Conclusion :
Le DD influence-t-il le management ?
Incontestablement le DD influence les modes de fonctionnement
de l'organisation, comme nous l'avons observé, à travers AREVA
WAY et les auto-évaluations, dans la transformation de la culture de
l'entreprise, la transformation de l'organisation en vue d'optimiser son
efficacité managériale et les synergies potentielles, le
positionnement et la vision interne et externe du coeur de métier
d'AREVA : « producteur d'énergie sans CO2 ».
Tous ces facteurs sont incontestablement issus d'une
démarche développement durable forte, réunissant à
la fois des compétences, des moyens et un soutien de la part de la
direction.
Le groupe AREVA s'est fixé des ambitions à la
hauteur de ses moyens, il lui faudra encore du temps avant d'atteindre le
niveau d'excellence qu'il s'est fixé, et cela passera certainement
encore par de nouvelles réorganisations, par des choix politiques et
stratégiques importants. AREVA semble sur une voie vertueuse, il faudra
veiller à ce qu'elle n'en dévie pas, et surtout il faut
poursuivre les efforts visant à promouvoir la vision stratégique
du groupe aussi bien en interne qu'en externe.
La démarche AREVA WAY permet à chaque
entité de se concentrer sur les axes de progrès qui lui sont
propre après avoir évalué et hiérarchisé ses
besoins. On ne peut être excellent partout et tout le temps. Par contre
il y a des sujets où l'on ne peut pas se permettre d'être moyen :
la réglementation, la sûreté, la sécurité, la
santé, les risques environnementaux...
AREVA a bien conscience de cet état de fait et agit en
conséquence.
Il serait sans doute intéressant pour l'entreprise de
suivre ce portrait du groupe et de son Corporate au fil du temps et notamment
de tracer son évolution après la réorganisation. On
pourrait imaginer par exemple l'élaboration de questionnaires
simplifiés, que l'on pourrait diffuser auprès des managers de
manière anonyme. Deux ou trois questionnaires thématiques
permettraient de couvrir un périmètre large. Cela serait
complémentaire de l'enquête EOS qui est bisannuelle et
l'exploitation pourrait en être plus sociologique.
Annexes :
Récapitulatif des annexes :
1) Questionnaire managers
2) Les 4 modes de management
3) Flow Chart du processus BIP
4) la communication interne
5) Greenpeace, transport de MOX
6) Les Valeurs d'AREVA
7) L'innovation participative
8) Les perspectives du marché français
de l'électricité
9) Capital AREVA
10) Identité et culture d'entreprise
11) La vision organisationnelle du groupe
12) La politique DD chez AREVA
13) Les ASDA
14) Diagrammes mode de management
15) ALARA et GES
16) FOH : Objectif zero accident
17) Bridge the gap
18) évolution de l'empreinte environnementale
d'AREVA :
1) Questionnaire managers :
1) Quel âge avez-vous ?
2) Quel est votre parcours de formation ?
3) Quel poste occupez-vous ? Quelles missions lui sont
attachées (décrivez brièvement) ? Depuis quand
êtes-vous à ce poste ? (quand êtes-vous arrivé chez
AREVA ?)
4) Quelles sont les autres fonctions que vous avez
occupées ?
5) Décrivez votre manière de manager ?
6) Décrivez la manière de manager de votre
hiérarchie
7) Quel mode de management appliquez-vous le plus souvent ?
(Directif, persuasif, participatif, délégatif) :
8) Quel mode de management est appliqué par votre
hiérarchie directe ? (décrivez)
9) Pouvez-vous vous positionner sur le graphique, ainsi que
votre ou vos supérieurs hiérarchiques :
10) Décrivez brièvement la structure de
l'entreprise :
11) La structure matricielle de l'entreprise, avantage et
inconvénients ?
12) Décrivez-moi votre dernière mission.
Comment avez-vous géré votre équipe ?:
13) Est-ce qu'il vous arrive de devoir Manager en transversal
? Sur quel type de missions ? Quelles difficultés cela vous pose ?
14) Quel(s) est/sont votre(vos) outil(s) de
référence ?:
15) Comment évaluez-vous vos équipes ?
16) Quelles sont vos valeurs ? Comment les traduisez-vous
concrètement dans votre travail ?
17) Que pensez-vous de la charte des valeurs AREVA ?
18) Vous référez-vous souvent à l'AREVA
Way ? Dans quelles situations ?
19) Que pensez-vous des auto-évaluations ?
20) Avez-vous déjà été
formé au développement durable, si oui dans quel cadre ?
21) Avez-vous connaissance des formations que propose AREVA
autour du DD ?
