Memoire Online - Le management et le développement durable chez areva « a l'aube d'une réorganisation » une approche institutionnelle et multi-subjective

L'influence du Développement Durable sur les modes de fonctionnement du management

Le développement durable ne crée pas de révolution dans les modes de fonctionnement du management, il reprend un grand nombre de « bonnes pratiques » de management préexistantes, il les remet à l'ordre du jour, les intègre dans la démarche globale de « cohérence », et l'on peut dès lors commencer à parler de management durable. Il s'intègre aux cadres définis par l'entreprise, il ne vient plus comme une recette idéale pour commander les hommes, mais bien comme une partie du fonctionnement normal et profitable de l'entreprise.

Le concept de développement durable est également un moteur pour décomplexer les managers et leur donner l'occasion d'être innovant, de sortir des cadres rigides de la culture de l'entreprise. Il permet l'émergence de pratiques nouvelles.

J'ai constaté la grande loyauté et l'affection des managers pour leur entreprise, pas seulement à travers les entretiens, également à travers leur discours et leur comportement tout au long de ma mission dans le groupe. Ils ont évidemment conscience des défauts de leur entreprise mais ils oeuvrent tous dans le but de la faire évoluer dans un sens plus positif. Evidemment ce sentiment est renforcé dans une direction qui revendique l'amélioration continue et le Développement Durable, mais il est aussi présent dans les autres directions aussi bien la direction RH que la direction finance.

J'ai moi-même développé une certaine loyauté pour AREVA, en faisant oeuvre de pédagogie autour de moi dans ma vie sociale hors de l'entreprise, en expliquant les activités d'AREVA notamment au sujet des déchets nucléaires et de leur gestion. Pourtant je n'avais pas d'à priori favorable sur l'entreprise au moment où j'y suis entré, je dirai même que je partageais l'opinion communément admise dans l'opinion publique d'un géant de l'énergie tourné vers le profit et ayant peu de considération pour les dangers inhérents à son activité. J'ai rapidement constaté mon erreur et j'ai tenu à partager autour de moi une vision plus réaliste du groupe.


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Le Développement Durable à travers ses aspects collaboratifs, transversaux et innovants est un bon moyen de corriger l'étroitesse de certaines approches managériales. Les rapports hiérarchiques s'enrichissent grâces aux démarches issues des systèmes de suggestion. Les défauts du management matriciel sont corrigés par des projets transversaux innovants. Le Développement Durable devrait devenir indirectement, à travers sa définition et sa mise en oeuvre au sein de l'entreprise, un outil puissant d'évolution des pratiques managériales.

Le trait commun d'un grand nombre d'entreprises qui se lancent dans des démarches de Développement Durable, est leur prudence à partager leurs démarches avec les autres entreprises. Il existe évidemment une communication autour des démarches mises en oeuvre, mais les entreprises sont réticentes à échanger avec d'autres entreprises sur l'application concrète et opérationnelle du Développement Durable.

On passe à côté des bénéfices des modes de collaboration à l'oeuvre dans les domaines scientifiques, où le partage des découvertes enrichit l'ensemble. La préservation de l'avantage concurrentiel ou l'obtention de celui-ci reste le moteur des démarches DD. On cherche donc à créer un avantage concurrentiel, puis à le préserver. Ceci est compréhensible lorsqu'il s'agit de développement de nouveaux produits ou process industriels, mais c'est plus difficilement compréhensible lorsqu'il s'agit de pratiques RH, ou de communication.

AREVA semble sur la voie de l'ouverture à ce sujet, à travers la transmission de fiches thématique au MEDEF, relatif à différentes démarches de DD. Vous pouvez d'ailleurs en lire quelques extraits dans ce mémoire.

Le partage de l'une de nos Bonnes Pratiques avec le comité 21 est également un signe d'ouverture encourageant.

D'autre part, il existe des réseaux restreints de correspondants permettant l'échange d'information. Les responsable reporting chez AREVA, partagent de l'information, des méthodes, avec d'autres responsables reporting de grandes sociétés françaises.


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L'appropriation du DD par les managers à tous les niveaux est essentiel chez AREVA, compte tenu de la grande autonomie des BU et des sites. Sans cette appropriation AW perd son sens et son efficacité. Les entretiens ont montré une bonne connaissance du DD de la part des managers du siège et des BU. Les Bonnes Pratiques réalisées sur les sites montrent également une bonne appropriation du DD et du progrès continu sur certains sites, notamment ceux où des systèmes de suggestion ont été mis en place.

