Le management et le développement durable chez areva « a l'aube d'une réorganisation » une approche institutionnelle et multi-subjective

Chapitre 2 :

2. Le Management du Développement Durable :

Une approche transversale des pratiques managériales

Essayons de formuler une définition de ce concept avant d'entrer dans le détail des pratiques chez AREVA :

Le management du Développement Durable : il s'agit d'un ensemble de pratiques et de méthodes qui tendent à encadrer ce nouveau domaine d'activité des grandes organisations. Il s'appuie, chez AREVA, sur des logiques transversales.

2.1 Le management transversal :

Comme je le soulignais en introduction, le management du Développement Durable n'est pas entièrement nouveau, puisqu'il est constitué pour une grande partie d'éléments et d'activités déjà présentes dans l'entreprise. Le management du DD, consiste en grande partie à générer et gérer la transversalité nécessaire et structurante de toute démarche globale de DD. Le

Développement Durable ne s'accommode pas des rapports hiérarchiques classiques, ni des structures informationnelles et décisionnelles classiques.

2.2.1 AREVA, une structure matricielle :

Le management chez AREVA, notamment au niveau Corporate, est construit selon des logiques matricielles comme dans n'importe quel autre grand groupe industriel à dimension mondiale (Cf. schéma 3). Cet état de fait, en plus d'être largement vérifié au sein des multinationales de dimension mondiale, est considéré comme inévitable par les managers interrogés. Selon eux, cela serait le seul moyen de piloter un groupe d'une telle envergure efficacement. On observe pourtant que certaines entreprises retournent au modèle fonctionnel hiérarchique (Mac Donald's, Kodak, ...), et que d'autres se fondent dans des modèles favorisant l'autonomie (Air Liquide, ...)

2.2.1.1 structure hiérarchico-fonctionnelle ou hiérarchico-matricielle :

La définition des postes recoupe plusieurs fonctions, plusieurs entités juridiques, plusieurs missions, ceci est causé par la préservation d'une organisation par filiales après la création du groupe. Ceci peut entraîner une certaine confusion dans les tâches de chacun (on ne parvient pas toujours clairement à savoir qui fait quoi, ni où s'arrête la compétence de chacun). Certains cadres possèdent plusieurs supérieurs hiérarchiques, et ceux-ci ne se concertent pas forcément entre eux, et même lorsqu'ils peuvent le faire, il n'existe pas de procédures adaptées à ce type de situation. Cela crée une certaine insécurité pour les collaborateurs qui se retrouvent dans ce type de situation. Les possibilités de contradictions entre les priorités de chacun se multiplient donc. Ceci implique également des lourdeurs de fonctionnement et des difficultés pour les cadres à organiser leur emploi du temps et à obtenir une bonne visibilité de leur action. Au cours des entretiens, le reproche principal qui est fait à cette structure d'organisation du « Top Management » chez AREVA, est l'hypertrophie du management qu'elle engendre. Cette « hypertrophie » se traduit de la manière suivante au niveau de la DDPC : il existe un responsable DDPC pour chaque filiale, auxquels s'ajoute un responsable AREVA (qui est parfois aussi responsable filiale). Au lieu d'avoir un seul responsable, il en existe 3,4 ou même 5. Cela entraine une dilution des responsabilités et une lourdeur de gestion. Un seul

			16

responsable est suffisant, d'autant plus s'il est assisté par un manager ayant des connaissances et un réseau interne complémentaire. C'est d'ailleurs l'organisation qui, selon moi, semble se profiler.

D'autre part, concernant l'interface entre les différentes directions fonctionnelles et les BU, les managers du siège que j'ai eu en entretien regrettent, pour certains, qu'il n'existe aucun rapport hiérarchique. Les opérationnels et les relais fonctionnels sur les sites sont sous l'autorité du directeur de site qui est lui même sous l'autorité du directeur de BU. Le directeur de site suit ses propres objectifs définis en accord avec le directeur de BU, et ce dernier définit ses objectifs avec le directeur de la filiale. Ainsi, si les priorités des directeurs de filiales, de BU ou de site, ne recoupent pas parfaitement les objectifs du groupe, les managers Corporates ont l'impression de ne pas être écoutés. De plus la personnalité d'un directeur joue une grande influence sur l'application de la politique du groupe, de même que les contraintes propres à un site ou une BU. Si un directeur souhaite imprimer une vision « économique » de la gestion de son entité, pour des raisons budgétaires, ou de respect d'une vision de la rentabilité comme étant strictement « économique », alors les relais fonctionnels se verront certainement assigner des priorités propres à la BU ou au site qui divergent de la vision groupe elle même plus équilibrée autour des trois piliers. Au contraire, un directeur dont la sensibilité sera plutôt tournée vers l'intégration au groupe laissera plus de latitude à ses relais fonctionnels afin de converger vers la politique du groupe.

Schéma n°2 : Structure matricielle du management d'une entreprise.

Extrait de : http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier 386 Structure et organisa 2006 .pdf

Paroles de managers :

			17

« Le management matriciel permet de manager par les processus et par projet en étant en lien avec le business. On peut tout mesurer, depuis le besoin du client jusqu'au retour d'expérience et la satisfaction du client.

L'inconvénient vient d'une prise en compte difficile du changement, il manque un cadre qui permette l'initiative. Il est difficile pour le middle management de prendre la mesure de son rôle. Il existe un besoin de clarification des nouveaux rôles et responsabilités pour les middle managers. Ils ont un rôle de sponsor et d'appui des actions. Il faut sortir du mode purement hiérarchique. On a peur d'empiéter sur le domaine de compétences des autres, on pense qu'on fait la même chose alors qu'on participe à des processus différents réunis autour d'un même thème. Il manque peut-être des pilotes de processus qui permettent leur optimisation. On ne sait pas ce que font les autres, et on ne connaît pas le degré de satisfaction du client.

Chez AREVA il existe les ASDA, qui introduisent le concept de management par projet émanant des salariés tels qu'on peut les retrouver dans certaines entreprises comme 3M, avec la création du « post-it », et Google qui laisse du temps aux collaborateurs pour travailler sur des projets personnels.

2.2.2 Une structure en Holding :

AREVA est un groupe extrêmement « filialisé » (Cf. Schéma 4), chaque filiale principale possède elle-même des filiales qu'elle détient pour une bonne partie à 100%, mais pas toujours. Cela complexifie le reporting effectué, dilue ou distend le lien hiérarchique qui existe entre la filiale et la maison mère. En échange, cela accroît la sécurité juridique du groupe, puisque juridiquement, chaque société est indépendante et la responsabilité de la maison mère se limite à la solvabilité de son capital³. Ce principe d'autonomie, s'il est en pleine évolution concernant la responsabilité environnementale est très ancrée dans la pratique actuelle. Au sein de ce type de structure, la subordination est basée sur un lien capitalistique, c'est la détention de capital qui fonde l'autorité de la maison mère sur la filiale. Ainsi, lorsque l'on souhaite réorganiser l'entreprise pour en gommer les différences inhérentes à l'identité des filiales, il faut en avoir le pouvoir.