22) Quelle est votre expérience du
développement durable ?
23) Quelle est votre vision du développement durable ?
24) Le développement durable influence-t-il votre
travail ? Vos méthodes ?
25) Le développement durable influence-t-il votre mode
de management ? Celui de votre hiérarchie ?
26) Le DD influence-t-il votre environnement de travail ?
(climat de travail)
27) Pouvez-vous distinguer les influences suivantes des trois
piliers du DD sur vos activités : social, environnemental,
économique ?
28) Que pensez-vous de la place qu'AREVA donne au DD au sein
du groupe ?
29) Pour vous, Le DD est-il plutôt : Une contrainte ?
Une opportunité ? Une nécessité ?
30) Comment qualifieriez-vous le DD chez AREVA en quelques
mots ?
31) Que pensez-vous de la réorganisation en BG ?
32) ( Pensez-vous que la réorganisation va
clarifier les fonctions de chacun ?)
33) Que pensez-vous de la structure matricielle du management
? (contradictions, flou dans les responsabilité, incompatibilité
opérationnelle... ??)
34) la recherche de toujours plus de productivité
n'est-elle pas contradictoire avec le développement durable ?
35) Politique, objectifs et plan d'action
stratégique. Comment tout cela s'organise ?
36) Que pensez-vous d'AREVA en tant qu'employeur ?
37) Selon-vous, existe-t-il une « marque employeur
» AREVA ?
Question pour les responsables BU (LPC BU) :
38) Comment faites-vous pour concilier les politiques AREVA
avec les impératifs ou les intérêts de la BU ?
Question pour les responsables filiales :
39) Comment faites-vous pour concilier les politiques AREVA
avec les impératifs ou les intérêts de la filiale ?
Question responsable communication :
40) D'où vient l'idée du « Gingko Biloba
» comme fil rouge des cadeaux Corporate AREVA ?
41) Que pensez-vous de la polémique autour du
transport de MOX vers le Japon en mars 2009 ?
Grille de résultats :
Nb de managers ayant reçu une formation DD :
Nb de manager / mode de management :
Nb de manager utilisant l'AW :
Nb de Manager influencé par le DD dans leur mode de
mangement
Dans leur environnement de travail
Age moyen,
Niveau de formation, Ancienneté
2) Les 4 modes de management :
Extrait de :
http://www.inh.fr/enseignements/idp/acteurs/modes
management.html
3) Flow Chart du processus BIP :
Responsable du
périmètre
concerné
Selectionned
Valider
Identifier
Decrire
Diffuser
Nomination
du
propriétaire
de la
BIP
OK pour processus BIP ?
OK
Mise à jour de la
base de suivis BIP
de
l'entité
Mise à jour de la
base de suivis BIP
de
l'entité
Coordination de
l'identification d'une
BIP
potentiele
LPC de l'entité
Diffusion de la BIP au réseau métier
Aide sur la
cohérence du
contenu
Apport de compléments d'informations
Développement
d'une Bonne Pratique
Propriétaire de la
BIP
Envoi du
formulaire à
l'animateur BIP
Rédaction du
formulaire BIP
Évaluation et correction de
la BIP en fonction de
la
grile de
référence(Validation de
la
structure et contrôle qualité)
Aide sur la
cohérence du
contenu
Numérotation de la
BIP et mise àjour
de
la base de suivis BIP
du Groupe
Animateur BIP
Mise à jour de la
base de suivis BIP
du
Groupe
Diffusion de la
BIP au réseau
des LPC
Mise en ligne
de la BIP sur
spirit
Transfert : Formulaire BIP + Grile
d'évaluation
OK*
Validation
de la BIP ?
Référents (Filiales
+
AREVA)
(*) Si la majorité des référents
filiales (ou le référents AREVA) donnent leur accord
Travail colaboratif
Vérification de la pertinence de la BIB et de sa
transférabilité
4) la communication interne :
La polémique autour du reportage de France 3 :
http://www.lepost.fr/article/2009/01/30/1406465nucleaire-france-3-et-areva-se-fritent.html
http://www.lesmotsontunsens.com/quand-france-3-enquete-uranium-areva-fulmine-3255
Extraits de l'Intranet AREVA :
Publié suite au reportage de France 3 sur l' «
après-mines » Radioactivité naturelle et
radioactivité artificielle
La radioactivité est un phénomène naturel.
Elle est due à la faculté qu'ont les noyaux des atomes de
certains corps radioactifs de se transformer spontanément en d'autres
atomes (radioactifs ou non) en émettant un rayonnement porteur
d'énergie.
