise, parce que les compétences peuvent
n'être mobilisées que dans certaines situations connues,
répétées et toujours identiques, ou au contraire, d'une
manière plus ambitieuse qui est retenue ici, être utilisées
dans diverses situations. De plus, selon nous, ces compétences doivent
impérativement être considérées comme
transférable et pouvoir aboutir à une reconnaissance et une
validation.
L'ambiguïté et l'imprécision que
revêt souvent la notion de compétence montrent assez que ce
nouveau modèle de gestion des ressources humaines qu'est la gestion des
compétences reste profondément inachevé.
Ici l'auteur essaie de nous faire comprendre que la
compétence n'existe pas ou incomplet, par le fait que la
compétence fait l'objet d'une formation de la personne qui a des
écarts dans ses résultats. La personne prétend
compétente ne fait que de répéter la même chose, ce
qui fait que la personne s'habitude de faire le même travail non pas par
compétence.
? Entreprise : On appelle entreprise une
personne physique ou morale qui exerce pour son compte une activité non
salariée. Une entreprise exerce une ou plusieurs activités dans
un ou plusieurs lieux. Dans le domaine commercial et artisanal, une entreprise
personne physique est souvent appelée entreprise individuelle. Elle est
une unité économique, juridiquement autonome, organisée
pour produire des biens ou des services pour le marché. On distingue :
l'entreprise individuelle (personne physique), qui ne possède pas de
personnalité juridique distincte de celle de la personne physique de son
exploitant, et l'entreprise sociétaire (Société Anonyme,
Société A Responsabilité Limitée) pour enfin faire
des profits. Mais aussi une entreprise peut être une personne physique,
une personne morale avec ou sans but lucratif, une association ou un groupement
de personnes sans personnalité juridique et avec ou sans but lucratif,
ainsi qu'un organisme relevant de l'autorité publique, qu'il soit
doté d'une personnalité juridique propre ou qu'il dépende
d'une autorité ayant cette personnalité.
Selon Isabelle Calme, Jordan Hamelin, Jean-Philippe
Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur ouvrage
« Introduction à la Gestion » ; l'entreprise et
les problèmes de gestion qu'elle rencontre font l'objet d'une
actualité riche et variée. Ainsi, pour bien comprendre les
problématiques liées aux entreprises, leurs fonctionnements, mais
également les évolutions qu'elles peuvent subir, il semble
incontournable de présenter l'entreprise et de la définir. Tel
est donc l'objet de cette section. La tache est cependant loin d'être
simple car le monde d'entreprise recouvre des situations très
variées. Cela dit cette diversité ne doit pas cacher certains
traits communs de gestion. Enfin au-delà des caractéristiques
juridiques et économiques des entreprises, ce qui importe au
gestionnaire et au manager c'est le pouvoir d'analyser l'entreprise de manier
à expliquer sa performance, se prescrire des conditions
d'améliorations. Nous verrons que différents modes d'analyse ont
apporté des éclairages indispensables. Certes, ces derniers
renvoient à des concepts différents de l'entreprise, mais
l'ensemble apporte une vision globale et complémentaire de l'entreprise
et de son fonctionnement.
Selon l'ouvrage « Lexique de
gestion » dans le cadre général, l'entreprise
est unes unité économique combinant divers facteurs de
production, produisant pour le vente des biens et services et distribuant des
revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. En e sens, les
organisations à activité marchande telles que
société anonyme, banque, exploitation agricole,
coopérative de production, constituent des entreprises. En revanche, les
unités à caractère non marchand tel qu'un ministère
ne peuvent pas être des entreprises. Il s'agit dans ce cas
d'espèce, d'une administration publique. Il existe cependant plusieurs
conceptions de l'entreprise. On se limitera à donner la
définition dominante qui relève de l'approche
systémique : l'entreprise est un système
socio-économique structuré ouvert sur son environnement,
finalisé devant satisfaire des exigences de pérennité et
de flexibilité et tenter d'assurer la réalisation des objectifs
des différentes parties prenantes (propriétaires,
salariés, fournisseurs, clients, puissance publique).
Il existe plusieurs formes d'entreprises et divers
critères de classification :
- critère juridique : on oppose entreprise
publique aux entreprises privées. Dans chaque catégorie, on peut
envisager des classifications plus fines. Ainsi pour les entreprises
privées, on distinguera les entreprises en fonction de leur forme
(société, entreprise individuel) et/ou en fonction de leur
objet : commercial ou civil. Notons que depuis le 11 juillet 1985 le droit
français reconnaît la société
unipersonnelle ;
- critère économique : il s'agit de la
taille ou dimension (chiffre d'affaires, effectifs, employé, et.) du
secteur d'activité ;
- critères socio-économiques : on distingue
l'artisanat, l'exploitation précapitaliste, l'entreprise capitaliste, la
coopérative, l'exploitation ou entreprise postcapitaliste.
4- REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE.
Nous envisagerons d'étudier la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise comme
l'une du rôle principal de la gestion des ressources humaines. Elle
contribue à permettre l'entreprise de se doter d'un personnel
compétent pour son développement.
Plusieurs auteurs ont classé leur vision
stratégique de l'entreprise selon leur point de vu stratégique
qui s'est présenté ainsi :
Jean Marie Peretti 6ème
édition «Gestion des Ressources Humaines» La gestion
prévisionnelle du personnel, comme telle, n'est pas de facture
récente. Ses premiers développements datent de la fin des
années 60. A cette époque, les directions du personnel des
grandes entreprises et des principales administrations s'efforcent de
promouvoir un outil de connaissance des ressources disponibles et de leur
projection dans l'avenir afin de mieux maîtriser les risques de
dérives des volumes d'emplois et des équilibres
budgétaires.
A cette gestion prévisionnelle des effectifs
purement quantitative et souvent bien théorique s'est substituée
progressivement la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC), dont les dernières formalisations constituent
une innovation majeure de la gestion des ressources humaines.
On peut
présenter la démarche GPEC autour de ces trois actions :
effectuer un état des ressources de l'entreprise en termes d'effectif et
de compétences et prévoir ses évolutions naturelles,
prévoir les besoins de l'entreprise en termes d'effectifs et de
compétences, et déterminer les actions nécessaires pour
que l'entreprise puisse disposer à temps des ressources
nécessaires.
Le déséquilibre futur constaté peut
être déficitaire (manque de ressources) ou excédentaire
(trop de ressources). Nous allons nous intéresser à ce dernier
cas afin de constater si la démarche de GPEC favorise vraiment la
gestion d'une situation de sureffectif.
Dans un premier temps, nous verrons
en quoi une GPEC permet de prévoir la situation de sureffectif puis nous
aborderons les méthodes pour résorber progressivement cet
excédent
La gestion prévisionnelle des ressources humaines est
une démarche préventive qui vise à anticiper les
fluctuations au lieu de faire face à leurs conséquences « ex
post ». C'est l'objectif de la gestion prévisionnelle des
ressources humaines, de faciliter l'adaptation du volume de main-d'oeuvre aux
besoins de la production sans à coups brutaux et sans
conséquences dramatiques pour les salariés. En
résumé, avec la gestion prévisionnelle des ressources
humaines, les changements peuvent être mieux anticipés, leurs
conséquences mesurées, des contre-mesures adaptées mises
en place. Un bénéfice additionnel consiste dans la
capacité de tester « en vraie grandeur » les effets de divers
choix de la politique du personnel.
La gestion prévisionnelle des emplois et
compétences, c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de
politiques et de plans d'actions cohérents :
· visant
à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme
d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique
(ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ;
· en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet
d'évolution professionnelle.
La GPEC est donc une stratégie
pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en
impliquant ses salariés dans ces changements.
Par le biais de cet
exposé, nous tenterons de savoir si la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC) telle qu'elle se pratique aujourd'hui
est en mesure ou non de répondre efficacement :
aux besoins
individuels du salarié, aux besoins collectifs de l'entreprise, aux
mutations de l'environnement ?
Pour répondre à cette
problématique nous verrons dans une première partie les
évolutions de la GPEC. La seconde partie sera consacrée à
la présentation des outils utilisés dans le cadre de la GPEC et
de la gestion des carrières. Enfin, dans une troisième partie
nous nous pencherons sur les limites de cet outil.
Approche concrète, illustrée d'exemples, de la
fonction et du management des ressources humaines. Livre synthétique, il
permet de comprendre les enjeux des politiques d'emploi, de
rémunérations ou encore sociales qui deviennent aujourd'hui des
facteurs clés du succès de l'entreprise et de la création
de valeur
La gestion de l'emploi et des compétences permet au
gestionnaire des ressources humaines de maintenir un équilibre constant,
qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les compétences, les
entreprises ont utilisé la diversification des statuts.
L'équilibre homme-emploi repose sur des mesures d'adaptation à
court, à moyen et à long terme dans le cadre de la Gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise
(G.P.E.C.E).
Geneviève Lacono dans son
édition « Gestion des Ressources Humaines » page
30 dit : selon la définition proposée par M. Parlier,
c'est démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste
à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler les
politiques et des pratiques visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de
l'entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan
qualitatif (compétences).