Il existe une autre particularité chez AREVA qu'il convient de constater. AREVA est résolument un groupe privé, aussi bien dans son organisation et dans ses missions que dans la perception du public, à ce titre le groupe se distingue d'autres entreprises tel la SNCF ou La Poste, qui pourtant sont devenues des entreprises privées mais conservent dans l'esprit du public une dimension publique notamment dans leur mission qui encore aujourd'hui sont qualifiées de « service public ». AREVA est une entreprise à capitaux publics (détenue à 79% par le CEA), qui assure une mission d'ordre privée. A l'origine, les filiales historiques d'AREVA, NC, NP et TA, ont été fondées afin de développer et maintenir les compétences de l'industrie nucléaire française dans un contexte ou la maîtrise et l'indépendance énergétique était un avantage stratégique essentiel (c'est d'ailleurs toujours le cas pour des raisons différentes). AREVA se situe donc à mi-chemin entre l'entreprise publique et l'entreprise privée, puisqu'elle assure indirectement des missions de service public en fournissant en équipements nucléaires le principal opérateur mondial d'énergie nucléaire: EDF. La culture d'entreprise est donc empreinte d'une « certaine idée » des métiers et des missions qu'elle recouvre. Et l'état est appelé à soutenir AREVA lorsque le groupe a besoin de financement. L'état à accepté d'ouvrir légèrement le capital de l'entreprise en abaissant sa part de 92% à 75%.

L'annonce de la sortie de Siemens du capital d'AREVA NP, même si dans un premier temps cela apparaissait comme une difficulté supplémentaire, notamment par le surcroît de financement nécessaire pour racheter les parts sociales de Siemens (d'un montant estimé de 2 Milliards d'euros), il s'agissait également d'une opportunité, puisque la présence de Siemens était considérée comme un frein puissant à une réorganisation pouvant mêler les deux plus grandes filiales d'AREVA : NC et NP.

La réorganisation en Buisness Group est également une source d'inquiétude pour les managers Corporate, l'annonce de cette réorganisation ayant été faite en mai 2009 alors que celle-ci ne commencera son entrée en application qu'à partir de janvier 2010. Ils se demandent comment sera gérée la sortie de T&D, qui représente à elle seule 2\5ème des effectifs du groupe. Comment vont être gérés les Corporates correspondants? Une des craintes serait que le nombre de niveaux hiérarchiques augmentent.

Selon moi, la réorganisation en Business Group, à l'oeuvre actuellement est envisagée comme
un moyen d'accroître l'efficacité du management et de rationaliser les décisions en rétablissant

3 Cf. Cass. Com. 26 mars 2008, inédit, le commentaire est reproduit à l'adresse suivante : http://www.hervecausse.info/Societesautonomie-des-societes-mere-et-filiales,-a-chacune-sa-responsabilite-Elf-Aquitaine-a-l-ADEME-elle-c-est-elle-; a209.html

18

une cohérence fondée sur les pôles d'activités et non plus sur l'histoire du groupe et l'identité de ses filiales. Il s'agit d'une orientation business.

			19

Schéma n°3 : Forme de l'entreprise filialisée ou Holding.

Extrait de : http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier 386 Structure et organisa 2006 .pdf

2.2.3 La comparaison entre l'organisation NP et NC :

Afin d'illustrer l'identité propre à chaque filiale, observons de manière comparative l'organisation des filiales NC et NP :

Chez NC, il existe 10 BU qui se répartissent les activités de la filiale. Ces BU sont pilotées depuis la France, et la plus grande partie de leurs activités se situent en France (hormis la BU Mines).

			20

Schéma n°4 : Organigramme des BU NC Source : Intranet AREVA NC

Chez NP, il existe 4 BU et trois régions. Les BU constituent l'échelon responsable au niveau business, et les régions sont présentes en appuis.

			21

Schéma n°5 : Organigramme des BU et régions AREVA NP Source : Intranet AREVA NP

La manière de fonctionner diffère d'une filiale à l'autre, et cela se traduit dans son organisation. La structure organisationnelle chez NP est plus complexes que chez NC, cela découle d'une présence internationale plus marquée nécessitant un appui régional.

			22

2.2.4 Le projet de réorganisation en « Business Groups » :

Le principal frein à la réorganisation est l'« histoire » et l'« identité » propre à chaque filiale, on ne peut s'en débarrasser, il faut composer avec, et si possible en tirer profit.

Il faut également tenir compte du nombre important de ressources Corporate en poste actuellement. Le management de trois grandes filiales auquel s'ajoute le découpage fonctionnel a conduit à une hypertrophie du management Corporate. La réorganisation en Business Unit doit répondre au défi suivant, élaborer une structure efficace, solide et légère permettant de piloter un groupe de dimension mondial, sans multiplier à l'envie ou par commodité les étages hiérarchiques. Il va donc certainement être nécessaire de reclasser une partie des Corporate du siège, ce qui sans conteste sera un frein à la mise en place de cette réorganisation.

L'objectif principal de cette réorganisation est l'aspect métier, certains métiers comme l'ingénierie ou le combustible se retrouvent aujourd'hui séparés entre plusieurs filiales, ils vont être réunis au sein de même Pôles. (Cf. Organigramme de la réorganisation)

Cette structure en holding, qui coexiste à l'heure actuelle avec la structure matricielle classique, va être transformée par la réorganisation. Il est probable que l'influence et l'autonomie des entités diminue légèrement au profit du Corporate et des fonctions supports. La forme en holding céderait un peu de terrain à la forme matricielle, et l'identité des filiales céderait un peu plus de place à l'identité et à la culture du groupe.

Les politiques du groupe doivent s'appliquer au sein de chaque filiale, ce qui, dans une multinationale présente dans plus de 100 pays et réunissant plus de 75000 collaborateurs, n'est pas toujours automatique. D'autant plus lorsque comme AREVA, l'entreprise connaît une forte croissance, de ses activités et par conséquence de ses effectifs (+10000 salariés en 1an soit +15%). Dans le cas d'une acquisition, il faut un certain temps pour que la culture AREVA s'imprime dans les modes de management.