On la retrouve donc dans le sol et ses matériaux
terrestres (rayonnement tellurique), en provenance du soleil (rayonnement
cosmique) et même dans le corps humain (potassium 40, carbone 14). Pour
les besoins de la médecine ou de l'industrie, l'homme a su produire de
la radioactivité de manière artificielle. Naturelle ou
artificielle, les caractéristiques et effets de la radioactivité
sont identiques.
En France, 70 % de la radioactivité à laquelle est
exposé un individu est d'origine naturelle, et 30 % correspond à
la radioactivité « ajoutée » principalement du fait de
l'exposition médicale. La dose moyenne annuelle d'origine naturelle
reçue par un individu est de 2,4 mSv, pour une exposition totale
d'environ de 3,3 mSv.
Quelques exemples d'exposition à la
radioactivité pour un individu
Exposition annuelle moyenne :
· un cosmonaute en orbite : 420 mSv
· exposition naturelle au village de Ramsar (Iran) : 300
mSv
· exposition naturelle dans une maison non
aérée en zone granitique : 20 mSv
· exposition naturelle à 1500 m d'altitude : 3,6
mSv
· exposition naturelle d'un individu en France : 2,4 mSv
· retombées des essais nucléaires
atmosphériques : 0,017 mSv
· rejets des centrales nucléaires : 0,002 mSv
Exposition instantanée :
· scanner abdominal : 12 mSv
· radiographie des poumons : 0,1 mSv
· vol Paris-New York : 0,06 mSv
· radiographie dentaire panoramique : 0,03 mSv
Exposition à la radioactivité
· A distance : le rayonnement radioactif
est émis par un composé situé à plus ou moins
grande distance du corps humain. C'est ce qu'on appelle l'irradiation ou
exposition externe.
· Par absorption : le produit radioactif
est absorbé par les voies respiratoires, digestives ou par voie
transcutanée (lors de blessures ouvertes par exemple) et le rayonnement
est émis au contact même des cellules. On désigne ce
phénomène sous le nom de contamination ou exposition interne.
· Par contact : des particules
radioactives peuvent être disséminées sur les
vêtements ou sur le corps (cheveux, ongles, peau) sans
pénétrer à l'intérieur de l'organisme. C'est la
contamination externe.
Effets biologiques de la radioactivité sur
l'homme
· Les effets déterministes :
à de fortes doses reçues de manière
instantanée, la radioactivité induit des effets observables quasi
immédiatement. Ces effets s'expriment à partir d'une dose seuil
supérieure ou égale à 500 mSv (brûlures,
nausées, morts des organes exposés).
· Les effets aléatoires :
au-dessous de 500 mSv, aucun effet n'est observable à court
terme. Toutefois, des effets peuvent apparaître tardivement, plusieurs
années après l'exposition, mais de manière non
systématique (principalement des cancers).
A dose égale, les effets biologiques des rayonnements
ionisants sont identiques, que leur origine soit naturelle ou artificielle.
Définition du stérile minier :
terres, sables ou roches ne contenant pas de minerai d'uranium
exploitable ou ne contenant pas d'uranium du tout, mais qu'il faut extraire
pour pouvoir accéder au minerai lui-même. Ces substances ne sont
pas ou très faiblement radioactives.
Réaménager les sites après leur
exploitation :
Principaux anciens sites miniers français
En fin d'exploitation, AREVA réaménage les sites
miniers, les revégétalise et les garde sous surveillance
radiologique et environnementale afin d'en observer et maitriser
l'évolution. Le groupe contrôle également les mouvements de
terrain et la résistance à l'érosion.
Les objectifs de cette surveillance consistent principalement
à :
· protéger la santé et la
sécurité des populations à proximité des sites.
· minimiser les impacts et risques environnementaux.
Depuis l'origine des activités minières du groupe,
AREVA a investi plus de 300 millions d'euros pour démanteler des
installations et réaménager des sites miniers en France, au
Gabon, aux EtatsUnis et au Canada à l'issue de leur exploitation.
En France, l'extraction du minerai d'uranium s'est
achevée en 2001, à la suite de l'épuisement des gisements
économiquement exploitables.
L'uranium extrait en France provenait de 210 sites miniers
répartis sur l'ensemble du territoire. Si moins de la moitié de
ces sites ont été exploités par AREVA et ses filiales, le
groupe fait oeuvre de service public en assurant le réaménagement
et la surveillance de l'ensemble des sites, conformément à son
engagement auprès de l'Etat français.
