Memoire Online - Culture d'un service public de qualité pour une administration publique de développement au ministère de la jeunesse, des sports et des loisirs

Culture d'un service public de qualité pour une Administration publique de développement au Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs

Mémoire pour l'obtention du
Diplôme de Licence Professionnelle
En Sciences sociales appliquées

THEME : Culture d'un service public de qualité pour
une Administration publique de développement au
Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs

Maître de Mémoire:
Monsieur BONOU Yessoufou
Consultant PDFE en Gestion des Entreprises
Doctorant en Sociologie et Anthropologie
FLASH (UAC)

Culture d'un service public de qualité pour une Administration publique de
développement au Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs

SOMMAIRE

Problématique et fondement de la culture d'un service public de qualité dans l'Administration Publique Béninoise

Chapitre 1 : Problématique

Chapitre 2 : Genèse et clarifications conceptuelles

Chapitre 3 : Méthodologie de recherche

Chapitre 4 : Restitution et recommandations

. Section 1 : Présentation et analyses des résultats . Section 2 : Recommandations

Conclusion générale

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développement au Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs

SIGLES ET ABREVIATIONS

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Introduction générale

L'histoire humaine nous enseigne que les peuples ont beaucoup abreuvé dans le vase planétaire des idéologies. A ce siècle, le 21^ème du nombre, la soif de se libérer des contingences aliénantes a été manifestée presque partout dans le monde. A l'instar des autres peuples, les béninoises et Béninois ont décidé, depuis l'historique Conférence des Forces Vives de la Nation tenue en février 1990, de renouer avec l'émergence économique afin de consolider le renouveau démocratique et bâtir un Bénin prospère.

Depuis lors, les différents Gouvernements qui se sont succédés ont déployé, à la quête d'un mieux-être des populations, des efforts pour faire face aux diverses sollicitations de la part des populations.

Au coeur des outils d'action dont dispose l'Etat, se trouve la `'gross^e»machine que constitue l'Administration Publique Béninoise (APB). Très

légitimement, les citoyens attendent de cette Administration des performances qui encore relèvent du domaine du rêve. Or, point de doute pour reconnaître que l'émergence économique de notre pays est tributaire de son Administration qui doit se départir du système de fonctionnariat pour véritablement se transformer en outil de développement au service de la Nation.

L'APB ne pourra donc se soustraire des exigences des principes de gestion qui touchent au premier plan les ressources humaines qui sont évidemment le seul facteur de production générant par lui seul d'autres ressources. C'est donc à comprendre que les ressources humaines mises au service de l'APB ont un rôle capital à jouer dans le développement de notre

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Nation en leur qualité d'acteurs incontournables de la vie publique. Et à ce titre, elles méritent une gestion axée sur des règles éprouvées et reconnues comme efficaces par la science de gestion des ressources humaines. Alors, aurait - on raison de croire que l'APB ait les potentialités pour s'accommoder des règles de fonctionnement de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ? La réponse évidente est oui, en ce sens que la GRH est une science et en tant que telle, elle possède les caractères de base que sont la rationalité, l'universalité et l'impersonnalité. Dès lors, on peut répondre, sans doute, que oui l'APB peut et doit d'ailleurs s'accommoder des règles de fonctionnement en matière de GRH. Si tant est - il que la finalité recherchée est de faire de notre Administration un outil de développement, la première exigence est le nécessaire changement des habitudes. D'où le questionnement légitime à savoir, comment peut-on faire naître, dans l'APB, la culture d'un service public de qualité pour une Administration publique performante?

L'homme étant en amont et en aval de toute action de développement, la notion de culture de service public trouve pleinement tout son sens puisqu'elle touche et concerne justement le premier capital de tout processus de production: l'homme.

C'est dans un tel contexte, que la présente étude que nous portons sous le thème `'Culture d'un service public de qualité pour une Administration publique performante: Cas du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs»est menée pour contribuer à la performance de notre Administration publique et en faire un outil de développement. Ne pouvant couvrir toute l'APB, nous limitons le champ d'action de notre étude au cadre de l'Administration du Ministère de la

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Jeunesse, des Sports et des Loisirs qui est un maillon de la Fonction Publique Béninoise (FPB).

L'enjeu ici, est de trouver un champ d'expérimentation du concept managérial qu'est la culture d'entreprise, propre à un univers marchand, dans l'Administration publique qui elle est un univers non marchand.

Pour y parvenir, il est proposé un plan décliné en deux parties à savoir: problématique et fondement de la culture d'un service public de qualité dans l'Administration Publique Béninoise ; et

Avant la conclusion, nous donnons notre contribution à l'amélioration de la situation au travers d'un certain nombre de suggestions, qui après application, pourraient contribuer à l'atteinte d'une certaine performance de l'APB pour un Bénin véritablement prospère et rayonnant.

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PREMIERE PARTIE

Problématique et fondement de la Culture d'un service public de
qualité dans l'Administration Publique Béninoise

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Première partie: Problématique et fondement de la Culture d'un service public de qualité dans l'Administration Publique Béninoise

Chapitre 1 : Problématique

Tous les discours le proclament: la fonction publique est composée de cadres qualifiés de `'fonctionnaires» qui à ce jour, ne donnent pas satisfaction aux usagers de cette Institution au service de laquelle ceux-ci sont affectés. C'est le moins qu'on puisse dire. Et pour un bon nombre de ceux et celles qui ont eu l'opportunité de solliciter les services de l'Etat, ils s'accordent à donner une image exécrable de cette `'machine à retardement» qu'est l'Administration Publique Béninoise.

Du mauvais accueil, au rendez-vous reporté passant par la rétention d'informations, l'usager, le `'client», devra supporter un nombre incalculable de nuisances avant de pourvoir obtenir satisfaction ou de se donner l'espoir d'y parvenir.

Dès lors, pour s'assurer une satisfaction, l'usager devra faire user de moyens non déclarés pour atteindre ses objectifs. Il comprendra à demi-mot l'incitation au versement de pourboire si ce n'est lui-même qui le propose en premier lieu. C'est en partie la cause de la conduite chaotique des projets d'investissement publics dans notre pays.

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Dans une telle ambiance, place est tôt laissée à de multiples dérives, entre autres, le clientélisme, le favoritisme, le délit d'initier, le régionalisme, l'ethnocentrisme, la corruption ... etc. pour s'en arrêter sur ce peu.

En analysant ces dérives ci énumérées, trois justifications fondamentales émergent, à savoir:

A la suite de ce qui précède, nous nous sentons interpellé pour donner suite aux questionnements ci-après :

Comment peut - on poursuivre à travailler dans une telle Administration sans se sentir coupable et comptable du sous-développement de son pays?

Comment peut - on oser continuer avec une telle Administration sans craindre réunir les conditions d'une révolte de la part de nos concitoyens, contribuables, dont les ressources mobilisées par l'Etat sont utilisées pour

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entretenir les fonctionnaires en contrepartie de leur force de travail qui à ce jour ne produit pas encore l'effet escompté, motif de leur recrutement ?

Le management des ressources humaines qui s'impose aujourd'hui comme la science de gestion efficiente des ressources humaines, ne peut - il pas contribuer à inverser la tendance observée depuis lors dans l'Administration publique de notre pays ?

Au quel cas, quelles sont les exigences et les contraintes pour les cadres en vue du développement de la culture de service public dans l'administration publique béninoise? La culture d'entreprise, ayant un impact positif sur la cohésion de groupe et sur la performance des organisations, pourrait trouver une adaptation dans l'Administration Publique Béninoise.

Quelle(s) culture(s) le Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs a-t-il besoin pour, non seulement se développer mais aussi, contribuer efficacement à l'émergence du Bénin?

En d'autres termes, quelles sont les valeurs socio-professionnelles qui conviennent d'être promues pour accroître la performance du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs et favoriser le décollage socio-économique du Bénin?

Section 1 : Hypothèses Hypothèse générale:

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La culture d'un service public de qualité est susceptible d'améliorer la performance du MJSL

L'hypothèse générale ne pouvant faire l'objet d'une vérification pertinente, du fait de sa généralité, les hypothèses de recherche permettent de l'opérationnaliser.

Hypothèse de recherche 1 : la motivation du personnel peut éviter dans les services publics, tel que le MJSL, la corruption, le détournement et les absences fantaisistes au service;

Hypothèse de recherche 2 : l'implication des travailleurs dans le processus de prise de décision constitue une condition sine qua none pour faire du MJSL une Administration publique de développement;

Hypothèse de recherche 3 : l'amélioration des performances dans les Administrations publiques du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs peut contribuer efficacement à l'émergence du Bénin.

La présente étude vise à contribuer à la promotion, dans l'Administration publique, de la culture du sens de l'intérêt général et du respect de la chose publique, à faire naître chez les travailleurs, la vision économique de la rentabilisation des capitaux investis, à introduire dans leur pensée collective que le service public est aussi privatisable et donc que leur emploi également est

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menacé. Il est aussi recherché de partager avec tous les acteurs de la chaîne publique, le souci majeur de valorisation des ressources humaines, quelles soient en position d'usager ou d'agent public en tant que raison sociale de l'Administration publique et du service public.