La structure matricielle-filialisée peut engendrer au niveau des entités la réception de messages émanant d'autorités différentes, parfois sans concertation entre elles. L'entité en question doit concilier les directives qu'elle reçoit et ses objectifs propres en minimisant les contradictions et en ayant une vue parcellaire du contexte global de l'activité.

			23

Les attentes des managers vis-à-vis de cette réorganisation sont assez importantes. Ils espèrent une plus grande clarté des rôles et des fonctions, une plus grande efficacité, la suppression de lourdeurs de gestions inhérentes à une filialisation devenue superflue.

2.2.4.1 La volonté affichée à travers la réorganisation :

Création de 4 Business Groups: (au sein du métier nucléaire)

Mines, Amont, Réacteurs & Services, Aval

Responsabilité des Business Groups:

· Mettre en oeuvre et décliner la stratégie définie par le Groupe

· Constituer un relais du Groupe dans la conduite des activités Opérationnelles

· Optimiser l'organisation des filières fonctionnelles pour améliorer leur efficacité - Centres de profit

Au niveau commercial :

Renforcer l'orientation Client de notre organisation par une gestion transverse des offres. LilSimplifier la relation Client (« one face to the Customer »)

LilInnover pour mieux répondre aux besoins des Clients

LIIRenforcer l'animation de la relation avec nos grands comptes et grands partenaires ~ Développer la vente de solutions intégrées

~ Renforcer l'efficacité commerciale du Groupe

~ Renforcer notre présence dans les pays / régions

L Mutualisation des compétences dans l'ingénierie et la gestion de projet.

Le calendrier :

- Juillet : engagement du processus d'information-consultation et communication du projet - Préparation des budgets 2010 : sur la base de l'organisation cible

- Octobre : Avis des instances représentatives du personnel sur le projet

- 1er Janvier 2010 : l'organisation est effective

Extrait d'un document AREVA de juillet 2009.

Concernant le calendrier, un représentant du personnel m'a fait part de son scepticisme concernant l'avis des instances représentatives. Selon lui cela ne sera pas terminé d'ici la fin du mois d'octobre.

D'autre part, un point de discussion semble inévitable, il s'agit de l'unification des statuts et conventions collectives entre les différentes filiales. Aujourd'hui, les différences de statut entre les salariés de NC et NP sont flagrantes. Il est évident que les partenaires sociaux vont souhaiter un alignement sur le statut le plus favorable (celui de NC, convention collective de la

			24

métallurgie), alors que la direction du groupe recherchera un moyen terme entre les avantages des différents statuts.

L'organisation par pôle donne une image claire et cohérente de nos activités.

Nous sommes présents sur l'ensemble du cycle nucléaire et dans la transmission et la distribution d'électricité au travers de 4 pôles:

Schéma n°6 : Organigramme de la réorganisation

Chaque pôle est composé de business units. Notre groupe est constitué de 20 business units qui correspondent chacune à un domaine d'expertise de l'une de nos 4 filiales de 1^er rang. Nos 4 filiales de 1^er rang sont AREVA NC, AREVA NP, AREVA TA et AREVA T&D. Chaque filiale comprend plusieurs sociétés juridiques. Ces sociétés constituent la base de notre structure légale et fiscale. Le double reporting La segmentation de nos activités a permis de mettre en place un système efficace de transmission des informations financières en interne. C'est le double reporting.
			25

Extraits de l'intranet AREVA

2.3 Manager en transversal :

L'approche transversale du management du développement durable doit concilier les impératifs et les aspects de chaque domaine touché (à priori aucun domaine n'est exclu), afin d'établir une cohérence et de tirer le meilleur parti d'une démarche de développement durable.

On peut résumer la déclinaison du DD chez AREVA de la manière suivante :

A WAY TO GO / A WAY TO BE / A WAY TO ACT :

A way to go : symbolisé par les objectif long terme liés aux engagements développement durable

A way to be : Ensemble de principes d'actions contenus dans les différentes chartes (valeurs, sûreté...)

A way to act : l'ambition et la réalisation du DD à travers l'AW et le progrès continu.

2.3.1 l'AREVA WAY :

Chez AREVA, l'un des outils majeurs de cette cohérence est « AREVA Way ».

On retrouve ce type de document dans un grand nombre de multinationales : « AXA WAY », « IKEA WAY », etc. ! Au-delà de l'effet de mode d'une méthodologie, AW a le mérite de réunir un condensé de la politique DD du groupe dans un même document. Le contenu de ce document est d'ailleurs souvent très ciblé et tourné vers les opérationnels. Il constitue une sorte de mode d'emploi à l'usage de tous les managers de l'entreprise dans leur domaine.

			26

Ce référentiel, s'il est connu de tous, est utilisé de manière variable par les managers. Certains s'y réfèrent tous les jours et le connaissent « par coeur » tant il est au coeur de leur mission. D'autres managers ne l'emploient que lorsqu'il leur est demandé de s'auto-évaluer. Ce référentiel est un guide pour l'action, sa puissance réside dans son aspect exhaustif et concret. Après s'être auto-évalué, il permet de situer l'état d'avancement de son entité ou de sa direction pour chaque critère, axe et thème d'AREVA WAY. Le Bilan de ces auto-évaluations autour de l'AW permet aux managers des filiales et des BU de comparer entre-elles les différentes entités ou BU.

Schéma n° 7 : les dix thèmes de l'AREVA WAY

Les dix thèmes de L'AREVA WAY permettent de regrouper et de guider un grand nombre de démarches :

« Deux engagements constituent le socle de la démarche : - Gouvernance

- Progrès continu

Certains visent prioritairement la rentabilité de notre croissance : - Satisfaction des clients

- Performance économique

- Innovation

D'autres se concentrent sur notre responsabilité sociale et sociétale : - Dialogue et concertation

- Implication sociale

- Intégration dans les territoires

Deux engagements sont dédiés à notre responsabilité environnementale : - Respect de l'environnement

- Prévention et maîtrise des risques technologiques

Extrait de l'intranet AREVA

2.3.2 La pratique des auto-évaluations :

			27

AREVA Way ne doit pas se limiter à de simples déclarations, mais se traduire en actes.

Les différents engagements d'AREVA Way sont ainsi intégrés au système de gestion du groupe (plan d'action stratégique, budget, reporting...) et concerne l'ensemble des entités du groupe.

Chaque engagement fait l'objet d'axes de progrès. Chaque axe est détaillé en plusieurs critères d'amélioration. Ce processus décline ainsi les 10 engagements en 34 axes de progrès et une centaine de critères d'amélioration. Pour chacun de ces critères, les entités évaluent leurs pratiques sur une échelle de 1 à 4.