5) Greenpeace, transport de MOX :
http://www.greenpeace.org/france/news/transport-de-mox-areva-persi
Communication interne AREVA :
(Suite à l'empressement médiatique autour d'un
transport de Mox vers le Japon)
Le transport de MOX de mars 2009 est-il le plus gros
transport de matières fissiles jamais transportées ?
Ce transport n'a rien d'exceptionnel :
· en tonnage de matières transportées : 52
transports plus importants que celui de mars 2009 ont déjà eu
lieu.
· en nombre d'emballages de transport : 36 transports plus
importants que celui de mars 2009 ont déjà été
réalisés.
Peut-on fabriquer une arme nucléaire avec du
MOX ? Comment peut-on être sûr que le plutonium contenu dans nos
combustibles n'a pas la qualité requise pour cela ?
Tout d'abord, il serait très difficile de pouvoir
séparer le plutonium de l'uranium. Cela nécessiterait des
installations très sophistiquées comme celles d'AREVA à La
Hague. C'est un processus lourd.
En outre, le MOX est un combustible à usage civil. Le
plutonium qu'il contient, qui ne représente qu'une petite partie du
mélange (de l'ordre de 7%, le reste étant de l'uranium), est de
qualité civile (utilisé uniquement dans le cycle du combustible
nucléaire commercial) et non militaire (utilisé uniquement
à des fins militaires). La différence entre ces deux types de
plutonium réside dans leur composition :
· le plutonium de qualité militaire possède
une haute teneur - typiquement 90 % et plus - en isotope 239, reconnu comme
étant le plus approprié pour la fabrication des armes
nucléaires ;
· le plutonium de qualité réacteur contient
une proportion bien plus faible d'isotope 239 et une proportion bien plus
élevée d'isotopes 240 et 242 qui sont non-fissiles. Ces isotopes
ont des propriétés qui compliquent la conception et la
manutention et dégradent les performances des armes
nucléaires.
Lors de la réaction nucléaire dans le
réacteur, le plutonium subit une dégradation naturelle de sa
composition isotopique. Plus le plutonium reste dans le réacteur, plus
des isotopes non fissiles du plutonium (plutonium 240 et 242) sont produits.
Dans les pays européens, le combustible MOX reste entre trois et quatre
ans en réacteur.
Les spécialistes (Bruno Pellaud, ancien Directeur
Général Adjoint de l'AIEA, et Thierry Dujardin, directeur adjoint
de l'Agence de l'OCDE pour l'énergie nucléaire, AEN), confirment
que, depuis 1945, aucun des essais nucléaires réalisés
dans le monde n'a utilisé de plutonium issu d'un réacteur
à eau légère.
6) Les Valeurs d'AREVA :
Nos savoir-être et savoir-faire
La vision très humaniste du développement durable
soulève la question de la responsabilité de l'entreprise
vis-à-vis de toutes ses parties prenantes. Elle doit rendre des comptes
non seulement sur sa capacité à produire mais aussi sur sa
capacité à assumer ses responsabilités et à saisir
les opportunités. Ces capacités s'expriment à travers des
attitudes qu'AREVA souhaite développer.
Les savoir-être d'AREVA
Les savoir-faire d'AREVA
·
Être à l'écoute des autres,
privilégier le dialogue.
· Connaître sa responsabilité, être
responsable de ce que l'on fait mais aussi anticiper les conséquences de
ce que l'on fait.
· S'interroger, remettre en question les principes
établis, accepter les critiques.
· Être ouvert sur le monde, penser ici mais aussi
ailleurs.
· Accepter de surprendre, oser être créatif,
s'inscrire dans la modernité.
· Développer toujours son expertise.
· Améliorer sans cesse l'existant et maîtriser
de nouvelles solutions.
· Expliquer nos choix, faire de la pédagogie de nos
métiers.
· Rechercher la performance, l'efficacité optimale,
viser l'excellence.
· Travailler avec les autres, partager les savoirs, mettre
en commun les expériences.
· Développer un rapport privilégié
avec nos partenaires, favoriser les solutions de long terme.
La définition de nos 10 engagements et la charte
des valeurs sont inspirées de ces savoir-être et
savoir-faire.