Tous les managers du siège que j'ai eu en entretien, sans exception, ont une vision positive du Développement Durable. Plus important, ils ont une analyse réaliste de l'évolution de la notion, ils ont conscience de ses limites.

La principale crainte des managers envers le Développement Durable, ne réside pas dans le concept, mais dans son appropriation par le public. Ils ont le sentiment que l'aspect économique est ignoré ou négligé dans les représentations populaires. A l'opposé, ils reprochent à certaines entreprises de dévoyer le concept en essayant de tirer parti de celui-ci uniquement à travers l'aspect économique. La vision du DD soutenue par les managers est conforme à celle développée par les théoriciens du DD, il s'agit d'un équilibre entre les trois piliers. La puissance du concept dépend de la préservation de cet équilibre.

Ainsi la vision environnementale du Développement Durable ne doit pas occulter les deux autres piliers. Hormis les individus qui s'intéressent de près au DD, peu de gens savent que les aspects sociaux font partie intégrante du DD.

« Le Développement Durable est amené à disparaître, il doit être intégré au Business, il s'agit du mode de vie normal de l'entreprise. »

« J'ai confiance dans une approche territoriale du Développement Durable, raisonner en terme de territoire permet de comprendre les logiques, les flux, les synergies...»


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A la question : « pensez-vous que la recherche de toujours plus de productivité soit contradictoire avec le DD ?», tous les managers interviewés, sans exception, ont répondu : « non » !

Ils apportent plusieurs justifications à l'appui de cette conviction largement partagée :

- la transformation des modes de consommation de l'entreprise permet des gains en rapport avec les trois piliers.

- Travailler autrement, c'est-à-dire « mieux », ne signifie pas travailler « plus » ou exiger des « sacrifices » de la part des collaborateurs. Cela passe plutôt par la prise en compte des synergies possibles, de la complémentarité qui existe entre les individus et les différents services. Améliorer la performance des processus collaboratifs, améliorer les méthodes et les conditions de travail.

- Il suffit parfois d'examiner les habitudes ou les produits qu'on ne remet jamais en cause pour s'apercevoir qu'il existe des « Quick win », qui peuvent permettre de grandes économies avec peu d'efforts.

Un manager a relativisé la question de la manière suivante : « l'équilibre des trois piliers exige des choix, des arbitrages. »

On constate une conviction forte en faveur du Développement Durable, et celle-ci est étayée par des expériences et des succès au sein de l'entreprise. Il est plus facile alors pour ces managers de convaincre le « middle management » de l'intérêt d'une démarche de progrès continu sur les aspects clés de l'AREVA WAY concernant leur activité. Il suffit de faire une démonstration, exemple à l'appui.

Lorsque l'on questionne les managers sur la place qu'occupe, selon eux, le DD chez AREVA, le trait le plus saillant est le côté fédérateur. Il permet de développer la culture de l'entreprise, de l'orienter dans un sens désirable. Le DD est créateur de sens, d'équilibre, il permet de mobiliser des équipes, de fixer des objectifs en créant de la motivation. La stratégie adoptée sur le long terme est appréciée, comprise, et intégrée par le management.

Au cours des entretiens, j'ai fait remplir aux managers un diagramme concernant leur mode de management et celui de leur supérieur hiérarchique (Cf. annexes : Diagrammes mode de management).

Ces diagrammes reflètent un point de vue subjectif concernant les modes de management. Pour compléter ce travail autour des pratiques managériales et de leur perception, il faudrait élaborer un questionnaire plus complet sur ce sujet, et surtout obtenir à la fois le point de vue du manager, mais aussi celui de son supérieur. Les courbes en annexes sont tracée par le manager lui-même, il trace lui-même la courbe décrivant son supérieur hiérarchique, le biais sociologique est donc considérable.

On constate que les couples « N et N+1 » qui s'entendent le mieux, et qui collaborent de manière efficace et complémentaire, sont ceux dont les modes de managements sont les plus proche. A l'inverse, lorsque les modes de management diffèrent, parallèlement l'entente se dégrade.