Section 3 : Intérêt de l'étude

Le choix du sujet dont nous débattons s'est opéré après une réflexion qui a conduit à la conclusion que la situation de contre performance actuelle que connaît l'Administration Publique Béninoise pourra nous conduire au chaos si elle demeurait inchangée.

Or, si l'impasse advenait, c'est bien sûr l'agent public qui verra son emploi menacé, car le service public, dans une certaine mesure peut être privatisé. C'est fort de ce qui précède que la présente étude est menée pour contribuer à l'identification de solutions à la contre performance de l'Administration Publique Béninoise en général et du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs en particulier. L'étude ambitionne ainsi de soutenir les efforts en cours dans l'Administration Publique Béninoise et tendant à :

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Chapitre 2 : Genèse et clarifications conceptuelles

Section 1 : Genèse

La Conférence des Forces Vives tenue, à l'Hôtel PLM Alédjo de Cotonou du 19 au 28 février 1990 a fait engagé les Béninois et Béninoises dans l'ère du Renouveau démocratique. Les Béninois et Béninoises en sont arrivés à cette assise après une gestion hasardeuse du pays, durant dix sept ans, basée sur des choix de politiques mal éclairées.

Dès lors, l'expérience démocratique fait son chemin et dix sept ans après, le peuple bien qu'ayant acquis la liberté de parole et d'action est toujours en quête d'un bien-être social qui inéluctablement est tributaire de la santé économique des finances publiques lesquelles dépendent elles aussi de la plus value générée par l'activité économique menée essentiellement par le secteur privé accompagné par le secteur public impulsé par l'Administration publique.

Il convient donc à cette étape de rappeler que, dans une République qui se respecte, l'Etat doit impérativement réaliser quatre (04) principaux objectifs socio-économiques ou à défaut, tendre vers l'atteinte de ceux-ci. Il s'agit :

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- de l'équilibre du commerce extérieur (absence de déficit de la balance commerciale);

- de la croissance (absence de stagnation ou de récession de la production nationale).

Pour parvenir à la réalisation de ces objectifs, l'Etat, étant lui aussi un acteur de la chaîne de production à travers l'Administration publique, se doit de créer un cadre propice à l'investissement et favorable au développement du secteur privé à grande potentialité en matière de production de richesses.

Véritable machine au service de la communauté, l'Administration publique se trouve au coeur de ce dispositif de l'Etat avec pour devoir d'offrir un service public de qualité à tous les citoyens de la République sans distinction aucune. Or, cette mission de service public de qualité n'est pas accomplie à la grande déception des citoyens. Nous ne tenons pour preuve que les constats évoqués plus haut.

Et c'est pour remédier à un tel état de chose que, depuis 1990, les différents régimes qui se sont succédés ont déployé des efforts pour obtenir un changement qualitatif de comportement de la part des cadres employés dans la Fonction Publique Béninoise (FPB). Ces efforts ont essentiellement visé:

- l'amélioration du salaire par le relèvement de la valeur du point indiciaire ;

- l'adoption de nouvelles approches de gestion budgétaire par l'introduction des budgets-programmes ;

- la valorisation des ressources humaines par la création dans tous les ministères des Directions en charge des Ressources Financières et du

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Matériel (DRFM), et celle des Ressources Humaines en lieu et place des ex-Directions de l'Administration (DA) qui s'occupaient beaucoup plus de la gestion des finances

- le renforcement des dispositifs de contrôle interne et externe avec la création des postes de Délégués du Contrôleur Financier (DCF) près les ministères et des Inspections Générales des Ministères (IGM), de l'Inspection Générale d'Etat (IGE) ... etc. ;

- la réforme de l'Administration publique amorcée depuis la fin des années 90 avec le soutien financier de la Banque Mondiale et le projet de mécanisme d'avancement sur mérite dans la Fonction publique qui est en attente d'un environnement favorable pour son aboutissement ;

- la création, avec l'avènement du régime du Président Boni YAYI, du Ministère de la Réforme Administrative et Institutionnelle (MRAI) ;

- le lancement, courant 2007, des travaux de la relecture du texte de loi portant Statut Général des Agents Permanents de l'Etat par le Comité Paritaire de la Fonction Publique dans laquelle siègent les délégués du Gouvernement et ceux des organisations syndicales.

Si la non performance de l'Administration publique est aujourd'hui une réalité déplorée, c'est bien du fait des ressources humaines qui l'animent. C'est donc sur ce facteur de production, que constituent les ressources humaines qu'il faudra agir pour obtenir une certaine performance du système. Et c'est tout l'intérêt de la science du management des ressources humaines qui nous offre entre autres outils de réalisation de performance, la culture d'entreprise qui sera l'objet de l'essai

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d'adaptation, de ce concept propre au secteur privé, aux réalités de l'Administration Publique Béninoise.

Le souci de faire donc de l'Administration publique un outil de développement au service de la Nation tout entière transparaît avec des signaux plus perceptibles. C'est ainsi qu'en plus des efforts ci-dessus énumérés, on peut noter la priorité affichée par le Chef de l'Etat pour la valorisation des ressources humaines avec les réformes en cours de pilotage par les ministères en charge de la Réforme Administrative et Institutionnelle et celui du Travail.

Section 2 : Clarifications conceptuelles

Au travers de cette section, nous tenterons, sur la base des documents exploités, de définir quelques termes clés qui concourent à une bonne compréhension de notre mémoire.

La notion de Culture du service public est empruntée au concept de `'Culture d'entreprise». Dans l'ouvrage `'Economie d'entreprise», Yolande Panadero, Muriel Moy, Françoise Juglaret et Christine Arnaud définissent la Culture d'entreprise comme l'ensemble des normes, des valeurs et des modes de pensée communs qui marquent le comportement des employés à tous les niveaux et, partant, l'image de l'entreprise. Elle permet de consolider le passé, d'améliorer le présent et d'affronter le futur avec assurance.

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Pour Hellriegel, Slocum et Woodman (1992), dans `'Management des Organisations», la culture d'entreprise est un modèle complexe de croyances et d'espérances partagées par ses membres. Elle englobe les philosophies, les idéologies, les valeurs, les croyances, les postulats, les attentes, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une organisation.

De façon écliptique, Stephen Robbins et David DeCenzo (2006) dans `'Management: L'essentiel des concepts et des pratiques», résument la Culture d'entreprise à un mode de vie, des acteurs aussi bien internes qu'externes, se basant sur les valeurs tels que le partage, la collaboration, l'ouverture, la flexibilité, le respect mutuel et la confiance.

Abordons maintenant notre centre d'intérêt, la notion de Culture de service public. On peut dissocier ce libellé en deux sous termes: `'culture» et `'service public».

C'est un mot à plusieurs facettes définitoires. Du latin «colere » qui signifie bâtir, conserver, soigner, former ... etc., le terme culture, donne lieu à de nombreuses définitions montrant l'absence d'unanimité d'une approche définitoire. Cependant, elles ont toutes en facteur commun l'homme comme base fondamentale.

LE PETIT LAROUSSE ILLUSTRE (2007) définit la culture comme étant l'ensemble des convictions partagées, de manières de voir et de faire qui orientent plus ou moins consciemment le comportement d'un individu, d'un groupe.

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La culture, selon A. Spirkine (1986), dans son ouvrage `'Le matérialisme dialectique», est une espèce de prisme qui réfracte et met en lumière tout ce qu'il a d'essentiel pour nous, après que nous l'ayons formé» Il poursuit en écrivant: `'La culture se manifeste dans la conscience ordinaire et dans le comportement de tous les jours, dans le travail et l'attitude qu'il suscite, dans la pensée scientifique, la création artistique et l'appréhension de ses résultats, dans la maîtrise de soi, dans le sourire et le rire, le malheur et la tristesse et même dans les rapports intimes que l'homme est capable d'élever en ineffable tendresse et en beauté morale».

Quant à Denis Darpy et Pierre Volle dans leur ouvrage `'Comportements du consommateur: concepts et outils»(2003), la culture est également comprise comme un ensemble de connaissances, de croyances, de normes, de valeurs, de traditions acquises par l'homme en tant que membre de telle ou telle société.

De ce qui précède, la culture pourra être définie donc comme étant l'idéal d'un individu, d'un groupe social dans son ensemble : plus cet idéal est édifiant, plus élevé est le niveau de la culture.

Composé du radical `'service» et du qualificatif `'public», le service public désigne la fonction exercée dans une organisation ou institution publique, les activités et les résultats y découlant au profit de la collectivité nationale. C'est aussi l'ensemble desdits résultats dont bénéficie tout citoyen. Il est du ressort d'un univers non marchand.