La charte des valeurs :
http://www.areva.com/servlet/ContentServer?pagename=arevagroup
fr/Page/PageFreeHtmlFullTemplate &c=Page&cid=1066914757712
7)
L'innovation participative :
L'innovation participative, les salariés en
première ligne.
http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/30021.PDF
8) Les perspectives du marché français
de l'électricité :
Extrait du JDLE perspectives 2025:
http://www.journaldelenvironnement.net/fr/document/detail.asp?id=1536&idThema=6&idSousThema=32&t
ype=JDE&ctx=291
« (RTE) présentait mercredi 22 juillet le dernier
bilan prévisionnel à l'horizon 2025. A cette date, 560
térawattheures par an (TWh/an) devraient être consommés en
France. De 486 TWh en 2008 (2), la consommation électrique nationale
devrait passer à 515 TWh en 2015, puis 535 en 2020. L'équilibre
entre l'offre et la demande d'électricité devrait être
assuré jusqu'en 2013. Il sera alors nécessaire d'avoir 5.000
mégawatts (MW) d'investissements nouveaux tous les 5 ans, notamment en
moyens de pointe. »
Le rapport de RTE sur les perspectives 2025 :
http://www.rte-france.com/htm/fr/accueil/viewdepeche.jsp?Id=9284
Enrichissement de l'uranium, production mondiale :
Le marché de l'enrichissement est très
concentré : 95 % des capacités de production se
répartissent entre quatre acteurs. La capacité nominale des
acteurs du marché de l'enrichissement est :
· AREVA (France) : 10,8 MUTS/an
· ROSATOM (Russie) : 23 MUTS /an
· Urenco (Royaume-Uni, Allemagne, Pays-Bas) : 10,2
MUTS/an
· USEC (États-Unis) : 5 MUTS /an
· CNNC (Chine) : 1,3 MUTS/an
· Autres (Japon, Brésil) : 0,15 MUTS/an
Soit au total 50,4 MUTS/an (Source : AREVA)
Reperes 2008 : l'énergie en France :
http://www.industrie.gouv.fr/energie/statisti/pdf/reperes.pdf
http://www.planete-energies.com/contenu/nucleaire/production-consommation.html
Production d'électricité nucléaire et sa
part dans la production nationale d'électricité dans les
principaux pays producteurs :
Pays Part Production d'électricité
nucléaire en 2006 (GKWh)
États-Unis 19% 787
France 79% 428
Japon 28% 288
Allemagne 27% 159
Russie 15% 144
Corée du Sud 37% 141
Canada 16% 93
Ukraine 47% 85
Royaume-Uni 19% 72
Suède 45% 63
Espagne 20% 57
Chine 2% 55
Belgique 55% 44
Taiwan 18% 38
Suisse 43% 26
Rép. tchèque 32% 25
Finlande 28% 22
Bulgarie 42% 18
Slovaquie 54% 17
Inde 2% 16
Brésil 3% 14
Hongrie 38% 13
Afrique du Sud 4% 10
La production d'électricité
nucléaire dans le monde par zone géographique :
Zones géographiques
Mexique 4% 10
|
Production 2006 (GKWh)
|
|
891
|
18%
|
|
21
|
2%
|
|
967
|
27%
|
|
232
|
17%
|
|
0
|
0%
|
|
10
|
2%
|
|
540
|
9%
|
|
2 660
|
15%
|
Part du nucléaire dans la production électrique
Amérique du Nord Amérique centre et Sud Europe
occidentale
CEI
Moyen-Orient
Afrique
Asie
Total Monde
9)
Capital AREVA :
Extrait Internet AREVA
10) Identité et culture d'entreprise :
Un exemple concret de l'identité résiduelle
inhérente à une filiale :
-Chez AREVA T&D, le client mail utilisés à
travers toute la filiale est « Lotus », alors que dans le reste du
groupe on utilise « Microsoft Outlook ». Les deux systèmes
sont relativement peu compatibles dès qu'il s'agit de transférer
par mail autre chose que du texte ou des documents en pièce jointe. Les
images et les graphiques, lorsqu'ils sont intégrés dans le corps
du message en deviennent inexploitables, voir illisibles.
Changer de système est toujours très lourd
à gérer, il y a le poids des habitudes, le coût du
changement doublé de la perte temporaire de productivité et tout
cela pour des gains potentiels difficilement chiffrables. Ainsi, le basculement
vers le système « groupe » est repoussé, en attendant
que le bénéfice s'en fasse clairement sentir. Au final, cette
transition ne s'opèrera peut-être jamais, soit car le bilan
coût-avantage ne sera jamais envisagé positivement, soit plus
simplement car la filiale aura été vendu avant qu'un tel
changement ne s'opère.
11) La vision organisationnelle du groupe :
La subsidiarité
Le principe de subsidiarité consiste à laisser
à chaque échelon d'une organisation toute l'autonomie dont elle
est capable.
Il se traduit par un double mode de management,
opérationnel et fonctionnel :
- décentralisation opérationnelle
: nos dirigeants opérationnels sont responsables de leur
business et de leur budget,
- coordination globale : les directions
fonctionnelles d'AREVA ont un rôle d'impulsion des
politiques communes du groupe.