Chaque niveau correspond à un point d'avancement différent :

Shéma n°8 : Principe de l'auto-évaluation pour le progrès continu Extrait de l'Intranet AREVA

Ces auto-évaluations sont vérifiées et analysées au sein de la DQPC, puis auditées en interne selon un processus assez classique.

2.3.3 Politique, Objectifs et Plans d'Action Stratégique :

Déclinaison de la politique en objectifs stratégiques eux même déclinés en plans d'actions stratégiques.

			28

La politique du groupe AREVA est déclinée en objectifs stratégiques eux-mêmes déclinés en plan d'actions stratégiques. Ces derniers sont à leur tour déclinés en objectifs et en plan d'actions. Tout ceci s'articule évidemment autour d'AREVA WAY et s'appuie sur les autoévaluations qui permettent de situer périodiquement l'état d'avancement de chaque entité. Cette structure récurrente de construction, de déclinaison de la politique et des actions est coordonnée par le siège du groupe. Les BU et les sites déclinent cette méthode à leur niveau en accord avec le management des BU et de la filiale. Lors des entretiens, les managers ont tous exprimé leur satisfaction concernant la démarche AREVA WAY et les auto-évaluations, toutefois certains points d'amélioration sont apparus:

- La superposition de plan d'actions élaborés par les BU doivent être mis en cohérence et en perspective sous la forme d'une priorisation et d'une hiérarchisation des actions. Cette hiérarchisation est effectuée avec le manager filiale. Il est certainement possible d'élaborer des méthodes permettant aux sites et aux BU d'effectuer une partie de cette priorisation en amont en analysant ses auto-évaluations et en identifiant les points qui méritent le plus d'améliorations en vue de coller plus strictement aux politiques du groupe.

- Un grand nombre d'évaluations se superposent: audits, AREVA WAY, Finance, BRM, ... Chaque direction considère que sa partie est très importante et le calendrier d'analyse et de retour de toutes ces évaluations est asynchrone. Il devrait être possible de simplifier et de mettre en cohérence toutes ces évaluations afin d'unifier les différentes demandes et d'alléger ainsi le travail des BU et des sites qui, pour le moment, se retrouvent à devoir satisfaire des demandes diversifiées émanant de direction différentes.

L'amélioration continue est une démarche appréciée et partagée au sein du groupe AREVA, il faut toutefois éviter de vouloir « trop » bien faire. On peut s'améliorer continuellement mais on ne peut s'améliorer entièrement continuellement. L'amélioration continue implique des choix stratégiques, financiers, sociaux, environnementaux et politiques. C'est en améliorant la communication interne autour de la politique, de la stratégie et des enjeux du groupe que les sites et les BU pourront, d'elles-mêmes, rester au plus près de la volonté commune.

			29

Schéma n°9 : La complémentarité des approches Extrait d'un document AREVA

2.3.4 Les Bonnes Idées et Pratiques :

2.3.4.1 Mission dans l'entreprise:

Je suis chargé de la coordination du processus des Bonnes Idées et Pratiques (BIP), sous la direction de Carolina MEZA, elle même chargée de coordonner les campagnes de reporting et la démarche BIP. Concrètement, je suis chargé de collecter les BIP, de les mettre en forme, de les faire valider par des référents experts du métier auquel chaque BIP se rapporte et enfin de les publier sur l'intranet. De manière complémentaire, je suis chargé d'aller chercher l'information et de promouvoir le processus.

			30

Schéma n°10 : descriptif du processus BIP source : Intranet DQPC AREVA.

Il s'agit d'un processus permettant de faire remonter et de partager les meilleures pratiques en oeuvre à travers le groupe (notamment grâce à un portail intranet).

Les logiques qui ont guidé son élaboration peuvent être résumées ainsi :

-La diversité et la complémentarité des activités du groupe sont une richesse.

-Il existe un grand nombre de « Bonnes Pratiques » en oeuvre au sein du groupe, mais celles-ci restent cantonnées à l'entité qui les a mises en place.

-C'est le rôle du Corporate de faire remonter et de diffuser les pratiques les plus performantes au niveau du groupe.

· Porteur de la BIP

· Animateur BIP

· LPC de l'entité

· (Experts métiers
de l'entité)

· Référents filiales / Référents
Areva

Validation du contenu : grâce à une
grille d'évaluation

Validation métier : garantie par les
référents

Validation de la structure et de la
qualité

· Animateur BIP

IDENTIFIER DECRIRE VALIDER

IDENTFIER DECRIRE VALIDE

FILTRE GO / NO GO

DIFFUSER REUTILISER

DFFUSER REUTILISE

· Animateur BIP

· Réseau LPC

· Référents

· Porteur de la BIP

· Réseau LPC

· Animateur BIP

· Référents

· Tous
collaborateurs
Areva

Schéma n° 11 : Le processus BIP Source : DQPC

La démarche des BIP est récente (4 ans), elle s'illustre par la lourdeur de son processus. Ce dernier se décline en 4 étapes principales :

1. L'identification (réception et contrôle sommaire)

2. La rédaction (mise en forme et compléments)

3. La validation (analyse par les référents du métier)

4. La traduction

5. La mise en ligne

Cette relative complexité garantit la qualité des pratiques mises en ligne sur l'Intranet. Le résultat obtenu est effectivement de meilleure qualité que d'autres systèmes en place au sein de certaines filiales, à titre d'exemple, un système simplifié, comme celui à l'oeuvre chez T&D permet de collecter un grand nombre de Pratiques, mais la qualité de celle-ci laisse parfois à désirer, puisque le contrôle avant publication est très léger. En contrepartie de la qualité, le

			32

nombre de BIP en ligne est relativement faible 170 (à fin septembre 2009) et le temps de cycle du processus est très élevé (une BIP prend en moyenne 4 mois entre son identification et sa mise en ligne).

Ce processus n'est pas encore mature, il est peu connu des managers des entités et les directions Corporate ne mesurent pas encore pleinement leur rôle dans la diffusion et la remontée des Bonnes Pratiques. De plus, il existe des outils concurrents à différents niveaux (sites, BU, filiales). Il manque donc à la fois d'appuis, de dynamisme et de cohérences. Cet état de fait n'est toutefois pas une fatalité, il suffirait certainement de déployer une stratégie de sensibilisation et de communication ambitieuse pour accroître son efficacité et son utilité.