Une hypothèse pour expliquer cette corrélation entre mode de management et entente :

Les modes de management dépendent des personnes que l'on doit manager et des missions que l'on doit réaliser. J'ai constaté que dans les cas où l'entente était bonne, les managers et les managés se partageaient une même mission, ce qui les poussaient à collaborer. De plus, ils travaillaient en position d'interface entre BU et Corporate, ou encore en mode projet, et comme je l'ai déjà souligné, dans ce genre de situation il faut se concentrer sur un management plutôt

persuasif et participatif, puisqu'on ne possède pas de liens hiérarchique permettant de déléguer ou de diriger. Ainsi, leur entente découle simplement de la similitude de leur mission et de leur nécessité de collaboration. Au contraire dans les situations ou l'entente est moindre, on constate qu'il existe un véritable rapport hiérarchique, et que le N+1 délègue ou dirige une mission pour laquelle il n'est pas lui-même compétent, sa compétence s'arrête à la direction et au contrôle de la mission. Les modes de managements directifs et délégatifs prennent alors tout leur sens et toute leur puissance, ce qui n'est pas sans générer certaines incompréhensions ou inadéquation inhérentes à tout rapport hiérarchique affirmé.

Il faudrait démêler la part de subjectivité qui tend à créer de la différence là où il n'y en aurait pas lorsque l'entente est mauvaise, et au contraire à gommer ces différences lorsque l'entente est bonne. Ce que je n'ai pu réaliser compte tenu de ma méthode qui ne m'a permis d'obtenir qu'un point de vue subjectif de la part des managers.

On peut rapprocher cela de la notion de « Way to be » (Cf. Annexe 12), qui considère l'ouverture et le dialogue comme une valeur essentielle chez AREVA.

Le management n'est pas une science dite « exacte », on travaille avec des êtres humains, que l'on nomme tour à tour : collaborateurs, salariés, techniciens, cadres, dirigeants, assistants. Chez AREVA on rajoute la notion d'exposition, il y a les collaborateurs « exposés », et ceux qui ne le sont pas. Pour en finir avec les grandes distinctions, il y a ceux qui travaillent dans « les centres de profits », et ceux qui travaillent dans les « centres de couts ». Le Corporate est dans la deuxième situation, ce qui ne signifie pas qu'il n'a pas de valeur, simplement il ne vend pas directement son savoir faire et ses produits.

Lorsque l'on manage une équipe, il y a un facteur à ne pas négliger, c'est l'aspect humain. On ne dirige pas des hommes comme l'on utilise une machine, « commander » n'est pas manager. Les mots clées du management seraient plutôt : expliquer, associer, participer, réaliser, guider, persuader, déléguer et diriger.

Henri Mintzberg insiste sur le rôle unificateur du manager : « Il est certain que l'organisation ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion qu'ils ont créés. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d'un quelconque rassemblement d'hommes - d'une foule, d'un groupe informel - c'est la présence d'un système d'autorité et d'administration, personnifié

par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d'unir les efforts de tous dans un but donné.» (Henri Mintzberg 1989, voyage au Coeur des organisations, p.21)

L'entreprise est un environnement social comme les autres, peut-être même aussi important que l'environnement familial. La famille construit l'individu, l'entreprise construit la société. C'est d'ailleurs de ce constat que vient la notion de « responsabilité sociétale des entreprise ». Un « collaborateur » passe la moitié de son temps de « veille » au sein de l'entreprise, et en échange il obtient les moyens de subvenir aux besoins de sa famille. Ce rapport ne se limite pas à cela, puisque c'est de l'entreprise que lui vient une grande partie de sa reconnaissance sociale en tant qu'acteur de la société. Les rapports qu'il entretient avec son environnement de travail sont donc fondamentaux. Les conditions de travail, le rapport avec sa hiérarchie, l'utilité et l'intérêt de son poste, tous ces facteurs contribuent au bien-être du « collaborateur » et par ricochet à sa « conscience professionnelle », sa motivation, son sérieux et sa loyauté envers l'entreprise à laquelle il « appartient ».

Certains managers ont naturellement un sens du relationnel, pour d'autre, il s'agit d'une qualité qu'il faut développer. Ce qu'ils ont qualifiés « d'intelligence comportementale » au regard d'autres types d'intelligence valorisés dans l'entreprise que sont : « les aptitudes intellectuelles » et « la culture ».