Concrètement :
- la mesure de la performance se fait au niveau où
l'action se produit,
- chaque niveau de responsabilité fixe des objectifs
déclinables aux niveaux opérationnels inférieurs,
- à chaque échelon existent des données :
· normées et communes accessibles par les niveaux
supérieurs,
· spécifiques, qui ne sont pas destinées
à être transmises.
12) La politique DD chez AREVA :
Le développement durable... la nature
d'AREVA
AREVA se fixe pour mission « d'innover pour contribuer
à une production d'énergie sans CO2 et à un acheminement
de l'électricité toujours plus propre, plus sûr et plus
économique ».
Le développement durable est ainsi par nature au coeur de
l'activité d'AREVA, leader de « l'énergie au sens
propre ».
Indispensable, l'énergie permet à l'homme de
s'éclairer, de se chauffer, de se déplacer, de communiquer...
Mais avec l'augmentation de la population mondiale et la croissance inexorable
des besoins, le défi du 21ème siècle est de fournir de
l'énergie au plus grand nombre sans aggraver le
dérèglement climatique. AREVA entend apporter des solutions aux
enjeux de demain : accès du plus grand nombre à l'énergie,
sécurité d'approvisionnement, fiabilité et
sûreté, réduction des émissions de CO2 et
efficacité énergétique.
72
Extrait de l'intranet AREVA
AREVA Way, pour un développement durable au
quotidien
AREVA vise une croissance rentable, socialement responsable et
respectueuse de l'environnement. AREVA Way permet d'inscrire cette ambition
dans les faits en indiquant :
· le cap à atteindre, « a way to go » :
défini par les 10 engagements développement durable d'AREVA,
· la manière d'avancer, « a way to act » :
une démarche d'amélioration continue pour progresser sur ces 10
engagements,
· le comportement à adopter, « a way to be
» : l'état d'esprit et les valeurs qui guident chacun d'entre
nous.
Toutes les actions et décisions doivent répondre
à une exigence de « performance équilibrée
» :
· être économiquement efficaces,
· contribuer à l'équité sociale,
· améliorer la protection de l'environnement.
« A way to go » : se fixer des
buts
Le « but » d'AREVA Way est formalisé par les 10
engagements du groupe. Ces 10 engagements construisent sa performance
globale en assurant une cohérence entre ses ambitions
économiques, sociales et environnementales.
Chacun de ces engagements est porté par une ou plusieurs
fonctions corporate qui définit les politiques associées, en
assure le relais et le déploiement.
« A way to act » : viser l'amélioration
continue
AREVA Way est une démarche d'amélioration
continue, intégrée dans le management quotidien.
L'auto-évaluation, déclinant les 10 engagements en 32 axes de
progrès et 118 critères d'évaluation de la performance,
permet à chaque entité du groupe de savoir où elle se
situe et de déterminer ses objectifs. La boucle d'amélioration
débute par l'élaboration de cartes d'objectifs,
déclinées ensuite en plans de progrès, qui permettent de
piloter et de rendre compte des réalisations.
Le système de « reporting » mis en place permet
de mesurer et suivre les résultats, mais également :
· de rendre compte au management,
· de communiquer aux parties prenantes,
· d'ajuster si besoin les objectifs stratégiques.
« A way to be » : une culture
d'entreprise
AREVA Way implique une façon d'être, un état
d'esprit et des valeurs communes, partagées par toutes les
entités à travers le monde.
Ces valeurs façonnent les « savoir-être »
et les « savoir-faire » d'AREVA.
Ces savoirs sont axés sur le sens de l'écoute et du
dialogue, et la capacité à remettre en question l'existant en
osant innover.
Un esprit d'ouverture
Il n'y a pas de réelle politique développement
durable si on n'entretient pas un dialogue avec les parties prenantes reposant
sur des faits et des chiffres. AREVA dispose ainsi, en appui de la
démarche AREVA Way et conformément à l'un de ses
engagements, d'un système de reporting robuste, audité par
les commissaires aux comptes, qui permet de suivre l'évolution de ses
performances et d'orienter ses politiques. AREVA structure le dialogue avec ses
parties prenantes au niveau local, à travers une démarche de
cartographie des attentes des parties prenantes (mairies,
médias, collectivités, associations...). En France, AREVA
organise également des « Stakeholders' Sessions
», sessions de discussion avec des représentants de la
société civile et experts pour comprendre leurs attentes,
écouter leurs critiques et avis en matière de
développement durable.
