A- Les pratiques de la gestion des ressources
humaines et de la démarche qualité au MJSL
Les différentes pratiques de la gestion des ressources
humaines et de la démarche qualité du MJSL seront
analysées suivant, d'une part les attributions de la DRH prévues
par le décret n°2007-637 du 31 décembre 2007 portant AOF du
Ministère et plus spécifiquement l'arrêté
n°2007 N°058/MJSL/DC/SGM/DRH/SA du 14 juin 2007 portant attributions,
organisation et fonctionnement de la DRH du Ministère de la Jeunesse,
des Sports et des Loisirs dont l'organigramme est joint en annexe n°2 et
d'autre part les principes de la démarche qualité dans une
organisation.
Durant le stage, des observations ou constats ont
été fait(es) par rapport
à :
- la notation ;
- le suivi de la carrière ;
- la promotion et reclassement ;
- la formation;
- la coordination de la gestion administrative du personnel en
relation avec les autres directions relevant du ministère ;
- l'appui à l'identification des besoins des usagers
(populations et autres partenaires) à satisfaire ;
- l'appui à l'implication des DDJSL dans
l'exécution des activités du Ministère ;
- l'évaluation de l'impact des actions du
Ministère sur les bénéficiaires ; - la motivation.
La notation du personnel
Elle consiste en une évaluation des agents publics qui
se traduit par l'attribution d'une appréciation écrite et d'une
note chiffrée à l'agent sur la base d'un certain nombre de
critères liés :
? aux aptitudes professionnelles ;
? aux qualités de l'agent ;
? et à la manière dont il s'acquitte des fonctions
qui lui sont confiées.
Cette évaluation rentre dans le cadre de la mise en
oeuvre des dispositions de l'article 52 de la loi 86-013 du 26 février
1986 qui contraint toute l'Administration à soumettre tout agent public,
chaque année, à une appréciation exprimant sa valeur
professionnelle dans l'emploi occupé et son aptitude à exercer
l'emploi de grade supérieur. Cette appréciation s'effectue
annuellement sur un imprimé intitulé « bulletin individuel
de notes ».
Toutefois, nous avons constaté que les bulletins ne
sont pas régulièrement remplis et signés comme le
prescrivent les dispositions précitées. La réalité,
c'est que c'est à l'occasion d'une promotion ou encore à
l'introduction des dossiers de primes ou autres avantages que les bulletins
sont remplis et envoyés au Ministère de la Fonction Publique.
Mieux, certaines fois, des bulletins des années antérieures
viennent à être remplis par des Directeurs ou responsables
déjà déchargés de leurs fonctions qui
procèdent à la notation en régularisation en antidatant au
passage lesdits bulletins. Pire, en l'absence de ceux-ci, ce sont les
directeurs qui n'ont pas été les supérieurs
hiérarchiques des agents qui procède notation. Les notes
attribuées, sont dans ces conditions, négociées ou
empreintes de plaisanterie et dénudées de toute
objectivité.
On en conclut que la procédure de notation annuelle n'est
pas convenablement respectée et inefficace
(faiblesse).
Il convient de noter par ailleurs que les critères
d'appréciation sur lesquels se fondent les supérieurs
hiérarchiques pour apprécier les agents ne paraissent pas
objectifs et pertinents. En effet, les critères d'appréciation
varient d'une catégorie à une autre et se présentent comme
suit :
Catégorie A :
· connaissances professionnelles ;
· culture générale ;
· efficacité et/ou capacité d'encadrement et
de direction ;
· disponibilité et sens du service public ;
Catégorie B :
· connaissances professionnelles ;
· sens d'organisation et méthodes dans le travail
;
· assiduité et efficacité ;
· sens du service public ;
Catégorie C :
· connaissances professionnelles ;
· ponctualité ;
· efficacité ;
· soins et rapidité dans l'exécution des
tâches ;
Catégorie D :
· ponctualité ;
· efficacité ;
· soins et rapidité dans l'exécution des
tâches ;
· tenue dans le service.
Nous précisons, par ailleurs, que la catégorie
`'E» ne fait plus objet de recrutement dans la Fonction publique et se
trouve progressivement en voie d'extinction dans l'Administration.
Comme on peut en convenir, l'appréciation de ces
critères de manière objective relève d'une gageure et est
laissée à l'initiative des supérieurs hiérarchiques
qui sont seuls juges.
Or, à ce jour, à la DRH du MJSL comme la plus
part des DRH de nos Ministères, il n'existe pas un tableau de bord
élaboré avec des outils efficaces pour une gestion
prévisionnelle des emplois et compétences et notamment
l'évaluation des performances et résultats et
l'appréciation du rendement.