Les facultés intellectuelles, si elles sont sollicitées, ne le sont pas à la hauteur des compétences que possèdent les managers, qu'ils soient ingénieurs, médecins, géologues, psychologues, il existe une différence notable entre les compétences théoriques que l'on a exigé d'eux durant leurs études, et celles que l'on exige aujourd'hui dans leur travaux. Il reste peut-être une part de managers fortement sollicités intellectuellement dans les postes tournés vers la recherche, mais je n'en ai pas rencontré. Il reste l'intelligence « culturelle », qui permet à un individu de s'insérer dans l'entreprise, d'en intégrer la culture, d'y développer un réseau et enfin d'enrichir cette culture. L'intelligence comportementale est liée à cette intelligence culturelle, elles s'équilibrent, se complètent, se compensent. Toutefois un manager qui serait dépourvu de l'un de ces deux types d'intelligence serait moins compétent dans le monde de l'entreprise, et ce quelles que soient ses facultés intellectuelles, il serait incapable de mener à bien une mission avec ses équipes, et encore moins de développer des rapports sociaux normaux dans le cadre de l'entreprise.

Il convient donc de former les managers à cette forme d'intelligence comportementale et socio-
culturelle, à travers la mise en situation relationnelle afin de les préparer aux situations
auxquelles ils doivent faire face concrètement dans le management de leurs équipes. C'est


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d'autant plus fondamental dans un groupe international, que les cultures sont diversifiées, et les modes de management diffèrent en fonction du niveau auquel on se situe.

Le DD commence à impacter les rapports qu'AREVA entretient avec ses clients et ses fournisseurs. Depuis la loi NRE qui oblige les entreprises cotées à publier des rapports de Développement Durable. AREVA publiait déjà un rapport en 2002, avant l'entrée en vigueur de l'obligation en 2003, mais après la publication de la loi en 2001. Ce rapport intéresse le grand public comme les actionnaires. Il s'agit du premier degré de l'influence de facteurs externe sur les modes de management chez AREVA. Il a fallu créer une méthode de reporting environnemental, sur lequel nous reviendront et renforcer les actions et la stratégie DD pour répondre aux attentes des parties prenantes.

Aujourd'hui on constate une montée en puissance de ces exigences externes, les clients d'AREVA commencent à demander des données environnementales, notamment concernant les émissions de CO2 indirecte, de plus en plus précises (AREVA compense déjà ses émission directes). De plus, il convient de conserver et d'améliorer la notation des actifs AREVA, à travers les agences de notation extra-financières. Ces nouveaux éléments prennent du temps à mettre en place et à être fiabilisés. Toutefois, AREVA semble avoir pris la mesure des enjeux comme dans de nombreux autres domaines, et je suis convaincu que sur ce point le groupe saura faire face à la situation et rester en tête des entreprises publiant des données fiables et rendant compte fidèlement de l'impact de ses activités.

Renforcer en permanence la culture éthique des salariés du groupe AREVA, telle est la préoccupation du déontologue du groupe et du management d'AREVA. Une double approche est ainsi menée en lien étroit avec l'Université AREVA :

Un module de formation international itinérant (USA, Europe, Asie) de deux jours pleins pour les cadres dirigeants. En effet, leur exemplarité est essentielle à l'acculturation éthique de toute entreprise multinationale. Ce séminaire a pour objet une prise de conscience approfondie des questions éthiques en liaison avec la Charte des valeurs du groupe, et l'entraînement à la prise en compte de l'éthique dans la prise de décision managériale, ainsi que dans le suivi de sa mise en oeuvre sur le terrain, y compris vis-à-vis de la sous-traitance.


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Pour aider le management à cascader ensuite ce réflexe d'auto-questionnement éthique en application de la Charte des valeurs, auprès des salariés dont il a la charge, le groupe a progressivement mis en place un module d'e-learning « Ethique et Valeurs du groupe ». Démarré avec un franc succès aux USA en 2007 et 2008, il a ensuite donné lieu à une version internationale en anglais pour l'encadrement anglophone dans le monde. 2009 verra le lancement de versions nationales de ce module de formation en ligne, pour les pays de base d'implantation du groupe : France et Allemagne, et pour une économie à fort développement pour le nucléaire : la Chine.

Le module de formation des dirigeants du groupe a été suivi par plus de 400 managers à ce jour et évalué individuellement par eux, en moyenne, à 4+ sur une échelle de 5. Il est considéré par tous ceux qui l'ont suivi comme un composant clé de la démarche éthique du groupe.