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La culture de service public peut alors être comprise comme le degré de l'élévation atteint, par un individu ou un groupe mis à la disposition d'une Administration publique, et qui favorise l'atteinte des objectifs fixés. Il s'en dégage quelques valeurs ou principes fondamentaux que sont:

- le développement du sens du service public et du respect de la chose publique;

Elle désigne l'ensemble des institutions mises en place pour assurer le service public aux citoyens et placées sous l'autorité du Chef de l'Etat.

La notion de performance est le plus souvent associée à celle de rendement. Il désigne le produit obtenu par unité de facteur de production. Les théories managériales l'associent à l'efficacité et à l'efficience.

Complétons cet essai de définition avec deux termes managériaux à savoir contrainte et atout qui conditionnent l'atteinte de toute performance.

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D'une approche définitionnelle voisine de celle du terme obligation, la contrainte, selon LE PETIT LAROUSSE ILLUSTRE (2007), est une pression morale ou physique exercée sur quelqu'un ou quelque chose. C'est aussi une obligation créée par les règles en usage dans un milieu, par une nécessité, etc.

Dans un sens propre au management, la contrainte est une charge ou une entrave à lever en vue d'assurer le bon fonctionnement d'une organisation. Elle peut ainsi revêtir une connotation aussi bien négative que positive.

Toujours avec LE PETIT LAROUSSE ILLUSTRE (2007), le mot atout est défini comme la chance de réussir; avantage.

En science de gestion, il pourrait être compris comme un avantage dont dispose un individu ou une organisation comparativement à un autre individu ou autre organisation (concurrent) intervenant dans la même branche ou secteur d'activité qu'il soit du domaine public ou privé.

Section 3 : Revue documentaire et synthèse

Dans le cadre de notre mémoire, il a été fait une recherche sur des apports et contributions d'auteurs et autres chercheurs qui se sont investis dans la même thématique. Ceci nous a permis d'asseoir sur des bases scientifiques notre raisonnement. Dans ce cadre, nous avons lu et étudié des ouvrages et autres supports documents abordant dans une certaine mesure le sujet de notre mémoire. Le point exhaustif de la documentation y afférente est jointe en annexe.

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L'une des limites de notre travail, en terme d'insuffisances, c'est de n'avoir pas pu accéder à une grande documentation traitant de façon claire le thème que nous développons dans le cadre de notre étude.

Toutefois, deux documents nous ont fortement marqué et méritent d'être évoqués dans cet espace de revue documentaire:

1- Henri Bosco POUPIE, « Culture et performance de l'administration publique camerounaise: le cas du ministère de l'enseignement supérieur », DESS/GRH, Centre Régional Africain d'Administration du Travail CRADAT 2007.

La question principale que se pose l'auteur est la suivante: Le développement d'une Culture du Service Public peut-il contribuer à l'amélioration du rendement de l'Administration Publique Camerounaise ?

- la bonne utilisation des Ressources Humaines favorise un traitement efficient des dossiers administratifs.

Au terme de la recherche conduite par l'auteur, les deux hypothèses d'étude ont été confirmées. Il y ressort que la culture d'un service public se basant sur la revalorisation des ressources humaines est un moyen efficace pour accroître la performance des Administrations publiques au Cameroun.

Dans ce mémoire de fin d'étude, l'auteur aborde son sujet en développant les facteurs objectifs qu'on pourrait qualifier de `'hard» objectivement vérifiables et ceux qui se présentent plus subjectivement qui pourraient être appelés `'soft», lesquels sont des fondamentaux à la réalisation de bonnes performances dans l'Administration publique.

Des facteurs objectivement vérifiables: ponctualité, célérité dans le traitement des courriers, temps de travail et volume d'activités menées etc.

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Des facteurs subjectifs: sens élevé du service public, intégrité morale vis-à-vis du respect de la chose publique, sentiment d'appartenance,

appropriation solidaire du destin de l'entreprise (ou de l'Administration pour notre cas) etc.

Henri Bosco POUPIE nous a beaucoup inspiré. Son mémoire jette les bases essentielles pour l'introduction progressive, dans la fonction publique, des modèles managériaux liés au secteur privé, éprouvés et avérés efficaces, bien que celui-ci soit un univers non marchand.

Il considère comme des préalables à cultiver et pouvant contribuer au rayonnement de l'Administration publique, l'enrichissement des tâches, la responsabilisation, la flexibilité, l'efficacité, l'efficience, la productivité, la communication, initiative etc.

2- B. Guy Peters et Donald J. Savoie (2001) « La gouvernance au XXe siècle : revitaliser la fonction publique » collection sur la Gouvernance et la Gestion publique, édicté sur Les Presses de l'Université Laval du centre Canadien de Gestion, 333p.

Dans leur ouvrage qui s'inscrit dans l'environnement canadien où il a été mis en oeuvre une réforme du secteur public visant la performance de ce dernier, les auteurs, dans la recherche de solutions durables pour régler la grande question que représente la fonction publique canadienne, ont développés un certain nombre de termes qui se complètent harmonieusement.

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- « Comment parvenons-nous à évaluer la qualité des services publics ? » et,

Au niveau du premier titre, trois problèmes ont été identifiés comme obstacles au principe même de la mesure dans le secteur public. Il s'agit de :

- « Problèmes conceptuels: ils ont trait au point où la mesure serait significatif et compréhensible pour les divers groupes ...» ;

- « Problèmes de motivation (problèmes surtout mineurs de fonctionnement bureaucratique: qui mesure qui, dans quel but et quelles sont les protections contre les distorsions et les abus?)»;

- « Problèmes techniques (tout ce qui est important se prête t-il à des mesures, à des mesures fiables, et le processus peut-il être accompli sans délais inclus et à des coûts raisonnables ?) ».

- « s'efforcer davantage de rattacher les questions de mesurage aux nouveaux modèles institutionnels dans les secteurs publics qui ont subi une réforme»;

- « la mesure du rendement doit continuer à s'étendre `'à l'extérieur»». ici, le terme extérieur désigne des composantes sociales échappant au contrôle administratif direct de l'exécutif. Ce sont, les législateurs, les médias, le public et les usagers des services.

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Au niveau du deuxième titre, les auteurs, dans leurs propos introductifs s'interrogeaient en ces termes: « Le gouvernement est-il plus efficace aujourd'hui qu'il ne l'était avant la réforme ? ».

La réponse à cette question est l'un des objectifs poursuivis par leur ouvrage. Elle est déductible du contenu de leur ouvrage.

Pour eux, la capacité de la fonction publique à faire face efficacement à ses obligations, depuis que la réforme du secteur public est effective, a été influencée par quatre facteurs. Ce sont:

- le changement dans les relations de travail; et - la nouvelle composition du secteur public.

Pour y parvenir, le gouvernement devra s'atteler à établir des objectifs plutôt qu'à mettre l'accent sur la mise en place des politiques dont les pertinences ne sont souvent pas avérées. Or, il est n'est pas possible d'imaginer le développement durable dans un cadre organisationnel dans lequel le gouvernement ne serait pas un acteur prépondérant. Cette remarque met en lumière le rôle incontournable du pouvoir exécutif et la nécessité d'une réforme, à lui aussi, pour créer un cadre plus propice aux réformes du secteur public.

L'ouvrage repose la difficile question du mesurage de rendement dans le secteur public et l'urgence d'une réforme du pouvoir exécutif. Le bon avenir serait

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gagné par les pays qui réussiront à trouver l'équilibre nécessaire et l'anticipation requise pour faire face au dilemme que constitue le couple public/privé.

Il ressort de l'ensemble de ces deux supports de recherche, que ce sont les aspects quantifiables de la performance qui sont les plus développés. Or, même si la performance est la finalité de la promotion de la culture d'un service public de qualité au sein de l'Administration publique, les valeurs recherchées à travers la promotion d'une culture d'un service public de qualité sont moins quantifiables tout en exerçant une forte influence sur le rendement de toute l'organisation. Ces valeurs sont: le sens élevé de la réalisation de soi au travail, la reconnaissance sociale par la hiérarchie (application du principe de la rétroaction) etc.

Aussi, faisons-nous remarquer que la culture d'un service public de qualité ne peut être promue au sein d'une organisation sans que des efforts ne soient faits pour asseoir la bonne gouvernance, améliorer la communication interpersonnelle et la mise en place d'outils capables de faire notre Administration publique une organisation apprenante.

Il apparaît, au regard des différentes approches définitoires susmentionnées, qu'une Administration publique qui se veut, et qui doit l'être, le fer de lance du développement d'une Nation tout entière, doit instaurer un cadre de performance moulé dans une culture d'un service public de qualité.

Cette condition, nécessaire à la performance de toute Administration, n'est souvent pas remplie et cet état de chose dans la vie de l'Administration publique est un obstacle au développement de l'Etat Béninois.