La gestion prévisionnelle s'inscrit dans une dimension
stratégique. Elle suppose de se projeter sur l'évolution des
emplois, de définir les besoins futurs de l'entreprise en terme de
compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences s'inscrit délibérément sur le temps
long. L'introduction de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, en rupture avec le modèle ancien qui faisait
prévaloir une logique statique et administrative, trouve son explication
dans deux séries de causes convergentes :
- il y a d'abord l'expression d'attentes nouvelles des
salariés dans un contexte d'essoufflement d'un modèle
d'entreprise fondé sur le couple Taylorisme/Fordisme ;
- il y a ensuite, l'intégration des méthodes de
recherche opérationnelle dans le management des entreprises qui ouvre la
voie à la démarche prospective. Les modèles de simulation
sur l'évolution démographique, sur les scénarii de
croissance, sur les calculs d'opportunités ou de risques de telle ou
telle décision, se généralisent dans les entreprises,
grâce au boom de l'informatique.
Ce double processus résultant, à la fois de
l'expression d'attentes diversifiées de la part des salariés qui
souhaitent être reconnu en tant que personne, et de la formalisation
d'outils informatiques, a joué un rôle de levier dans la
professionnalisation du métier des ressources humaines. La dimension de
gestion prévisionnelle s'impose donc, à coté des taches
administratives de gestion du personnel, comme une fonction essentielle.
Cependant derrière ce terme générique,
consensuel du fait de sa généralité, se profilent des
conceptions relatives différentes qu'il nous semble utile de
précision, pour éviter les malentendus et pour saisir les enjeux
du débat actuel. Plusieurs conceptions de la gestion
prévisionnelle se sont en effet succédées, chacune devant
répondre à un défi conjoncturel spécifique.
· Le premier modèle s'attachait à la fin
des années 1960, à formaliser une gestion des effectifs. La
logique était purement quantitative, la démarche était
collective.
· Puis, on est passé à une gestion
prévisionnelle des carrières dans la période 1970-1975. la
rupture avec le modèle antérieur est significative puisqu'il
s'agit cette fois de réaliser « une gestion
prévisionnelle intégrée » fondée sur une
approche qualitative et beaucoup plus individualisée.
· Une troisième étape est franchie dans les
années 1980 avec la formalisation de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC). Délibérément
critique par rapport aux deux conceptions qui avaient
précédé, cette nouvelle démarche intègre une
méthode résolument stratégique. L'outil phare de cette
période est le bilan social qui permet de réaliser des
projections démographiques de la population des l'entreprise.
· Enfin la période actuelle est
caractérisée par une démarche particulièrement
complexe qui conjugue une double problématique à la fois
collective et individuelle :
- sur le plan collectif, la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences s'appuie sur des outils comme la nomenclature
des emplois, la projection des pyramides des âges et des qualifications,
des courbes de mobilité interne et externe. La méthodologie de la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences emprunte
beaucoup la démographie. C'est le cas notamment des pyramides des
âges, des sexes et des qualifications, qui structurent le
phénomène de génération et façonnent la
culture d'entreprise.
- Sur le plan individuel, la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences repose essentiellement sur le potentiel de
mobilité du personnel qui existe au sein de l'organisation. La
connaissance des « poches » de savoir-faire à
conserver et l'identification des besoins d'évolution des
compétences, sont les préalables à la mise en pratique de
cette volonté d'anticipation stratégique. La mobilité qui
peut prendre des formes multiples, s'inscrit dans des « trajectoires
professionnelles ». On parle également d'espace de
mobilité professionnelle. On distinguera la mobilité
géographique, la fonctionnelle, la mobilité qualifiante, la
mobilité professionnelles. En réalité, la mobilité
est une expression de la flexibilité. La gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences n'existe potentiellement que dans
l'hypothèse d'une entreprise flexible, dans laquelle il existe une
certaine marge de manoeuvre. Elle est structurellement associée, comme
son nom l'indique, à la notion de gestion de compétence.
Nous avons constaté que les deux auteurs expliquent la
gestion prévisionnelle dans deux sens différent ;
J.M. Peretti situe la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences dans un contexte de sous et sur effectif. Ce
qui fait l'entreprise doit prévoir ses besoins des ressources humaines
en qualité et en quantité suffisant pour respecter
l'adéquation poste/emploi. Quant à Geneviève Lacono se
situe dans un contexte stratégique, la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences vue par Geneviève
Lacono suppose de se projeter sur l'évolution des emplois, de
définir les besoins futurs de l'entreprise en terme de
compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences se base dans le temps.
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