La formation en ligne donne lieu à un certificat de formation qui ne peut être obtenu que si toutes les étapes du module ont été suivies et tous les exercices effectués.

Les managers se demandent qui pilote cette charte, comment sont évalués les résultats, quelles sanctions sont appliquées. Malheureusement, il ne semble pas facile de trouver ces informations et en tous les cas, la plupart des managers les méconnaissent.

Lorsque l'on demande aux managers quels sont la ou les valeurs qui leur tiennent le plus à coeur dans leur travail au quotidien, trois valeurs sont mises en avant :

- Le respect est considéré comme essentiel. Il faudrait chercher à connaitre leur définition du respect dans le travail.

Ce triptyque, s'il trouve un écho dans la charte des valeurs AREVA, semble plus proche des désirs concret de l'individu dans les relations sociales qu'il développe au travail. Il faut également souligner leur allure de stéréotype. Il est probable que ces valeurs seraient exprimées de la même manière dans d'autres entreprises.

Le besoin de reconnaissance du travail effectué et de la valeur de ce travail pourrait être rattaché au respect, en plus de la notion de respect des personnes qui devrait caractériser tous les rapports sociaux dans une entreprise saine.


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La transparence, contrairement à ce qui est énoncé dans la charte des valeurs AREVA, je pense que la transparence ici évoquée est comprise « en interne », les relations de travail et le dialogue entre les services se doivent d'être transparents afin de comprendre l'autre et de travailler efficacement.

L'honnêteté, il s'agit d'une valeur humaine forte, le manque d'honnêteté empêche toute confiance entre les individus et donc tout travail en collaboration.

La culture d'entreprise chez AREVA, fondée sur l'autonomie, l'incitation et la transversalité, s'avère parfois frustrante pour les managers Corporate.

Certains managers ont le sentiment que leur action n'est pas appuyée, ou de ne pas voir les résultats de leurs actions. L'une des causes semble résider dans cette culture qui minimise le rapport hiérarchique du Corporate. Pour répondre à cela, certains managers imaginent la possibilité d'instituer une double hiérarchie concernant les responsables fonctionnels au sein des sites et des BU. Cela aurait pour effet d'alourdir les processus de recrutement, puisque les deux supérieurs hiérarchiques concernés devraient alors rencontrer le candidat avant de se concerter avec les RH. La fiche de poste de poste devra alors comporter avec une grande précision les missions et la répartition du temps attachée à chacune d'elles. La gestion du poste est alors plus complexe, il est nécessaire de réaliser 2 entretiens annuels, cela complique également le plan de formation, et surtout cela oblige à une concertation permanente entre les supérieurs hiérarchiques à chaque nouvelle mission que l'on souhaite confier au collaborateur.

Ce type de management risquerait d'entraîner des lourdeurs de gestion difficilement acceptables. Ce serait peut-être également aller trop loin à l'encontre d'une culture d'entreprise bien ancrée.

L'autre option que l'on pourrait envisager serait d'introduire plus de directivité vis-à-vis des sites, en imposant plus qu'en proposant les axes de Développement Durable à soutenir fortement. Là encore ce serait aller à l'encontre de la culture organisationnelle du groupe.

Il est probable que la réorganisation en Business Group aille dans un sens plus directif, mais cela restera léger et se fera en douceur. Les managers n'ont d'ailleurs pas d'illusion à ce niveau,


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ils savent pertinemment qu'un changement de pratique prend beaucoup de temps à s'intégrer dans la culture de l'entreprise.

Il faudra donc continuer de manager de manière persuasive et participative en faisant oeuvre de pédagogie et de méthodologie. Le renforcement et les performances issues de la transversalité seront la clé d'une réorganisation réussit qui apportera plus de satisfaction aux managers ainsi qu'aux relais des BU et des sites. La simplification et l'unification des demandes Corporates seront un élément déterminant et un signe fort en direction de toutes les entités AREVA.

J'ai rencontré un étudiant en stage chez un sous-traitant AREVA. Ce témoignage ne peut être considéré comme représentatif de la sous-traitance au sein du groupe.

La spécialité de ce sous-traitant est la radioprotection. Il s'agit d'une petite entreprise qui travaille pour AREVA, le CEA et EDF. Hormis un ancien membre de l'ASN et un expert en radioprotection, tous les ingénieurs de l'entreprise (une vingtaine) ont entre 20 et 26 ans. Ils sont tous débutants, beaucoup sont en contrat d'apprentissage. L'ancienneté moyenne est de 1,2 ans. Leurs locaux sont partagés avec d'autres entreprises, les infos détenues par le soustraitant sont peu sécurisées.