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D'ores et déjà, les initiatives foisonnent pour freiner, voire renverser ce type de fonctionnement qui caractérise l'Administration Publique Béninoise dans laquelle les objectifs poursuivis dans les interventions n'ont jamais justifié la mobilisation des ressources mises en oeuvre. En effet, la tendance qui a cour, faire observer que le bon budget est celui qui augmente, signe d'un accroissement d'activités et d'une certaine capacité de consommation des crédits. Il s'agit tout simplement d'une culture de moyens qui doit inéluctablement laisser place à la culture de résultats où un bon budget sera simplement celui qui permet à moindre coût, d'atteindre une performance accrue liant harmonieusement le trio managérial, que constituent la qualité, le coût et le délai, qui conduit à la performance.

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DEUXIEME PARTIE

Approche méthodologique

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Chapitre 3 : Méthodologie de Recherche

Section 1 : Nature de recherche

Notre recherche est de type exploratoire, nous retenons comme méthode de recherche, l'enquête, avec le questionnaire comme principal instrument de collecte de données. Toutefois, la recherche documentaire vient appuyer et éclairer les informations collectées. Le stage pratique qui nous a permis de mener cette recherche s'est déroulé au Cabinet du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs et a duré 105 jours courant août à novembre 2007.

Ensemble des agents publics en service dans l'Administration du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs. L'effectif est évalué à 242 personnes à la date du 31 décembre 2007.

L'ensemble du personnel (permanents et contractuels) des services centraux du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs. Cet effectif est évalué à 167 personnes à la date du 31 mars 2008.

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Section 2 : Technique de collecte

Nous avons passé une pré-enquête auprès du personnel du MJSL au cours du mois de novembre 2007. Cette activité nous a permis de corriger quelques imperfections décelées dans notre questionnaire qui a donc été amélioré.

Il comporte quatorze (14) questions précédées du point relatif à l'identité de l'enquêté, le tout regroupées en cinq (05) titres.

Le questionnaire est introduit par le titre I intitulé `'Contexte et objectifs». Il est, ici essentiellement, expliqué que l'enquête est destinée à des fins académiques et professionnelles et que les informations, que le répondant aura l'amabilité de nous fournir, seront traitées dans l'anonymat et la confidentialité requis.

L'ensemble du questionnaire prend en compte les préoccupations que soulève le présent mémoire. Les questions de type fermé ont été privilégiées. Toutefois, selon les cas, il est posé des questions incidentes pour recueillir des informations complémentaires.

Au dernier titre, le cinquième du nombre, le cadre questionné dispose d'une plage où il lui est loisible de faire part de l'intérêt que la fiche d'enquête a suscité. (Voir la fiche d'enquête en Annexe 1)

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Dans le rang de la cible, le questionnaire a été administré à une population s'élevant à 121 têtes. Sur ce total, 96 questionnaires remplis sont retournés et obtenus soit un taux de recouvrement de 84,76%.

En quête d'informations complémentaires, il a été sollicité et obtenu un entretien avec le Directeur des Ressources Humaines du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs. (Voir la fiche d'entretien en Annexe 2).

Nous devons nous réjouir de n'avoir pas eu à faire face des difficultés liées par une motivation de `'cacher» les informations au stagiaire. Il convient ici de souligner que le lieu de notre stage se trouve être notre cadre socio professionnel où nous exerçant depuis six (06) ans.

Cependant, quelques obstacles ont du être levés et ont trait au retard observé dans le remplissage des questionnaires pour le cas des enquêtés qui disposaient peu de temps et aux hésitations dans l'apport de réponses pour le cas des enquêtés craignant un détournement des informations qu'ils auraient fournies.

Face à cette catégorie d'enquêtés, la stratégie utilisée à consister à éviter le

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découragement et d'afficher une mine de déception. Toutefois, l'accent a été mis sur l'importance que les informations à recueillir de ces derniers auront sur la qualité de la recherche en cours. Il leur a été aussi fait remarquer que, si cela était nécessaire, des explications pourraient être données sur des termes qui seraient mal compris.

- cas des hésitations motivées par la crainte de détournement des informations à d'autres fins:

Pour cette catégorie d'enquêtés, il a fallu repréciser le cadre de notre recherche qui est purement d'ordre professionnel. Aussi, a-t-il été rappelé, à ces derniers, qu'en raison de notre qualité d'Agent Permanent de l'Etat, l'enquêté qui nous fournirait d'information qu'aurait nullement commis aucun délit d'initié.

Section 3 : Présentation du cadre de l'étude

Notre étude a été menée au Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs au niveau de l'administration centrale de ce département ministère courant décembre 2007. Cette limite, tout de même modeste, est la conséquence des contraintes temporelle et financière auxquelles nous étions face.

Il convient de signaler d'entrée, que le Ministère fait partie des plus anciens départements ministériels créés avec l'accession de notre pays à la souveraineté nationale et internationale le 1^er Août 1960. Depuis lors, le département n'a cessé de subir des modifications d'appellation, un peu pour s'adapter à la vision politique des Gouvernants. C'est ainsi, que de l'intitulé `'Ministère de la Jeunesse et des Sports», on l'a successivement

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dénommé `'Ministère de la Culture, de la Jeunesse et des Sports», `'Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs», `'Ministère de la Culture, des Sports et Loisirs», `'Ministère de la Culture, de la Jeunesse, des Sports et Loisirs» et enfin `'Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs» (MJSL) qui est la dénomination entrée en vigueur depuis le remaniement technique du Gouvernement intervenu le 14 juin 2007.

Tel que libellé, le Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs a en charge les sous secteurs de la jeunesse, des sports et des loisirs. Suivant le Décret n°2007-637 du 31 décembre 2007, les attributions du Ministère se résument à ce qui suit:

1) Dans le sous secteur de la Jeunesse. Il s'agit de la mise en oeuvre des dispositions de la Charte de la Jeunesse et des orientations de la Politique Nationale de la Jeunesse. On peut citer entre autres :

- promouvoir la jeunesse par le renforcement de leurs capacités et la facilitation de leur accès à l'information;

- contribuer à la coordination des actions interministérielles concernant la jeunesse;

- développer et encourager les échanges entre jeunes au plan national et international.

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- promouvoir la cohésion et la paix sociales par le développement harmonieux des loisirs de masse;

- oeuvrer au bien-être du peuple béninois à travers la pratique régulière des loisirs sains ;

- veiller à la sauvegarde, la codification et la promotion des loisirs traditionnels menacés de disparition.

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- appliquer, dans le cadre de la politique d'intégration africaine et du rayonnement international du Bénin, les directives communautaires dans les secteurs de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs;

- assurer la tutelle des offices, Etablissements, Entreprises et Organismes publics relevant des trois (03) secteurs.

Pour plus de détails voir le Décret n°2007-637 du 31 décembre 2007 en annexe (Annexe 6)

Pour combler les attentes des populations, le Ministère s'est doté d'un organigramme et dispose d'un certain nombre d'organismes et offices sous tutelle qui constituent des outils de mise en oeuvre de sa politique en relation avec les choix stratégiques du Gouvernement.

L'organigramme ci-joint (Annexe 7), qui accompagne le Décret du ministère, fait le point exhaustif des structures composant le département ministère. Lesdites structures se regroupent en trois catégories à savoir l'Administration Centrale (le cabinet, les directions centrales et techniques), les structures déconcentrées (les directions départementales) et les structures parapubliques (les offices et organes sous tutelle).

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Il convient d'associer à ces structures internes à l'organigramme, des organisations partenaires avec lesquelles, le ministère conjugue ses efforts pour atteindre les objectifs à lui assignés. Il s'agit des associations et fédérations sportives, de jeunesse et autres institutions assimilées, d'obédience tant nationale qu'internationale.

En ce qui concerne le fonctionnement au quotidien de l'Administration du Ministère, il est à signaler que l'Autorité de tutelle a institué un Comité de Direction (CODIR) présidé par elle-même. Et qui réunit tous les directeurs quel que soit leur niveau dans la hiérarchie.

Le CODIR émet des avis consultatifs pouvant être pris en compte ou non par le Ministre.

A un palier inférieur, au niveau des directions, il est également institué un CODIR qui réunit le personnel de la direction et présidé par le Directeur.

Pour son fonctionnement, le ministère dispose d'un personnel dont l'effectif s'élève à 242 au 31 décembre 2007.

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Chapitre 4 : Restitution et recommandations

Section 1 : Présentation et analyses des investigations

Il s'agit ici de présenter de façon succincte les données recueillies et de faire un commentaire sur ces dernières par rapport aux différents sous thèmes abordés dans le questionnaire. Elle se décline en plusieurs tableaux de distribution.

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	45	51	0	96
Fréquence	46,87%	53,13%	0%	100%

Un pourcentage relativement élevé des travailleurs (53,13%) ne retrouve pas la pertinence de leur affectation dans ce département en charge de la jeunesse, des sports et des loisirs. Ils estiment qu'au vu de leurs qualifications, que leurs compétences auraient pu être mieux utilisées dans d'autres ministères.