13) Les ASDA :
AREVA organise, tous les deux ans depuis 2005, les AREVA
Sustainable Development Awards (ASDA). Il s'agit d'un concours
international interne, ouvert à toutes ses entités, visant
à renforcer la sensibilisation de ses collaborateurs à la
démarche de développement durable du groupe, et à
créer de nouvelles initiatives dans ce domaine. Les projets
proposés doivent tenir compte, dans leur conception et leur mise en
oeuvre, de leurs incidences sur l'environnement, les personnes et la
société, tout en étant financièrement viables. Ils
sont soumis à un jury international et jugés sur les aspects
suivants :
- impact équilibré sur les aspects
environnementaux, sociaux et économiques - nature exemplaire
(transposable ailleurs)
- créativité (dans l'innovation, la technique, ou
les modalités de mise en oeuvre) - faisabilité (budget et
planification détaillés)
- esprit d'entreprise (capacité d'initiative des
équipes de terrain)
- travail d'équipe
Véritable source de mobilisation des équipes au
sein du groupe, les ASDA sont tout à la fois un outil unique de
reconnaissance du personnel pour son implication dans la démarche de
développement durable du groupe, et une source de bonnes pratiques et
d'initiatives de développement durable.
Extrait de la « Fiche Bonne Pratique »
envoyée au MEDEF par la DDPC
14) Diagrammes mode de management
75
15) ALARA et GES :
AREVA est l'un des premiers grands groupes
industriels à atteindre un objectif de «neutralité» en
carbone pour ses émissions directes de gaz à effet de serre
(GES). Le groupe souhaite poursuivre cette démarche grâce à
une stratégie en trois étapes : identification, réduction,
puis compensation des émissions de GES.
Identifier
Depuis 2004, le groupe comptabilise l'ensemble de ses
émissions directes (c'est-à-dire les rejets des processus
industriels, des chaudières, etc.) et, pour partie, des émissions
indirectes (résultant de l'achat d'électricité)
générées par ses activités. En 2008, AREVA franchit
une nouvelle étape en étendant son inventaire à ses
émissions indirectes de GES liées au transport du fret et des
personnes. Dans la procédure de reporting annuel, trois indicateurs
nouveaux sont introduits à cette fin.
Réduire
Le groupe s'est donné un objectif ambitieux :
réduire de moitié ses émissions de GES à la fin
2011 par rapport à 2004. Cela implique une forte mobilisation interne en
vue de faire évoluer les processus industriels vers davantage de
sobriété énergétique, de privilégier le
recours à des énergies de substitution moins carbonées,
d'encourager les comportements «écoefficaces». Par exemple
à l'usine de La Hague, les émissions directes de GES ont
été réduites de 37,5 % en 2008 par rapport à 2007
grâce au remplacement des chaudières au fioul par des
chaudières électriques (l'électricité
achetée étant faiblement carbonée du fait de l'importance
du nucléaire dans le mix électrique français).
Compenser
Au-delà de telles réductions dans ses propres
installations industrielles, le groupe a décidé de compenser
volontairement ses émissions directes résiduelles. Un
système de «compensation volontaire» permet en effet de
valoriser, par des crédits «carbone», la réduction des
émissions qui résulte de développements locaux, par
exemple dans les énergies renouvelables.
Les projets retenus doivent respecter l'environnement et
valoriser le développement économique et social des populations
locales. AREVA s'est engagé dans différents projets de ce type
grâce à un partenariat conclu pour trois ans avec l'entreprise
spécialisée Eco-Act. Cette dernière identifie les projets,
atteste de leur qualité, et fait valider, selon des standards
labellisés, les « crédits carbone » ainsi
générés, qui peuvent dès lors être
valorisés sur le marché du carbone.
Extrait de la « Fiche Bonne Pratique »
envoyée au MEDEF par la DDPC
16) FOH : Objectif zero accident
Depuis 2006, AREVA s'est fixé comme objectif le
zéro accident, difficile à atteindre mais le seul qui soit
humainement et industriellement acceptable pour l'entreprise.
AREVA s'est doté en 2008 d'un levier supplémentaire
pour agir sur les comportements en s'appuyant sur une démarche «
Facteur Organisationnel Humain », en cours de déploiement avec les
fonctions sûreté, environnement, qualité et progrès
continu.