2.3.4.2 Mise sous contrôle du processus «Value Stream Mapping» et «Plan Do Check Act» :

La dérive de certaines étapes du processus, notamment le temps de validation des BIP, nous a incité à mettre en oeuvre une « Value Stream Mapping », il s'agit d'une cartographie des flux d'informations et des flux de matériaux. Cette méthodologie est généralement mise en oeuvre sur les sites industriels. Ici les flux de matières sont les BIP que l'on doit livrer, alors que les flux d'informations sont les échanges autour de ces BIP en vue de les transformer en un produit fini. Cette cartographie nous a permis d'identifier les points de blocage de notre processus et d'établir des plans d'action afin de réduire le temps de cycle et d'améliorer la qualité du processus. Pour suivre ces plans d'action, nous utilisons la méthode classique du PDCA (Plan, Do, Check, Act) issue de la célèbre roue de Deming du Progrès Continu.

L'utilisation de la VSM comme méthode d'identification et de résolution des freins du processus ainsi que du PDCA pour suivre les plans d'action dégagés, nous a permis d'accroitre notre efficacité, d'améliorer notre visibilité du processus et de chacune de ses étapes, et ainsi de travailler plus sereinement. Tout cela grâce à une méthode plutôt simple et relativement légère en termes de mise en oeuvre.

De plus, cela nous a permis de confirmer que la méthode de la VSM est applicable et profitable aux processus administratifs, ceci pourra donner lieu à la rédaction d'une Bonne Pratique concernant l'amélioration des processus administratifs.

2.3.4.3 L'amélioration continue de la démarche:

Cette démarche est encore récente et ne s'est pas encore inscrite dans les habitudes de la plupart des managers, afin d'assurer sa pérennisation, nous avons identifié des points d'amélioration:

Il est nécessaire de démontrer régulièrement que le processus est utile. Pour assurer aux managers cette utilité, il convient de communiquer les résultats financiers de l'application des Bonnes Pratiques au sein du groupe. Il serait possible d'élaborer une méthodologie de reporting simplifié permettant de faire remonter les résultats financiers, sociaux et environnementaux des premières années d'application.

- Il est nécessaire d'améliorer le processus de remontée de l'information, par exemple, en affichant la rédaction de Bonnes Pratiques dans les procédures de remontée d'information concernant les projets réalisés, les ASDA, les niveaux 4 des auto-évaluations, les comptesrendus de visite de site, les audits...

- Il est nécessaire d'augmenter l'implication du Corporate dans la recherche et l'identification des Bonnes Pratiques. Le Corporate a tendance à considérer que les Bonnes pratiques ne concernent que les sites et qu'il n'est pas de leur ressort de les mettre à jour. Pour cela il serait possible de faire rentrer les Bonnes Pratiques dans les missions assignées aux managers Corporate et d'y associer un pourcentage de leurs objectifs et de leur bonus.

- Il est primordial de rendre visible les réplications de Bonnes Pratiques au sein du groupe afin de montrer leur propagation et de valider l'intérêt et l'importance du processus. Le retour sur l'application de Bonnes Pratiques doit faire partie intégrante du processus BIP.

2.3.5 : La culture d'entreprise et la transversalité :

La culture d'entreprise chez AREVA tend vers l'autonomie fonctionnelle et budgétaire des sites et des BU. Ceci a pour avantage de responsabiliser le management des sites et des les rendre garant de la bonne gestion de leurs entités. En revanche du côté Corporate, cela oblige à respecter cette autonomie. Il n'y a donc pas d'autorité hiérarchique entre les directions

			34

fonctionnelles Corporate et les directions fonctionnelles des sites ou des BU. Leur moyen d'action principal réside dans l'incitation, la persuasion et la démonstration de l'intérêt des projets qu'ils portent. Dans d'autres entreprises, le management est beaucoup plus directif, les projets sont imposés, des challenges sont mis en place. Chez AREVA, les challenges sont connus de tous (bien que leur traduction aux différents échelons diverge) :

- Passer le cap d'une croissance très forte

- Assurer la transition vers un Développement Durable

Lors d'un entretien, un manager m'a fait part d'une hypothèse permettant d'expliquer cette différence d'approche managériale entre AREVA et les entreprises du secteur automobile (secteur qu'il connait particulièrement bien) :

« Le temps de cycle conditionne les comportements et les impératifs managériaux ».

« Dans l'automobile entre le début de la conception d'un véhicule et sa sortie des chaînes de montage, il se passe 3 à 5 ans. Dans l'industrie nucléaire, entre la conception du produit et sa réalisation, il s'écoule 20 ans. »

2.3.6 Le management DD et la fonction RH :

Afin d'apprécier la traduction qui peut-être faites de la démarche AW au sein d'une fonction corporate, nous allons nous intéresser dans cette partie à la fonction RH. Les processus RH, par exemple ceux qui concerne l'intégration des nouveaux embauchés, sont des processus clés pour AREVA afin de préserver son attractivité sur le marché du travail dans un contexte de fort développement. Il faut attirer les talents, et valoriser ceux que l'on possède.

2.3.6.1 L'analyse et le suivi des projets RH :

La mise en oeuvre de la politique RH se réalise à travers l'application du plan d'action stratégique, celui-ci se décline grâce à un portefeuille de projet RH en lien avec AREVA WAY. Afin d'accroître l'efficacité du suivi des projets et d'améliorer la prise en compte du développement durable, il a été établi un procédé d'auto-évaluation adapté aux projets.

Chaque trimestre est organisé un séminaire d'une journée réunissant les chefs de projet RH afin d'échanger autour de leur projet.

			35

Chaque projet est examiné à travers le prisme d'AW. Plus concrètement, les avantages et les risques du projet sont évalués en fonction des caractéristiques de la « marque AREVA » en tant qu'employeur. Ces caractéristiques sont :

- Le développement des talents

- L'excellence et l'innovation

- La responsabilité sociale et environnementale

Une « marque employeur » forte est une nécessité pour AREVA pour faire face à la forte croissance de son effectif tout en continuant d'attirer les meilleurs talents.

Le prisme de la « marque employeur » permet de focaliser l'analyse des projets RH de manière à obtenir une vision claire et directement exploitable.

Afin de se rattacher plus précisément à AW, on reprend ensuite les critères classiques de celuici, on demande au chef de projet de faire son auto-évaluation sur chacun de ceux-ci. Puis on en choisit 4, qui seront les principaux axes d'amélioration pour le trimestre suivant.

Il reste des efforts à fournir dans le domaine RH, notamment concernant la diffusion du PAS, car si les collaborateurs connaissent les projets en cours, le plus souvent ils ne connaissent pas le PAS dont ceux-ci sont issus. En leur donnant une meilleure vision de la stratégie dans laquelle s'intègre leur mission ou leur projet, on peut renforcer leur implication et leur motivation.