En face de cette opinion, se trouve celle qui pense que leur affectation au MJSL est pertinente. Evaluée à 46,87%, cette opinion se trouve minoritaire face aux 53,13% des travailleurs qui récusent. Ce résultat, pour être bien tendancielle,

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nécessite une étude ou autre enquête pointue afin de mettre en relief la corrélation ou non entre profil/poste/objectifs aussi bien par rapport aux mises à dispositions opérées par le ministère en charge du Travail que par rapport aux déploiements internes au MJSL.

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	11	85	0	96
Fréquence	11,46%	88,54%	0%	100%

Le taux élevé des travailleurs qui affirment ne pas être impliqués dans le processus de décision est révélateur des problèmes managériaux récurrents qui freinent la performance de l'Administration publique. Les managers (responsables à divers niveaux) ont fortement besoin de cours et de programmes destinés à leur inculquer les bases fondamentales sur le processus de décision et des implications que cette démarche engendre dans le secteur public. Il sera question, dans l'identification de voies et moyens pour instaurer de nouvelles habitudes dans la prise de décisions, d'asseoir des outils de communication interpersonnelle crédibles.

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	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	20	76	0	96
Fréquence	20,83%	79,17%	0%	100%

A 79,17% les travailleurs enquêtés affirment, qu'en matière d'évaluation de l'action publique, il n'y a rien qui soit fait. Il ressort, également de leurs réponses, que l'impact de leurs forces de travail d'une part et l'utilité des services que le ministère offre aux populations d'autre part n'est pas connu d'eux. En clair, les prestations du ministère ne sont véritablement pas définies en fonction des besoins des populations. Il se pose ainsi un certain

nombre de problèmes de gestion dont notamment ceux liés à la responsabilité, la performance et la motivation.

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	63	33	0	96

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Fréquence

65,62%

34,38%

100%

La frange des enquêtés qui se reconnaissent intégrés à l'Administration du MJSL est bien élevé soit 65,62%. Ce sentiment d'appartenance et d'intégration affirmé, qui semble être un atout pour asseoir une culture de service public dans l'APB, vient contraster les positions prises par les travailleurs questionnés sur l'adéquation profil/poste et l'implication des travailleurs dans le processus de décision.

Cette absence de corrélation vient confirmer le besoin d'une enquête affinée autour de la question pour cerner avec précision les différentes positions prises par le personnel.

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	46	50	0	96
Fréquence	47,92%	52,08%	0%	100%

Une majorité significative des enquêtés trouve qu'il n'y a pas d'adéquation entre les qualifications qui sont les leurs et les attributions du MJSL. A y voir de près, cette position sous entend deux cas de figures à savoir:

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- soit les travailleurs qui souscrivent à une telle affirmation sont bien avertis des questions d'efficacité liées aux duos profil/poste et qualifications/attributions et dans ce cas il se poserait une situation de crise qui pourrait nécessité un audit social;

- soit les travailleurs enquêtés ont eu à avancer des affirmations sans trop se baser sur des éléments probants et là alors, se trouve le besoin de formation des travailleurs sur les notions ou les concepts clés de gestion des ressources humaines.

Le second cas semble plus probable. En effet, au regard d'un tableau synoptique relatif à la qualité des ressources humaines affectées au ministère, il est possible d'affirmer que le profil des Agents vu leurs qualifications est bien en adéquation avec les attributions du département ministériel. Le tableau susmentionné est joint en annexe 5

Sensibilisation de l'Agent sur la mission, les objectifs et les activités du MJSL

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	47	49	0	96
Fréquence	48,96%	51,04%	0%	100%

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Sur cette question, les avis sont presque partagés. En effet, il n'y a que deux voix qui séparent les deux opinions soit 47 contre 49. Déjà, avec les 51,04% d'opinion négative sur la sensibilisation des travailleurs sur la mission, les objectifs et les activités du ministère, il est urgent de mettre en place une direction de type participative axée sur le partage de l'information dans un cadre formalisé.

	Les modalités			Total
	ELEVE	MOYEN	NUL
Effectif	30	40	26	96
Fréquence	31,25%	41,66%	27,09%	100%

Déterminant dans la promotion d'une culture de service public dans l'APB, le respect du bien public est loin d'être une valeur largement partagée. Lorsqu'on sait que la performance d'une organisation est tributaire du degré de cohésion de ses membres, il serait presque impossible de faire de notre APB un outil de développement si elle continue de garder en son sein un pourcentage de travailleurs n'ayant aucune crainte dans l'usage anarchique des biens publics.

Dans le cas de notre enquête, 27,09% des travailleurs trouvent d'un niveau nul, le sens du respect de la chose publique au MJSL. Cette opinion peut être motivée par deux types de comportements de la part des travailleurs:

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- ou encore, des usages abusifs de biens publics auxquels aucun soin n'est prêté.

Dans ces deux cas de figures, il ressort la nécessité d'une campagne de sensibilisation pour relever le degré d'éthique dans les comportements. La réussite de cette campagne de sensibilisation passe au prime abord, par l'observance d'une justice sociale dans le traitement des Agents de l'Etat et la mise en oeuvre des principes de bonne gouvernance.

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	20	66	10	96
Fréquence	20,83%	68,75%	10,42%	100%

Cette question vient mettre en relief la cohérence recherchée dans les opinions formulées à la question précédente. En effet, 27,09% des enquêtés estiment que le niveau de respect du bien public est nul et pour ce qui est de l'existence d'abus du bien public ils sont 20,83% à reconnaître son existence. Cet écart de 6,26% peut être du à une légère surenchère de la situation réelle observée par les enquêtés.

Identification de l'Agent public dans son milieu de résidence par la population

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	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES	Total
Effectif	10	75	11	96
Fréquence	10,42%	78,12%	11,46%	100%

Le fort taux des travailleurs qui affirment ne pas être identifiés comme Agent

public dans leur milieu résidentiel témoigne de l'absence de relation entre l'Agent public et ses concitoyens. Or, en tant qu'acteur privilégié de l'Administration publique, l'Agent public pourrait servir de relais et de canal d'information au profit de l'APB en faveur de ses concitoyens.

Concertation entre citoyen et Agent public au sujet de la l'Administration Publique Béninoise.

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	4	74	18	96
Fréquence	4,17%	77,08%	18,75%	100%

A 1,04% près, le taux de 77,08% des travailleurs, affirmant n'avoir aucune concertation avec leurs concitoyens du fait de leur statut d'Agent public, se confond à 78,12% représentant le pourcentage des travailleurs affirmant ne

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pas être identifiés comme Agent public dans leur milieu résidentiel. Ce rapprochement des deux taux vient établir une certaine stabilité d'opinion au niveau des enquêtés et confirmer ainsi un degré de cohérence de ceux-ci dans leurs analyses sur ces deux questions en particulier.

Lien entre performance de l'Administration publique et le développement du pays

	Les modalités			Total
	ELEVE	MOYEN	NUL
Effectif	60	10	26	96
Fréquence	62,50%	10,42%	27,08%	100%

Une majorité des enquêtés reconnaissent l'existence d'un lien de degré élevé entre le développement du pays et la performance de l'Administration publique. Cette position vient heureusement confirmer la pertinence du thème de notre mémoire. Avec ce résultat, il ressort l'urgence d'amorcer de profondes réformes dans l'APB afin de créer les conditions optimales nécessaires à la réalisation de l'objectif consistant à faire de l'APB un outil de développement au service de la collectivité nationale.

Le type de relation devant exister entre le citoyen contribuable et l'Agent public

Les modalités			Total
SOLIDARITE	INDIFFERENCE	SANS REPONSE OU

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			AUTRES
Effectif	65	31	0	96
Fréquence	67,71%	32,29%	0%	100%

A 67,71% des travailleurs enquêtés, le voeu a été formulé de voir exister une relation de solidarité entre l'Agent public et le citoyen contribuable en vue de contribuer à asseoir une synergie d'actions.

Utilité d'une réforme dans l'Administration publique qui consacre une forme de relation, autre celle de prestataire-client, liant le citoyen contribuable à l'Agent public

	Les modalités			Total
	OUI	NON	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	30	51	15	96
Fréquence	31,25%	53,12%	15,63%	100%

Avec 30,25% pour et 53,12% contre, l'opinion est donc clairement affirmée au MJSL sur la question.

Sans détours donc, les travailleurs rejettent l'institutionnalisation d'une relation de type formel autre que le lien de prestataire-client devant les lier. Cette opinion peut être comprise comme la volonté d'éviter la multiplication des

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structures et cadres dont le fonctionnement alourdissent les budgets de fonctionnement pour des résultats mitigés.

Cette tendance vient renforcer l'opinion selon laquelle, beaucoup de structures, qui n'auraient pas dû l'être, sont créées et viennent concurrencer ou faire double emploi avec d'autres cadres existants et habilités à connaître les mêmes sujets.

	Les modalités			Total
	ELEVE	MOYEN	SANS REPONSE OU AUTRES
Effectif	73	12	11	96
Fréquence	76,04%	12,50%	11,46%	100%

Avec un taux de 76,04% des enquêtés, les travailleurs marquent un intérêt bien poussé pour le thème abordé par notre mémoire. Ainsi, il peut être conclu, qu'a priori, le terrain est favorable pour introduire des réformes pour asseoir les bases de la culture d'un service public de qualité pour une Administration publique performance.