Comment, dans un tel contexte, peut- on parvenir
objectivement à apprécier les aptitudes professionnelles et les
qualités d'un agent. Il y déduit, comme corollaire, que les notes
attribuées ne reflètent pas la réalité et
dépendent beaucoup plus de la nature des rapports qui lient l'agent
à son supérieur hiérarchique que d'une réelle
appréciation rationnelle basée sur des éléments
objectifs permettant un jugement de valeur.
En somme, il s'observe que la notation n'est pas basée
sur des critères pertinents (faiblesse).
La pratique du suivi de la carrière
Le suivi de la carrière regroupe l'ensemble des
activités qui permet au responsable des ressources humaines de veiller
à la parution ou à la prise régulière des
différents projets d'actes marquant la carrière de l'agent.
Au MJSL, l'essentiel du suivi de la carrière du personnel
se résume à :
? l'établissement, en début de chaque
année, de la liste des agents
proposables à l'avancement ou à la promotion ;
? l'établissement des projets d'actes d'avancement ;
? la transmission desdits projets au Ministère en charge
de la Fonction Publique.
En ce qui concerne les projets d'actes d'avancement, nous
avons constaté qu'une fois les projets transmis, le suivi est parfois
laissé à la charge des agents qui se rapprochent de la Direction
des Ressources Humaines pour prendre les références et poursuivre
la recherche au Ministère en charge de la Fonction Publique. En poussant
la curiosité, nous nous somme rendus compte que le personnel en charge
du suivi des actes du personnel auprès du Ministère en charge de
la Fonction Publique n'est pas suffisant. En effet le service en charge de
cette activité n'a qu'un effectif de trois agents. Pire, les
courses en direction du Ministère en charge de la Fonction
Publique s'effectuent par les agents par les motos taxi appelées
communément « ZEMIDJAN » ne
bénéficiant donc pas de dotation en motos
à deux roues et exposés ainsi à de grand risques aussi
bien pour eux-mêmes que pour les documents transportés
(faiblesse).
Il en est de même pour les reclassements et les
promotions.
Au regard de ce qui précède, on peut conclure
qu'au MJSL, on note un mauvais suivi de la carrière des agents
(faiblesse).
La pratique de la formation
Tendant à remplacer progressivement les termes
d'enseignement ou d'éducation dans le langage courant, la notion de
formation renvoie à l'ensemble des connaissances
générales, techniques et pratiques liées à
l'exercice d'un métier, mais aussi aux comportements, attitudes et
dispositions qui permettent l'intégration dans une profession et, plus
généralement, dans l'ensemble des activités sociales. La
formation est alors un élément décisif dans la mise n
oeuvre des stratégies de développement d'une organisation.
Au MJSL, nous avons constaté qu'il n'existe pas une
politique de formation (faiblesse) qui devrait tracer les
grandes lignes sur lesquelles il doit se baser en la matière pour un
développement de ses ressources humaines. Cependant, courant
l'année 2009, la DRH a conduit à terme une opération qui a
eu pour finalité l'élaboration et la validation du cadre
organique du Ministère qui est disponible et consultable à la DRH
et au Secrétariat Général du Ministère
(force). Ceci constitue une base crédible pour lancer
le processus d'élaboration du plan de formation du département
ministériel.
En attendant l'effectivité d'un plan de formation, les
décisions de mise en stage ou de départ en formation continuent
d'être prises sur la simple base d'une demande du postulant ou des
souhaits exprimés par les directeurs.
Cette procédure, comme on peut en convenir, ne permet
pas une détermination rationnelle des besoins en formation. En effet,
ceux-ci devraient résulter, entre autres, des insuffisances
révélées au niveau des agents par l'appréciation de
leurs performances. Il en est autant de la démarche de planification des
Ressources Humaines (RH) qui peut révéler des
déséquilibres susceptibles d'être réglés par
une action de formation. Le cadre organique
disponible, en tant qu'un référentiel des
emplois et des compétences, donne une réponse claire des postes
à pouvoir et du profil requis des ressources humaines à recruter
ou affecter auxdits postes. Il ne donne par contre pas une réponse
claire des besoins de formation qui seront l'expression des écarts
quantitatifs et qualitatifs observés entre les compétences
disponibles et les profils attendus pour l'atteinte des objectifs
assignés au Ministère.
La coordination de la gestion administrative du
personnel en relation avec les autres directions relevant du
ministère
En raison du caractère transversal des fonctions GRH
et de la Gestion des ressources humaines, la DRH devra élaborer des
tableaux de bord et faire approprier leur contenu par les différents
services administratif au sein des directions et structures du
Ministère. Une telle démarche n'est pas observée. Ce qui
amène la DRH à exécuter seule l'essentiel des fonctions de
gestion des ressources humaines créant ainsi une centralisation de cette
activité. En ne partageant pas les fonctions GRH avec les autres
directions et structures du Ministère, la DRH embrasse trop et
étreint mal (faiblesse) et ne saurait donc être
performante.