La procédure que nous venons de décrire est assez contraignante, il faut réunir tous les chefs de projets. La préparation du séminaire par chaque chef de projet prend du temps. Le déploiement de l'outil share-point(c) pourrait permettre d'alléger cette procédure en limitant les rencontres et en permettant une diffusion plus large et plus rapide de l'information. De plus, la communication à travers cet outil permet l'interactivité. Toutefois, les outils collaboratifs ne remplacent pas les discussions de « vive voix » et les réunions réelles.

2.3.6.2 L'enquête de satisfaction des salariés :

L'enquête EOS (enquête d'opinion des salariés) est mise en oeuvre tous les 2 ans. L'édition 2008 a permis à 50000 salariés d'exprimer leur opinion (sur 70000 pouvant répondre à l'enquête). Cette enquête est un outil privilégié pour la direction RH afin de prendre en compte la réalité du terrain et d'établir des plans d'actions cohérents avec l'évolution de la situation sociale de l'entreprise. Ceci est un avantage pour une société dont l'effectif est en forte croissance.

			36

Ce questionnaire est exploité à plusieurs niveaux, tout d'abord, il permet une évaluation des managers au niveau local, à minima au niveau de la BU et certainement sur certains sites. Les plans d'actions des managers sont établis en fonction de ces résultats. Malheureusement, ces plans d'action ne sont pas relayés dans le PAS, ce qui pourrait être fait, au moins pour les plans d'action principaux. Ce qui permettrait de les passer à travers le filtre de la « marque employeur AREVA ». Il s'agit là d'une possibilité d'améliorer les performances RH du groupe.

Dans l'enquête EOS, il ressort que les salariés sont fiers de travailler pour AREVA (il existe certainement un biais dû au commanditaire du questionnaire, on cherche toujours à donner les réponses que le receveur attend : référence socio nécessaire Bourdieu ou Champagne), mais ils ont moins de satisfaction concernant leur propre fonction. Pour remédier à cela, les voies qui sont explorées à l'heure actuelle sont les suivantes :

· Renforcer le management par objectifs

· Développer le management collaboratif, dans un souci de mieux répondre aux défauts inhérents à la structure matricielle du management

· Accélérer et accroître le développement des compétences

· Renforcer l'adhésion aux valeurs de l'entreprise.

Au cours de mes entretiens, j'ai pu constater certains désagréments subi par quelques collaborateurs. Lorsqu'un nouveau poste est créé ou que la mission d'un collaborateur évolue, il faut un certain temps avant que sa fiche de poste évolue, ou qu'elle soit créée. Cela laisse le collaborateur dans une certaine incertitude concernant ses missions, même si l'incertitude est limitée grâce à des indications précises de la part de sa hiérarchie. Cela pose tout de même des difficultés, notamment lors de demandes de formation devant être rattachées aux missions du collaborateur et donc énoncées dans sa fiche de poste ou encore lorsque le collaborateur dépend de plusieurs supérieurs hiérarchique pour des missions différentes et qu'il ne possède pas de répartition chiffrée du temps qu'il doit passer sur chacune d'elles. Cet effet pourrait être du à plusieurs facteurs:

- Il peut s'agir d'un effet pervers du management matriciel

- Il peut s'agir d'une mauvaise application de certaines procédures RH, ou de l'inadéquation de certaines procédures avec la réalité du Corporate.

- Une impossibilité objective ou subjective pour l'opérateur de réclamer plus de clarté concernant la définition de son poste, soit par une position inconfortable ne lui permettant

pas de demander plus d'éclaircissement, soit par la méconnaissance de la personne responsable ou encore un manque d'intérêt ou de temps.

Analyse personnelle :

Le contexte de réorganisation et le changement de pratique au sein de la DQPC provoque également d'autres inconvénients. La décision de ne plus recourir à des consultants pour assurer certaines missions au sein de la DQPC, si elle permet certainement de générer des gains en terme économique et peut-être à terme en qualité, pendant la phase de transition, c'est à dire dans l'attente de recrutements permettant de faire face à la charge de travail, certains collaborateurs se retrouvent avec un surcroît de travail important qu'ils ne peuvent assumer seuls. Contrairement au phénomène décrit au paragraphe précédent, il semble que cela soit un phénomène temporaire de transition.

2.4 Le management de la communication :

2.4.1 Communication interne : l'exemple de l'intranet :

En interne, l'Intranet de l'entreprise est d'une grande richesse. Il m'a permis de développer ma connaissance de l'entreprise tout au long de ma mission, et un certain nombre de schéma de ce mémoire en sont issus. Il regroupe un grand nombre de services : annuaire, gestion des congés, demandes de formation, etc.

La rédaction et la mise en forme de l'Intranet est décentralisée, il existe un réseau de contributeurs qui prennent en charge une petite partie de l'Intranet (un site ou un sous-site), afin de maintenir une cohérence au niveau de la présentation et de la mise en forme de l'ensemble de l'Intranet, un outil commun a été développé, il s'agit de l'éditeur de site Publigen.

Cet aspect décentralisé dans la gestion de l'Intranet, en plus d'être d'une efficacité redoutable dans le partage de l'information en interne, donne un sentiment de confiance et de responsabilité aux contributeurs.

De surcroît, une entreprise qui fait confiance à ses collaborateurs pour assurer sa communication interne, est certainement une entreprise qui n'a pas l'intention de cacher des choses. Cela provoque un sentiment de transparence de la communication interne.

Les communications générales de l'entreprise, et la page d'accueil générale du groupe et des filiales sont du ressort de la direction communication.

2.4.2 Pression médiatique :

AREVA subit régulièrement des campagnes agressives de la part d'ONG, ou des médias, cela s'est produit deux fois au moins durant mon alternance.

Un reportage de France 3 sur la gestion de l'après-mine en France à pointé AREVA du doigt, considérant qu'AREVA ne respectait pas les exigences normales de santé, sûreté, sécurité et environnement. Ce documentaire partial, selon AREVA, a fait l'objet de la part de la direction du groupe d'une demande d'interdiction de diffusion auprès du CSA, au motif qu'il serait diffamatoire.

Il s'agissait là certainement d'une erreur stratégique, en ayant recours au CSA, AREVA est apparu crispée sur le sujet, alors que le groupe aurait pu réagir plus sereinement et en douceur de manière pédagogique. Ce que l'entreprise sait faire, puisque la communication interne qui a suivi était très bien menée, et permettait aux collaborateurs d'envoyer une version en externe.

Un grand nombre de managers étaient surpris, et déçus, que l'entreprise fasse l'objet d'une telle publicité négative, notamment à travers le regard de leurs enfants.