Après cette restitution des résultats des investigations et au vu des analyses qui y découlent, nous en sommes arrivés à nous interpeller pour identifier quelques essais de solutions exprimées en terme de recommandations qui, si elles venaient à être mises en oeuvre, pourraient contribuer à une amélioration sensible de la situation dans l'APB.

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Ces recommandations seront accompagnées de cas concrets pour leur mise en application. Elles vont du renforcement de la Communication

interpersonnelle au sein de l'Administration allant à l'usage de la démarche de l'organisation apprenante et passant par la valorisation des principes de Bonne gouvernance et le renforcement du dialogue social.

Section 2 : Recommandations

1- Du renforcement de la Communication interpersonnelle au sein de l'Administration.

Les spécialistes de la communication s'accordent sur l'idée selon laquelle, "On ne peut pas ne pas communiquer." L'exemple illustratif est le comportement. « Si l'on prend comme exemple de communication le comportement humain, alors on peut dire que le comportement n'a pas de contraire, ce qui revient à dire qu'on ne peut pas ne pas avoir de comportement. Si le comportement existe, alors il a valeur de message, et tout message a valeur de communication. Donc, on ne peut pas ne pas communiquer ».

Martin Buber va affirmer que: `'Dans la société humaine, à tous les niveaux, les personnes, à des degrés divers, se confirment objectivement les uns les autres dans leurs qualités et possibilités propres, et une société ne peut être dite humaine que dans la mesure où ses membres se confirment les uns les autres». Cette remarque de Martin Buber pose le principe de la confirmation par les autres comme un élément essentiel de la reconnaissance interpersonnelle. Ceci révèle la communication comme une fonction existentielle fondamentale de l'homme quel que soit les plans auxquels il se situe.

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1.1 Approches définitionnelles

La communication interpersonnelle fait partie de ces termes pour lesquels il existe pléthore de définitions. Ayant vocation à améliorer les relations humaines au sein de l'organisation, la communication interpersonnelle désigne le processus et l'ensemble des outils mis en oeuvre pour assurer le partage de l'information entre les acteurs d'une organisation. Sept (07) éléments intègrent la démarche. Se sont:

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l'individu d'obtenir une clarification immédiate sur l'efficacité de son message.

L'importance de la communication dans la vie d'une unité de production de biens et de services (qu'ils soient marchands ou non), n'est plus à démontrer. Car, n'a-t-on pas souvent dit que celui qui détient l'information a le pouvoir? Mais alors, comment la créer et l'entretenir dans le cas qui est le nôtre, celui de l'Administration Publique Béninoise.

L'APB ne pouvant fait exception aux règles, quelques principes fondamentaux méritent d'être promus. Il s'agit de l'anticipation (pouvant être comprise comme la prévention de la rumeur), de l'écoute active (prédisposition à écouter sans jugement ni interprétation prématurée afin d'obtenir le sens complet d'un message) et le feed-back.

1.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

1.2.1 Du Comité de Direction présidé par le Ministre

- le représentant des travailleurs, via le syndicat, ne rend pas compte à ses mandants;

- l'absence de réédition de compte de la part des Directeurs/Directrices vis-à-vis de leurs collaborateurs ;

- il n'est pas créé un cadre pour évaluer l'impact du CODIR sur le fonctionnement et la performance du Ministère.

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- sauf cas de force majeure, il faut que le Ministre consulte systématiquement le CODIR sur tous les sujets et préoccupations relatifs au ministère;

- chaque directeur/directrice devra entretenir son personnel sur les sujets débattus au CODIR.

1.2.2 Du Comité de Direction présidé par le Directeur/Directrice

1.2.3 L'affichage

Il a l'avantage d'être simple, souple d'utilisation, peu onéreux avec une ampleur et une rapidité de diffusion appréciable.

- il n'est pas bien structuré dans le ministère et le cadre (lieu) affecté à

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1.2.4 La revue de presse

Elle assure une ouverture sur l'environnement et sensibilise les salariés à l'image externe de leur organisation en entretenant une certaine image de transparence dans la gestion. Elle suscite aussi l'attitude de veille. Grâce à elle, les travailleurs savent ce que disent les acteurs externes ou clients de leur organisation. Elle peut être diffusée en version imprimée et/ou en version électronique (intranet et ou Internet).

- cet outil de communication n'existe pas, au vrai sens du terme, dans le ministère.

- il faut instaurer cet espace de communication et la faire animer conjointement par la Cellule de Communication (C/COM) et la Direction des Ressources Humaines.

1.2.5 La boîte à idées

Elle est très sollicitée pour livrer des messages dans l'anonymat qui facilite l'expression.

- cet outil de communication existe mais n'est pas animé. Il n'est non plus rapproché des ressources humaines (internes et externes).

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- aménager les boîtes à idées et les rendre accessibles en multipliant le nombre par bâtiment ou par niveau (rez-de-chaussée, étage) suivant leur étendue ;

- il faut les faire animer conjointement par la Direction des Ressources Humaines, le Syndicat et la Cellule de Communication. La consultation pourra être hebdomadaire et une synthèse mensuelle à adresser au Ministre.

1.2.6 Le flash

Il est utilisé pour informer rapidement tout le personnel au même moment sur un évènement important ou une décision non programmatique. Il peut être verbal ou écrit.

- l'usage de cette forme de communication est rendu effectif avec le Ministre Galiou D. SOGLO. Il en a fait usage par exemple pour tenir informé le personnel d'une note de service qui impose le contrôle à l'entrée et à la sortie du ministère de tout véhicule, colis ou emballage. Ce fut également le cas, lorsqu'il a tenu informé le personnel sur le motif d'une coupure interne de l'électricité pour cause de travaux de réfection du réseau électrique à l'interne.

- faire rentrer dans les usages, cet outil de communication. En effet, ceci s'impose par exemple dans les cas de non respect des engagements ou délais de mise en application d'un engagement (qu'il soit verbal ou

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écrit) pris par le Ministre vis-à-vis des ressources humaines quelles soient en relation avec le personnel à l'interne et autres acteurs à l'externe ou toutes autres institutions partenaires.

- dans les mêmes formes, le flash est applicable aux autres niveaux de décision (direction, service et division).

1.2.7 Les réunions

Outre tout ce qui précède, les réunions constituent des outils de communication très utilisés dans les organisations. La flexibilité et le caractère plus ou moins ordinaire qui la distingue des autres outils font d'elle le canal le plus sollicité pour communiquer dans les organisations. Elle permet soit, de porter à la connaissance du personnel une nouvelle donne relative à l'organisation, faire le point d'un dossier en terme de suivi, d'échanger sur un dossier ou préoccupation d'intérêt pour le ministère ou encore pour faire le bilan d'une activité. Elle peut concerner un effectif réduit du personnel ou un grand nombre et peut donc s'appeler, suivant l'effectif qui y prend part, une assemblée générale.

- les réunions se tiennent mais ne connaissent pas, pour la plus part, un suivi pour la mise en application des conclusions auxquelles ont abouti les participants.

- faire rentrer dans les usages la mise en place systématique de structures tels que les comités de suivi pour les cas de séances ayant abouti à des décisions nécessitant des actions échelonnées dans le temps. Il faut aussi veiller à éviter la bureaucratie négative (lourdeur administrative).

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1.2.8 Les Cercles de Qualité (CQ)

La qualité est devenue un impératif, dans l'ensemble de la chaîne de production dans les organisations, en raison de la `'qualité» toujours croissance des clients qui opèrent sur le marché devenu lui aussi fortement

concurrentiel. C'est dire donc, que la concurrence et l'exigence de l'agent économique ont beaucoup contribué à l'avènement du concept et son intégration dans le management des organisations.

Ainsi, chaque personne membre d'une organisation, quelle soit constituée pour un but lucratif ou non, doit être sensibilisée à l'impact de la qualité; elle doit être formée pour l'apprécier à son niveau et réussir son implication dans le processus d'amélioration.

Cette qualité recherchée ne sera jamais atteinte une fois pour de bon, dès lors qu'elle est une quête perpétuelle à atteindre. Et pour s'y être proche, il convient de mettre en place des mécanismes qui facilitent la détection à temps des défauts et l'identification diligente des mesures correctives.

Et c'est à cet instant que naît les Cercles de Qualité (CQ) pour accompagner la démarche de qualité qui ambitionne d'atteindre l'étape de `'zéro défaut» dans la chaîne de production des biens et services.

Stephen Robbins et David DeCenzo (2006), dans `'Management: L'essentiel des concepts et des pratiques», définissent les Cercles de Qualité comme étant des « équipes de travail composés de huit à dix employés appartenant au même domaine de responsabilité et se réunissant régulièrement pour commenter les problèmes de qualité, en rechercher les causes, avancer des solutions et prendre des mesures correctives, mais sans autorité d'application ».