L'appui à l'identification des besoins des
usagers (populations et autres partenaires) à satisfaire
L'approche participative, qui s'oppose au centralisme,
recommande l'identification des besoins avec l'implication des
bénéficiaires au processus d'identification et de formulation des
besoins. Or, à ce jour, la plus part des activités retenues les
différents plans de travail annuels sont choisies sur la base de simples
demandes adressées au Ministère ou sur décisions d'un des
acteurs de la chaîne de décision du Ministère soit par le
Ministre lui-même, un directeur ou un coordonnateur de projets.
Cette situation entraine une ignorance des
désidératas des cibles bénéficiaires ou de leurs
représentants dans le choix de tels ou autres projets ou
activités à réaliser. La conséquence, ce sont des
infrastructures érigées sans tenir compte des réelles
aspirations des populations et partenaires intéressés par les
services et prestations du Ministère. Ainsi, certaines
réalisations ne cadrent pas aux besoins des
bénéficiaires.
Par ailleurs, une telle forme de gestion s'oppose aux
orientations de la Conférence des Forces Vives de la Nations qui, au
terme de ses assises a décidé d'une gestion
décentralisée de l'Administration territoriale.
La DRH, de part sa fonction pédagogique qui est le
socle du management des ressources humaines, devra amener toutes les structures
du Ministère à intégrer l'approche participative dans sa
gestion quotidienne. Cette fonction de la DRH n'est pas assumée à
ce jour (faiblesse).
L'appui à l'implication des DDJSL dans
l'exécution des activités du Ministère
Le décret n°2007-637 du 31 décembre 2007
qui régit le Ministère a conféré à six (06)
directions départementales un certain nombre d'attributions. En son
article 50 troisième alinéa, ledit décret reconnaît
aux DDJSL la mission d'assurer la mise en oeuvre de la politique du
Ministère dans les secteurs de la jeunesse, des sports et des loisirs. A
ce titre, elles sont chargées de :
? suivre au niveau départemental, la mise en oeuvre des
activités des directions techniques du Ministère ;
? appuyer techniquement au niveau communal
l'intégralité des activités initiées par les
directions à compétence nationale en collaboration avec le Maire
;
? elle peut délocaliser des services précis au
niveau communal pour la mise en oeuvre efficiente des activités relevant
de la compétence exclusive du Ministère sans préjudice
à celles relevant des Maires.
Au regard de ces attributions, les directions techniques ne
devraient pas intervenir directement dans les communes sans s'associer aux
DDJSL. Or, à ce jour, des activités et projets d'investissement
publics continuent d'être mis en oeuvre sans une implication
réelle des DDJSL. Ainsi, des missions se décident depuis
l'Administration centrale sans une prise en compte du personnel des structures
déconcentrées que constituent les DDJSL.
Il s'agit là d'une violation du décret
régissant le Ministère et une gestion peu rationnelle des
ressources du Ministère étant donné que pour des actions
pouvant même au niveau local être réalisée par les
DDJSL avec réduction des
coûts, des missions depuis Cotonou sont envoyées
à la base renchérissant ainsi les frais de mission. La DRH
devrait là également s'auto saisir pour rappeler aux
différentes directions techniques le rôle qui est reconnu à
chaque maillon de la chaîne pour éviter les empiètements et
violations des dispositions du décret en vigueur. N'ayant pas
assumé pleinement ce rôle, la DRH ne contribue pas à un bon
fonctionnement des structures du Ministère
(faiblesse).
L'évaluation de l'impact des actions du
Ministère sur les bénéficiaires
Au cours de notre stage et au terme des vérifications
faites auprès des structures du Ministères, il n'a jamais
été commandité une étude d'impact des actions du
Ministre en direction des populations, partenaires bénéficiaires
des interventions du département ministériel.
Une telle situation rend les actions du Ministère peu
pertinentes et peu légitimes étant donné qu'elles
s'inscrivent dans un cadre sans orientation objective, les points de vue des
cibles visées n'étant pas connus pour être prises en compte
dans l'élaboration des actions.