Le groupe AREVA termine l'année 2008 avec un taux de
fréquence moyen des accidents du travail avec arrêt qui
s'établit à 3,19 (soit un taux divisé presque par 3 en
cinq ans). L'objectif de zéro accident est ambitieux et relève
pour AREVA d'un challenge en matière de transmission de la culture
sécurité, face à une croissance de ses activités
à risques (chantiers, services), une croissance de ses effectifs (plus
de
10 000 nouveaux employés par an), et l'intégration
de nouvelles sociétés souvent moins performantes en
matière de sécurité au travail.
Malgré ce contexte, les résultats progressent de façon
significative dans le bon sens.
Extrait de la « Fiche Bonne Pratique »
envoyée au MEDEF par la DDPC
17) Bridge the gap :
Dans un contexte où la consommation mondiale
d'énergie sera multipliée par 2 d'ici à 2030, le groupe a
lancé le programme « Bridge The Gap » pour répondre
:
A la renaissance du nucléaire.
L'objectif :
· adapter notre outil industriel
· doter le groupe des ressources (humaines, technologiques,
etc.) lui permettant de répondre aux attentes de nos clients actuels et
aux nouvelles perspectives du marché
Le nucléaire apparaît comme une solution de choix
pour répondre aux besoins énergétiques des 9 milliards
d'individus qui seront présents en 2050 sur terre, et ce pour plusieurs
raisons:
· les prix des combustibles fossiles, dont les
réserves s'épuisent, sont volatiles,
· l'énergie nucléaire peut être
produite de manière continue et compétitive,
· la lutte contre les gaz à effet de serre est
devenue une priorité mondiale,
· les ressources d'uranium sont durables et situées
dans des zones généralement stables.
Dans ce contexte, de nombreux pays ont décidé de
démarrer, de reprendre ou d'intensifier leur programme nucléaire.
En 2020, le nombre de réacteurs en construction dans le monde devrait
être multiplié par 10 par rapport à 2007.
Selon nos prévisions, il devrait y avoir une puissance
installée de l'ordre de 635 GW en 2030 par AREVA dans le monde, dont 344
GWe générés par les nouveaux réacteurs construits
(new builds) entre 2007 et 2030.
Stratégie
La stratégie d'AREVA est d'être l'acteur de
référence dans les solutions de production d'énergie sans
CO2 et d'acheminement de l'électricité.
Cette stratégie s'appuie sur 3 axes :
Capitaliser sur notre modèle
intégré pour mener la renaissance du nucléaire
· Construire 1/3 des nouvelles capacités
nucléaires*
· Sécuriser le cycle du combustible pour nos clients
actuels et futurs
- Développer nos gisements miniers
- Adapter nos installations industrielles
- Le recyclage : une solution qui répond aux
impératifs économiques et environnementaux
Assurer une croissance forte et rentable du pôle
Transmission & Distribution Développer notre offre d'énergies
renouvelables
...en demeurant la référence en matière de
sûreté et de sécurité
* du marché accessible (Monde hors Russie, Ukraine,
Corée du Nord, Pakistan, Iran)
Le programme
Face à la croissance, AREVA a lancé le
programme « Bridge The Gap » qui a pour objectif de :
· doter le groupe des ressources lui permettant de
répondre aux attentes de nos clients actuels et aux nouvelles
perspectives du marché
· adapter notre outil industriel et nos modes de
fonctionnement
BTG est le programme de transformation de
l'entreprise visant à répondre aux enjeux de la
croissance dans le cadre de son plan stratégique.
Bridge The Gap est un projet d'entreprise ambitieux. Sa
réussite requiert une évolution de la culture du groupe.
Pour accompagner le projet, AREVA souhaite ainsi valoriser
certaines pratiques auprès de ses collaborateurs :
· l'anticipation constante des besoins du groupe,
· la généralisation du travail en mode
projet, avec des équipes dotées de responsabilités bien
définies et d'objectifs clairs,
· le développement permanent des compétences
de chacun,
· le renforcement des coopérations à
l'échelle du groupe.
« Bridge The Gap » est déployé
à travers le groupe. Le programme BTG n'implique aujourd'hui pas toutes
les Bus et les fonctions supports. Néanmoins, toutes les BUs et
fonctions supports seront à terme impactées, de près ou de
loin, par la mise en oeuvre de ce programme.
79
18) évolution de l'empreinte environnementale
d'AREVA :
Extrait du rapport croissance DD AREVA 2008, p20-21
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Surveillance et responsabilité d'AREVA pour ses
sous-traitants :
Enviro2B, « L'ASN demande à Areva une
surveillance plus efficace de ses sous-traitants », 27 octobre 2008
:
http://www.enviro2b.com/2008/10/27/lasn-demande-a-areva-une-surveillance-plus-efficace-de-ses-soustraitants/
Table des matières :
Introduction générale 8
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