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On peut, à travers cette définition, comprendre que les travailleurs qui composent les cercles de qualité doivent développer le sens de critique et d'analyse objectives dans une démarche progressiste tout en évitant de s'ériger en un organe de décision.

Aussi, peut-on être amené à tenter une extension de la catégorie des membres, qui pourrait passer, du champ limité au groupe des employés, à une prise en compte de l'autre catégorie du personnel que constituent les dirigeants ou autorités ministérielles dans le cas d'un ministère. Les CQ sont internes au ministère.

- les cercles de qualité n'existent pas dans le ministère, encore moins des mécanismes similaires.

- instaurer, mettre en place et contribuer au bon fonctionnement des cercles de qualité dans toutes les directions et structures du

1.2.9 Les Cercles d'Etudes (CE)

A l'instar des Cercles de Qualité, les Cercles d'Etudes (CE) sont des équipes d'employés, pouvant aussi être constitués par les dirigeants, ayant pour but d'accroître les compétences et aptitudes des membres sur des sujets d'intérêts communs à l'ensemble des membres. Ces derniers se regroupent donc pour développer des thématiques et en arriver à un auto- renforcement de capacités qui, à coup sûr, influencera positivement leur performance dans leur organisation. Contrairement aux CQ, les CE peuvent être constitués d'employés

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et de dirigeants. Ainsi donc, on peut retrouver au sein d'un même CE, des employés comme des dirigeants ainsi que des membres appartenant à des directions et structures différentes. Ceci tient au fait que, les thématiques développées pourraient être transversales, donc intéressant des membres de différentes catégories et sous unités de production. Autrement, les membres d'un CE n'appartiennent pas forcément au même domaine de responsabilité dans l'organisation. Les CE sont internes au ministère.

- les CE n'existent pas dans le ministère, encore moins des mécanismes similaires.

- susciter l'instauration et la mise en place des CE et contribuer au bon fonctionnement desdits CE au sein du ministère à tous les niveaux.

En observation, il convient de souligner que dans l'Administration Publique Béninoise, les CQ et les CE sont des outils, identifiés au niveau interne d'une organisation, pour instaurer et promouvoir la démarche d'une organisation apprenante pour asseoir une culture de service public favorable à l'atteinte des performances. Les structures administratives pouvant être identifiées pour la mise en place de ces CQ et CE en leur sein, sans aucun caractère limitatif, sont:

- les Directions et Structures Centrales de l'Administration Publique Centrale (DSC/APC) ;

- les Directions et Structures Déconcentrées de l'Administration Publique Centrale (DSD/APC) ;

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- les Offices et Organismes sous Tutelle de l'Administration Publique Centrale (O-ST/APC);

1.2.10 Les Creusets de Concertation Adaptés (CCA)

Les organisations à un niveau externe à elles-mêmes, étant donné qu'elles n'évoluent pas dans un vase clos, sont amenées, très souvent d'ailleurs, à coopérer, à collaborer et `'marcher» ensemble et entrer en partenariat avec d'autres organisations constituées, structurées ou non, à but lucratif ou non et plus ou moins formel, voire même avec des personnes physiques à personnalité morale ou non. Ce sont des ressources humaines externes.

Il est de toute évidence, que l'organisation est influencée par tous ces acteurs susmentionnés.

La reconnaissance de l'influence de ces acteurs externes sur la réalisation des objectifs aussi bien internes qu'externes à l'organisation, implique donc l'instauration de politique et stratégies de communication assurant le dialogue, la concertation et la consultation, suivant les cas, avec l'ensemble de ces acteurs et partenaires externes.

Il revient à chaque organisation d'identifier ses ressources humaines externes et la dynamique communicationnelle qui y conviendra.

Avec l'APB, sans prétendre établir une liste exhaustive, les acteurs, ressources humaines externes, peuvent être identifiés par rapport aux provenances ci-après:

- les Organisations de la Société Civile plus ou moins Spécialisées (OSC/S) ;

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- les Mobilisations Populaires plus ou moins formel (MPF) ; - les Investisseurs Privés (IP) ;

Un Creuset de Concertation Adapté (CCA) est un réseau de communication plus ou moins formel suscité et entretenu par l'Administration Publique lui permettant de maintenir avec les ressources humaines externes, un partenariat favorisant l'instauration et la promotion d'une culture de service public de qualité dans l'APB.

Dans l'APB, le ministère en charge des Affaires Etrangères constitue un bon exemple d'organisation au sein de laquelle fonctionnent les CCA. C'est le cas des rencontres périodiques avec des délégations d'autres pays dans le cadre de la coopération bilatérale (les commissions mixtes et/ou paritaires et autres).

- les CCA n'existent pas dans le ministère, encore moins des mécanismes similaires.

- susciter des contacts et occasions d'échange avec les différentes parties identifiées.

1.2.11 L'Intranet

L'Intranet est défini comme un réseau `'privé»d'une organisation, utilisant les techniques de l'Internet (courrier électronique, liens hypertexte et moteurs de recherche), mais en circuit interne (réservé aux membres d'une même entreprise

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ou tout autre organisation). Il permet, à moindre coût et en `'toute sécurité», le transport et le partage de textes, d'images et de son, entre les différents membres de l'organisation, quel que soit l'endroit où ils se trouvent. Il peut offrir un moyen d'accès à l'Internet.

L'Intranet induit de sérieux bouleversements dans les mentalités et les modes de fonctionnement.

- avec les Ministres Théophile MONTCHO et Galiou D. SOGLO, d'importantes étapes ont été affranchies à savoir, la mise en place de l'outil (équipements et connexion des postes ordinateurs) et la désignation des points focaux pour l'animation du site web du Ministère qu'un consultant a pu concevoir. Mais le réseau n'a toujours pas été mis en service.

- rendre fonctionnel le réseau installé et assurer son animation par les structures déjà mises en place à cet effet tout en associant la DRH, la C/COM.

1.2.12 L'Internet

Il doit être l'un des canaux de communication sur lequel l'Administration doit se baser pour échanger avec, aussi bien son personnel réparti sur l'ensemble du territoire que les usagers externes (clients) bénéficiaires ou non de ses prestations. Il doit venir en appui au guide des usagers et des procédures en

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vigueur. Il doit également être source de motivation d'une remise en cause permanente du mode de fonctionnement du ministère et de la qualité des prestations offertes aux contribuables.

- le ministère ne dispose pas de site web. Le personnel a été tenu informé du recrutement d'un consultant à cet effet. Mais le réseau n'a toujours pas été mis en service.

- le Ministre Galiou D. SOGLO a recruté un consultant pour élaborer et mettre en service le site Internet du ministère. Il faudra mettre effectivement ledit site en fonction et le vulgariser. Aussi, faudrait - il former les points focaux identifiés au niveau des directions et communiquer avec les usagers externes sur la disponibilité du site et de ses fonctionnalités. Les travaux devant permettre la connexion des trois bâtiments du ministère au niveau central sont projetés et il importe que ceux-ci aboutissent et que leur extension aux autres structures du ministère (directions départementales et offices ou organismes sous tutelle) soit envisagée.

2- De la valorisation des principes de Bonne gouvernance

2.1 Approches définitionnelles

Sous ce vocable, apparu dans les années 80, transparaît la notion de bonne gestion. La bonne gouvernance peut être définie, entre autres définitions, comme la gestion transparente et participative du processus de développement

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économique et social dans un environnement réglementé. Ainsi, la bonne gouvernance devient une exigence nécessaire à l'exercice de toute responsabilité impliquant des intérêts collectifs, publics ou privés. Pour la promouvoir, les parties prenantes à la vie de toute organisation doivent se soumettre aux principes de base que sont l'obligation de rendre compte, la transparence, l'efficience et l'efficacité, la réceptivité, la prospective et la primauté du droit.

2.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

De l'obligation de rendre compte : il ne s'agit pas de la démarche classique qui veut que se soit le subordonné qui rendre compte à son supérieur. Il est ici question plutôt d'une obligation faite à tout cadre (autorité et collaborateur) de montrer, aux autres acteurs de l'organisation, en quoi son action et ses décisions sont conformes à des objectifs précis et convenus avec la possibilité offerte aux travailleurs d'apprécier leur pertinence et donner à cet effet des suggestions et recommandations.

- le sens de l'obligation de rendre compte n'est pas bien compris. Le supérieur hiérarchique pense que seul, le subordonné devra rendre compte.

- autant, les subordonnés doivent rendrent compte aux supérieurs hiérarchiques, autant faudrait-il que les autorités apprennent désormais à rendre compte à leurs collaborateurs pour les tenir informer et recueillir leurs critiques, observations et recommandations pour mieux

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orienter les actions et décisions futures. Les différents CODIR (de ministère, de direction et de service) sont des creusets qui y conviennent. Des séances ou réunions ponctuelles sont également les bienvenues.