Ayant laissé les directions et différentes
structures du Ministère agir sans une orientation objective des
interventions qui intègrent les réoccupations des
bénéficiaires, la DRH n'a pas joué son rôle tacite
de promotion de la culture d'un service public de qualité. Vu
l'importance de la culture d'un service public de qualité, la DRH,
à défaut de pouvoir créer un service en charge de la
promotion de la qualité, pour être conforme au décret
régissant le Ministère, aurait pu proposer et soumettre à
l'Autorité, une subdivision chargée de promouvoir la culture d'un
service public de qualité pour une Administration publique de
développement (faiblesse). Les démarches et les
stratégies à mettre en oeuvre ne peuvent être
identifiées et mises en oeuvre de façon isolée et non
coordonnée et aboutir à des résultats probants. Or, ce
rôle, découlant du management des organisations, relève des
prérogatives naturelles d'une DRH.
Absence de liens corrélatifs entre les divers
avantages (primes, indemnités, ... etc.) et la qualité du service
fournit aux clients Rappelons que le Statut Général des
Agents de l'Etat a prévu, en son
article 125 un ensemble de seize (16) accessoires salariaux,
prévus dans le Statut
des Agents Permanents de l'Etat, en fonction des charges et des
positions administratives que les agents occupent et assument
La réalité, c'est l'inexistence d'un
mécanisme efficace garantissant l'accès équitable des
agents aux différents avantages ci-dessus mentionnés.
L'état des lieux montre que :
? d'un ministère à un autre :
· le nombre de primes et indemnités varient ;
· les montants des mêmes et ou identiques primes et
ou
d'indemnités varient.
? des agents de mêmes corps et grade ne
perçoivent pas les mêmes primes, indemnités, ni les
mêmes montants pour le simple fait qu'ils soient dans des
départements ministériels différents.
? sans une réglementation claire, des avantages sont
alloués sur les budgets destinés à des investissements
publics et ce dans des proportions entamant l'efficacité des projets.
Les agents du MJSL font partie des plus lésés. En effet, au MJSL,
il n'y a que deux primes alloués aux agents de toutes catégories
et de tous corps à savoir la prime spécifique et la prime de
rendement.
? en avril 2008, des projets d'arrêtés de primes
(sédentarisation et risques) soumis à la signature du Ministre
des Finances et de l'Economie ont été rejetés. Alors que
quelques mois après, courant 2008, les mêmes avantages ont
été accordés au Ministère du Plan.
? des mouvements sociaux ont eu lieu en juillet, août
et septembre 2008 au MJSL, comme dans bon nombre de ministères, pour des
raisons de primes. Lesdits mouvements presque tous ont été
suspendus ou levés suite aux décisions d'un Conseil des Ministres
rapporté au public le 28 août 2008 sur les antennes de l'ORTB. Le
Gouvernement s'était alors saisi du dossier des primes et a pris
l'engagement de procéder à leur harmonisation dans un
délai raisonnable. Un comité ad `hoc a même
été créé à cet effet. Jusqu'à ce jour
le problème demeure entier. Or, l'urgence de la question et son impact
sont bien perçus par le Pouvoir exécutif qui a reconnu :
· l'anarchie avec laquelle les questions de primes et
avantages sont traitées dans les Ministères et autres
institutions de l'Etat ;
· le caractère discriminatoire, empreint d'injustice
et source de frustrations que constitue le problème des primes.
Bien que reconnaissant le caractère non
équitable du mécanisme de motivation qui est appliqué, il
convient de souligner l'absence d'outils d'évaluation des performances
pour y déduire les niveaux de rendements desquels doivent être
calculés les taux ou régimes de motivation pour une
équité et une efficience du dispositif incitatif. Une situation
qui amène à conclure que le régime de motivation
appliqué au MJSL n'est pas efficace. Alors que ce régime ne tient
pas à une décision directe de la DRH du MJSL, il est cependant de
sa responsabilité d'y veiller, en collaboration et avec l'appui des
structures hiérarchiquement supérieures aussi bien au MJSL
qu'ailleurs pour aplanir les difficultés. Ne l'ayant pas fait ou
réussi à changer positivement cette pratique, cette situation de
contre valeur lui est imputable (faiblesse).
Au regard de ce qui précède, nous pouvons
établir un inventaire des atouts et faiblesses (2) du Ministère
de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs, se fondant sur les
éléments de l'état des lieux.
L'inventaire des éléments de l'état des
lieux de base donne en terme d'atout et de faiblesse ce qui suit:
- existence d'un cadre juridique régissant la DRH du
Ministère ; - existence d'un cadre organique pour le Ministère
;
- démarrage des préparatifs pour
l'élaboration d'un plan de formation.
une approche solitaire et unilatéraliste du processus
d'identification des besoins des usagers (populations et autres partenaires)
à satisfaire ; un centralisme de l'exécution des activités
du Ministère mettant en marge les DDJSL au mépris des
dispositions du décret régissant le Ministère ;
absence d'évaluation périodique de l'impact des
actions du Ministère sur les populations cibles ;
indemnités, ... etc.) et la qualité du service
fournit aux clients.