En se basant sur le point de vue développé par Patrick Champagne dans son ouvrage « faire l'opinion », et en essayant d'en tirer une analyse du comportement des médias vis-à-vis d'AREVA, on peut établir l'hypothèse suivante :

AREVA est un fournisseur mondial d'infrastructures et de services dans le domaine de l'énergie et plus particulièrement de l'énergie nucléaire. Les attaques dont l'entreprise fait l'objet se concentrent sur ces activités « à risque », on n'observe jamais d'attaque concernant ses activités de transmission et distribution ou encore ses activités dans les énergies renouvelables. La France est le pays qui produit le plus d'énergie nucléaire au regard de sa production totale d'électricité, et le deuxième producteur en valeur absolue, derrière les USA. Le soutien de la France, à travers les liens capitalistiques (Cf. 2.2.2 Une structure en Holding) et à travers les contrats de fourniture passés avec EDF ; a permis le maintien et le développement d'une industrie nucléaire performante, en bonne position pour devenir un leader incontestable dans un marché en plein renouveau. L'image positive d'une énergie sans CO2 est un argument de poids

pour s'imposer comme une solution dans les enjeux actuels autour du changement climatique. Les médias de masse ont toutefois une posture très critique à l'égard de l'entreprise, plus qu'à l'égard d'EDF, qui est pourtant l'exploitant de toutes les centrales françaises. EDF se différencie d'AREVA par son image de Service Public, que ne possède pas le groupe AREVA. La recherche de sensationnel, la certitude de trouver un écho médiatique grâce aux craintes qui animent les citoyens depuis la catastrophe de Tchernobyl, offrent aux médias de masse un terrain de choix pour exercer une pression importante. Ce phénomène provoque une sorte de Schizophrénie de l'opinion publique qui se retrouve tiraillée dans sa conscience environnementale entre l'espoir d'un nucléaire qui permettrait de faire face aux enjeux climatiques d'aujourd'hui, et un nucléaire dangereux, qui entraîne des risques de santé et de sécurité importants, aussi bien dans la gestion des déchets nucléaires, que dans la production d'énergie.

AREVA a subi une autre campagne, de la part de Greenpeace cette fois, autour d'un transport important de MOX à destination du Japon. Ici encore la réactivité de l'entreprise au niveau de la communication interne était propre à satisfaire le besoin de clarification des collaborateurs.

A ce propos, on peut remarquer les logiques propres aux organisations. Greenpeace a choisi de pointer ce transport pour des raisons qui lui sont propres, alors même qu'il ne s'agissait pas d'un transport exceptionnel, même s'il était relativement important. AREVA est resté dans une position de repli sur la scène médiatique, malgré une grande réactivité sur la communication interne. Il n'est pas forcément bon pour un groupe sujet à une telle pression médiatique de réagir trop vivement à des attaques concernant l'exercice normal de son activité, lorsqu'elle respecte un cadre légal et réglementaire international. « Il ne faut pas crier avant d'avoir mal », ce qui n'empêche pas de rester vigilant, de suivre les développements médiatiques et de développer une communication interne propre à rassurer les collaborateurs.

La véritable question autour de ce transport n'a d'ailleurs pas été vraiment abordée : comment sont protégés les bateaux ? A quelles normes répondent les colis de transport de Mox ?

Ces questions ne sont pas abordées pour des raisons évidentes de sécurité, elles seraient pourtant de nature à rassurer le public. Il existe peut-être des moyens de sensibiliser le public sur ce type de questions sans remettre en cause la sécurité des transports.

2.4.3 Communication externe :

AREVA a acheté de l'espace publicitaire dans le magazine Sciences et vie Junior en 2008 sous la forme d'encarts présentant un jeu concours et les activités de l'entreprise. Une petite polémique s'en est suivi, puisque la publication était ambiguë, on ne savait pas s'il s'agissait d'une publicité ou d'un jeu réalisé en collaboration avec le magazine pour enfants.

Il est intéressant et normal qu'AREVA cherche à expliquer son activité, à sensibiliser le jeune public afin de désamorcer par la suite des conflits potentiels. En revanche entretenir des ambiguïtés entre sensibilisation et publicité, c'est prendre le risque d'être taxé de « propagandiste ».

L'ancien Slogan d'AREVA : « AREVA, l'énergie au sens propre », a provoqué un vent de protestation dans les milieux écologistes et anti-nucléaires, selon moi, tout à fait justifié. Si AREVA produit de l'énergie « sans CO2 », en aucun cas il ne s'agit d'une énergie « propre », car en la qualifiant ainsi on ferait abstraction de tous nos déchets nucléaires, alors même que c'est l'élément autour duquel on devrait communiquer afin de restaurer la confiance du public envers le nucléaire.

Le site Internet d'AREVA est bien construit, et on y trouve un bon nombre de ressources, ainsi que quelques vidéos de sensibilisations très instructives qui décrivent clairement et précisément le fonctionnement d'une centrale.

Des informations sur la gouvernance, la finance, le Développement Durable, et l'ensemble des activités couvertes par le groupe.

2.5 La réorganisation de la DDPC :

Les prémisses de la réorganisation se sont fait sentir avec un peu d'avance au sein de la DDPC (Direction du Développement Durable et du Progrès Continu), et particulièrement au sein de la sous-direction DQPC (Direction de la Qualité et du Progrès Continu). Cela résulte des évènements de l'été 2008. Les sous-directions de l'environnement, et de la santé, sûreté, sécurité ont été fusionnées en une nouvelle sous-direction D3SE (Direction de la Santé, Sûreté, Sécurité, Environnement). La DQPC se retrouvant seule séparée de cette nouvelle sous-direction. Parallèlement, la DDPC, sous sa nouvelle forme, a été placée sous la tutelle de la

direction industrielle. Sur ce dernier point, même si cela peut entraîner une incompréhension de la part des observateurs externes, il s'agit d'une opportunité pour la DDPC de rapprocher le déploiement de ses activités des besoins du coeur d'activité de l'entreprise, l'industrie. Les fonctions comme le dialogue et la concertation, les droits de l'homme et la communication DD en externe sont pour leur part rattachées plus directement à Mme Lauvergeon.

Les managers de la DQPC ont pointé lors des entretiens un certain agacement vis-à-vis du flottement de direction dont la DQPC a fait l'objet entre septembre 2008 et mai 2009. L'absence d'un chef dans cette sous-direction pendant 8 mois, a été mal perçue. Les managers ont eu le sentiment que l'on n'accordait finalement pas tellement d'importance à leur travail puisqu'on ne daignait pas leur donner un chef. Heureusement ceci n'a pas désorganisé le travail, cette sous-direction étant composée de managers expérimentés connaissant très bien leur métier. Toutefois ceci posait des difficultés d'établissement des budgets, de visibilité de l'action de la sous-direction, d'orientation de l'action. Les managers sentaient qu'il fallait réorienter certaines activités, mais personne n'était présent pour écouter, analyser et prendre les décisions d'orientation.