Premier constat, il y a trop peu de séniors dans cette entreprise pour encadrer l'action d'un si grand nombre de débutants.

Le système de contrôle des études est le suivant: chaque rédacteur est vérifié par un supérieur (un ingénieur plus aguerri ou un simple ingénieur si c'est un technicien qui rédige) puis approuvé (par un expert). L'idée est bonne mais les vérificateurs n'ont pas beaucoup de temps et l'approbateur ne peut être que le gérant qui n'a pas beaucoup de temps et connaît mal chaque affaire en particulier.

D'autre part, la notion de rentabilité est exacerbée, les ingénieurs sont sous-payés, peu formés, ils ne comptent pas leurs heures.


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Sur un certain nombre de projets il semble qu'AREVA possède les compétences en interne. Ce qui pousse AREVA à recourir à la sous-traitance est une question de flexibilité, de facilité d'organisation et aussi de coûts.

Le bilan coût / avantage permettant de recourir à la sous-traitance doit prendre en compte de nombreux éléments comme : le risque d'accident, la santé des collaborateurs et des soustraitants, la sécurité de l'information, et enfin le coût.

Le coût doit rester un élément parmi d'autres. De même, la facilité de recours à la sous-traitance ne doit pas être employée à la légère. Au vue du bref portrait de ce sous-traitant, il semble qu'un bilan coût avantage prenant en compte les éléments mentionnés ne serait pas forcément positif, même s'il peut l'être au niveau financier.

« Lorsqu'on a comparé les plan TQC (Tel Que Construit) sur le site, avec la réalité, le géomètre à constaté un écart de 3 mètres sur certains bâtiments. Et un écart de 1.5 mètre sur une butte en terre servant de protection biologique. On aurait pu penser qu'il s'agissait du tassement de la terre avec le temps, mais c'est peu probable vu la nature des matériaux. »

3.10 L'enrichissement de l'uranium au Tricastin, une forme d'écologie industrielle ?

L'enrichissement de l'uranium est un poste extrêmement consommateur d'énergie.

La mise en service progressive de l'usine GB2 (2009-2012) qui met en oeuvre la technologie de « centrifugation » va permettre une économie substantielle des consommations énergétiques au sein de la filiale « Eurodif Production », en divisant par 50 sa consommation d'énergie.

Le procédé utilisé jusqu'à présent chez Eurodif, la diffusion gazeuse, Consomme 15 TWh d'électricité par an, à mettre en regard des 486 TWh de consommation d'électricité en France en 2008, soit environ 3% de la consommation totale (Source : ministère de l'économie et des finances, 2004. Cf. Bibliographie).


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L'enjeu pour AREVA est important, puisque le groupe va pouvoir respecter ses engagements en termes de consommation énergétique. Jusqu'à présent les consommations du groupes étaient présentées : « hors Eurodif ».

Il s'agit d'un volume d'énergie très important mais en échange, Eurodif produit un cinquième de l'Uranium enrichi au niveau mondial sur son site français.

De plus, ce système de partenariat entre une centrale nucléaire gérée par EDF et le site d'Eurodif permet une forme de coopération énergétique efficace. La centrale peut tourner à un régime élevé afin de fournir l'énergie nécessaire au processus industriel d'enrichissement, et cela à un prix très avantageux pour AREVA. En contrepartie, la production d'uranium doit s'arrêter lorsqu'un pic de consommation se profile, afin de répondre à la demande d'énergie « de pointe » avec l'énergie nucléaire disponible grâce à la centrale. Ce système n'est pas original, puisqu'il ressemble à celui qui existait au début de l'électrification en France, lorsque les centrales s'installaient à côtés des principaux pôles de consommation et notamment des entreprises ayant une grande consommation.

Ce type de partenariat se rapproche de la notion d'écologie industrielle, puisque chaque entreprise profite de la proximité et de l'activité de l'autre pour maximiser ses rendements et ses profits, tout en limitant son impact sur l'environnement.


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Le management et le développement durable chez areva « a l'aube d'une réorganisation » une approche institutionnelle et multi-subjective

Chapitre 3 :