Pour ma part, ce qui m'a le plus manqué, c'est l'absence de « notes de service », de réunion d'équipe regroupant la sous-direction. Cela m'aurait permis d'assimiler plus rapidement le fonctionnement de mon service, les activités de chacun, et le résultat de nos actions.

Ce type d'évènements, bien qu'il n'ait pas entraîné de conséquences dommageables hormis une certaine lassitude des managers de la DQPC, ne semble pas digne des ambitions d'AREVA en termes d'excellence. Les principes d'action vis-à-vis des salariés évoqués dans la charte des valeurs d'AREVA auraient dû servir de rempart à une telle absence prolongée de directeur. Il existe dans la charte des valeurs « un devoir d'alerter » sans tenir compte des barrières hiérarchiques « lorsqu'un dysfonctionnement est constaté » ce principe ne semble pas avoir prouvé son efficacité dans cette situation. Gageons que ce principe est bien plus efficace sur les sites industriels ou les procédures d'alerte sont fortement ancrées dans la culture du site. On peut se demander pourquoi ce « devoir d"alerter » n'a pas pris son plein effet. Peut-être était-il méconnue par les managers Corporate de DQPC. Moi-même, ce point n'avait pas retenu mon attention à la première lecture de la charte, le jour de mon arrivé. Ou alors, ils avaient la crainte, (à tort ou à raison ?) de ne pas être écouté.

La DQPC étant en charge de processus administratifs (communication, information, formation), et de processus opérationnels sur le long terme (qualité, performance opérationnelle). Il n'y avait pas de danger imminent dans cette dérive de direction toutefois la notion d'exemplarité aurait dû être le moteur d'une réactivité plus importante.

D'autre part, cet épisode renforce l'incertitude des managers sur l'avenir de la DQPC.

2.6 Le reporting DD chez AREVA :

L'extrait suivant est provient de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC :

Le groupe AREVA a développé dès 2002 un reporting développement durable sous la responsabilité de la Direction Développement Durable et Progrès Continu. Il tient compte de la loi NRE, des recommandations du Global Reporting Initiative (GRI), et de l'apport des experts du groupe représentant chaque filiale et chaque domaine du développement durable. Le reporting AREVA regroupe les 20 domaines suivants : management du progrès continu, eau, énergie, gaz à effet de serre, matières premières, usage de substances dangereuses, rejets atmosphériques, rejets aqueux, rejets radioactifs, déchets conventionnels, déchets radioactifs, dépenses environnementales, pénalités environnementales, dosimétrie, sécurité, risques technologiques, emploi, diversité, santé, mécénat et partenariat. Pour chaque domaine, une liste d'indicateurs est établie pour répondre aux enjeux du groupe. Un Protocole, sous la forme d'une procédure mise à jour une fois par an, décrit tous les éléments liés au reporting et détaille pour chaque indicateur son périmètre, la fréquence, les définitions associées, la méthode de calcul et les données à transmettre. Les étapes du processus incluent une collecte/saisie des données trimestrielles pour les KPI (Key Performance Indicators), puis annuelles pour l'ensemble des indicateurs, et de validations aux niveaux sites, business units, et experts, à l'aide de l'application informatique STAR (Sustainable Tool for Advanced Reporting) disponible sur l'intranet du groupe. Tous les sites industriels et tertiaires du groupe doivent remonter des informations. 1. Impacts et résultats si mesurés (bénéfices observés, obstacles rencontrés, etc.) Grâce au reporting, AREVA dispose de chiffres fiables qui servent au pilotage interne à tous les niveaux de l'organisation, et enrichissent la communication externe avec des éléments concrets. En 2008, plus de 250 sites dans le monde ont remonté des données, et autour de 1500 personnes contribuent au reporting. AREVA fait vérifier une sélection de ces indicateurs extra-financiers par des Commissaires aux Comptes.

Domaine concerné (plusieurs choix sont possibles) :

Economie			Social	· Prévention des risques
	· Hygiène et sécurité		o Management de la qualité
	o Ressources humaines (développer les compétences		o Recherche, Développement et innovation
	et les carrières)		o Investissement Socialement Responsable o Politique d'achats responsible
	o Cohésion sociale (gestions des temps, épargne, actionnariat salarial)		· Communication extra-financière, reporting
	o Diversité o Dialogue social		Transversal
	Environnement		o Droits de l'Homme
	· Production et consommation durable		o Dialogue avec les parties prenantes
	· Réduction des émissions de GES		o Participation au développement local
	o Développement des énergies renouvelables		o Contribution à des causes d'intérêt général
	· Maitrise des énergies		o Communication responsible
	o Préserver la biodiversité et ressources naturelles		o Relation avec les ONG
	· Santé environnementale (qualité de l'air, de
o Règles de gouvernance (éthique, transparence)			l'eau, des sols)

Extrait de la « Fiche Bonne Pratique » envoyée au MEDEF par la DDPC

On constate que les domaines du reporting Développement Durable les plus suivis chez AREVA (selon la classification du MEDEF) sont en premier lieu le pilier environnemental, suivi de près par le pilier économique. Le pilier social est en retrait, ce qui ne signifie pas qu'AREVA s'en préoccupe moins, mais simplement qu'il est suivi par la direction RH pour son rapport social et non par la DDPC. Concernant l'axe transversal, l'absence d'un reporting à l'heure actuelle ne signifie pas que la DDPC ne s'en préoccupe pas, puisque tous les axes évoqués font partie d'AREVA WAY et sont déclinés en action concrète sur le terrain don't les résultats sont communiqués. Simplement, ils ne font pas l'objet d'un reporting.

Tous les axes de Développement Durable mentionnés dans cette fiche (dont le modèle est fourni par le MEDEF) sont inclus dans AREVA WAY.

En fait, il existe 3 reporting, un reporting financier classique, qui utilise l'outil Magnitude. Un reporting RH qui utilise l'outil SIRIUS. Et enfin, un reporting environnemental qui utilise l'outil STAR.

Il est difficile d'unifier ces différents reporting, non seulement ils n'utilisent pas les même outils informatiques, mais surtout, le périmètre de leurs indicateurs diffèrent, lorsque la finance et la RH s'intéressent à des entités juridiques, l'environnement préfère des lieux géographiques. Un même indicateurs peut donc être approché de plusieurs manière sans nécessairement pouvoir être mis en cohérence, car son périmètre est différent.

			44