De la transparence : il s'agit de créer les conditions nécessaires à l'adhésion des usagers, tant internes qu'externes, à la politique de développement du ministère. Ceci suppose que le processus de prise de décision et les décisions elles-mêmes sont, dans une certaine mesure, ouvertes à l'examen des autres acteurs de la vie publique, dont notamment le personnel et les usagers (clients) du ministère.

- les interventions du ministère, au profit des usagers, ne répondent véritablement pas à des critères prédéfinis et connus des acteurs;

- certaines prestations fournies par le ministère le sont sans aucune connaissance sur leurs nature et consistance de la part d'une majorité du personnel.

- impliquer systématiquement les élus locaux dans la définition des priorités;

- donner, systématiquement aux élus locaux, une copie des marchés signés avec les entrepreneurs lors de la remise de site à l'exécutant afin de faciliter le contrôle citoyen de la l'action politique ;

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- établir les cartes et fiches signalétiques pour faire état de l'évolution des interventions du ministère et du taux de couverture en infrastructures et autres prestations en faveur des populations;

- faire connaître au personnel la nature et la consistance des prestations fournies par certains intervenants du ministère (Maintenance des équipements électriques, pack informatique et entretien courant).

De l'efficacité et l'efficience : le ministère doit veiller à une production de qualité et à moindre coût afin d'obtenir la satisfaction des populations.

- le répertoire des prix mis au point par le ministère en charge des Finances n'est pas vulgarisé à l'interne;

- l'accent n'est pas mis sur l'opportunité des activités et l'impact des résultats des interventions du ministère sur les populations. C'est ainsi que des infrastructures érigées sont restées non utilisées;

- il manque de rigueur, lors des réceptions, dans l'appréciation des infrastructures et prestations réalisées par les entrepreneurs.

- vulgariser le répertoire des prix mis au point par le ministère en charge des Finances n'est pas vulgarisé à l'interne;

- renforcer l'évaluation des interventions avec un accent particulier sur les indicateurs d'impact;

- exiger davantage de qualité pour les infrastructures et prestations réalisées pour le compte ministère. Cette exigence de qualité doit expressément transparaître dans les contrats comme une profession de

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foi, à l'instant des formulaires du code de bonne conduite, conditionnant la prononciation des différentes réceptions;

- concernant les chantiers ouverts par le ministère, on peut introduire dans les clauses contractuelles, une disposition qui imposerait à l'entreprise ayant en charge la réalisation des travaux, de laisser l'Administration locale rentrer en possession des matériaux issus de la dépose de la baraque de chantier.

De la réceptivité : le personnel (autorités et collaborateurs) doivent se donner les moyens et disposer de la flexibilité nécessaires pour répondre rapidement aux besoins des populations. Cette disposition requiert une écoute attentive et une ouverture de l'Administration vis à vis des populations.

- organiser une fois par an dans le mois de décembre ou autre, une semaine « portes ouvertes» sur le ministère. Ce serait l'occasion pour porter à la connaissance du public les interventions du ministère, communiquer sur les projections de l'année à venir et recueillir les avis et souhaits des usagers. Aussi, les services susceptibles d'être fournis par le ministère pourraient être listés et rendus publics avec les démarches administratives y afférentes ;

- susciter et soutenir la constitution, dans les communes, des groupes de réflexion sur le développement et l'amélioration des interventions du ministère.

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De la prospective : les autorités doivent promouvoir les bases de données pour statistiques et faire de celles-ci des outils d'analyse et de prise de décision.

- le service de la statistique de la Direction de la Programmation et de la Prospective n'est pas animé.

- rendre fonctionnel le service de la statistique de la Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP) et que les statistiques mises à jour soient mises à la disposition du personnel;

- mettre à la disposition de la DRH, les données relatives aux ressources humaines et à l'impact des actions du ministère sur les populations, élaborées par la DPP, la DRFM et la C/COM.

La primauté du droit : il s'agira de veiller à l'application stricte des textes en vigueur en toute égalité et en toute transparence.

- vis-à-vis du personnel, il est observé une certaine impunité face au non respect des dispositions contenues dans le Statut Général des Agents permanents de l'Etat. On constate une complaisance dans la notation des cadres;

- les dispositions relatives aux motivations et l'allocation de divers avantages aux cadres de l'Administration publique ne sont pas mises en application avec justice par rapport aux autres ministères;

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- l'Administration elle-même s'est structurée en se dotant de directions et structures déconcentrées. Or, à ce jour, elle ne laisse pas lesdites unités exercer leurs prérogatives. C'est ainsi que le centralisme peu productif continue de dicter sa loi;

- les lois de la décentralisation sont bafouées par une concentration des compétences et ressources au niveau du pouvoir central y compris celles dévolues légalement aux collectivités locales.

- entamer des efforts pour obtenir une harmonisation du règlement des questions relatives à la motivation et autres avantages octroyés aux cadres;

- promouvoir une approche participative dans la gestion des affaires du ministère vis-à-vis des directions et structures déconcentrées ;

- tenir compte des collectivités locales dans la définition et la mise en oeuvre des politiques de développement en respect de l'arsenal juridique réglementant la gouvernance locale.

3- Du renforcement du dialogue social.

3.1 Approches définitionnelles

Suivant les publications du Bureau International du Travail (BIT), l'Organisation Internationale du Travail (OIT) entend par dialogue social, toutes les formes de négociation, de consultation ou simplement d'échange d'informations entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs selon des modalités diverses, sur des questions relatives à

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la politique économique et sociale présentant un intérêt commun. Il peut prendre la forme d'un processus tripartite auquel le gouvernement participe officiellement ou de relations bipartites entre les travailleurs et les chefs d'entreprise (ou les syndicats ouvriers et les patronats), où le gouvernement peut éventuellement intervenir indirectement. Les processus de dialogue social peuvent être informels ou institutionnalisés ou associer - ce qui est souvent le cas - ces deux caractéristiques. Il peut se dérouler au niveau national, régional ou au niveau de l'entreprise. Il peut être interprofessionnel, sectoriel ou les deux à la fois. L'objectif principal du dialogue social en tant que tel est d'encourager la formulation d'un consensus entre les principaux acteurs du monde du travail ainsi que leur participation démocratique. Les structures et les processus d'un dialogue social fécond sont susceptibles de résoudre des questions économiques et sociales importantes, de promouvoir la bonne gouvernance, de favoriser la paix et la stabilité sociale et de stimuler l'économie.

Et, selon l'OIT, pour que le dialogue social triomphe, il convient de créer un environnement favorable. Il s'agit de réunir les conditions ci-après :

- des organisations de travailleurs et d'employeurs fortes et indépendantes dotées des compétences techniques nécessaires et pouvant accéder aux informations utiles à leur participation au dialogue social ;

- la volonté politique affirmée d'engager le dialogue social de la part de toutes les parties ;

- le respect des droits fondamentaux que sont la liberté syndicale et la négociation collective ;

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Cette compréhension que l'OIT donne du dialogue social rencontre totalement notre adhésion.

3.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

Etant donné que le partenariat est la relation qui lie les parties prenantes au dialogue social, il revient à chaque acteur d'oeuvrer pour mettre l'information utile à la disposition des autres acteurs.

- le syndicat ne reçoit pas copie des documents de base devant lui servir d'outils d'analyses objectives ; lesdits documents sont relatifs aux état de l'effectif, budget, politiques et stratégies de développement.

Il s'agira, dans le cas de ce ministère, de contribuer au renforcement des capacités des responsables syndicaux.

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4- De l'usage de la démarche de l'organisation apprenante.

4.1 Approches définitionnelles

En tant que concept du management, le terme organisation désigne l'ensemble de personnes rassemblées afin d'atteindre des objectifs, par une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination définies. Et pour Stephen Robbins et David DeCenzo (2006) dans `'Management: L'essentiel des concepts et des pratiques», l'organisation apprenante se définit comme toute organisation ayant développé la capacité d'évoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans l'identification et la résolution des problèmes liés au travail.

Cette démarche managériale a été popularisée en 1990 grâce à Peter Senge de Massachusetts Institute of Technology (MIT) par son ouvrage `'The Fifth Discipline». Dans ledit ouvrage, l'auteur annonçait que l'entreprise de demain, celle qui fera efficacement face aux exigences de la mondialisation, serait apprenante ou ne le serait pas.

Pour Peter Senge, il ne s'agit pas de consacrer plus de temps et de moyens à la formation des ressources humaines, mais de concevoir un système d'apprentissage permanent dans lequel, tous les membres de l'entreprise formeront véritablement une équipe qui offre à chaque acteur l'occasion de capitaliser à son compte et de faire profiter aux autres, ses expériences.

4.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

L'APB ne peut véritablement pas devenir performante si elle s'écarte de la dynamique sociale qui caractérise l'environnement qui est le sien, lequel subit perpétuellement des mutations de toutes sortes. Autrement dit, l'APB

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doit continuellement se remettre en cause pour apprendre de ses échecs et réussites afin d'améliorer ses interventions. Pour qu'il en soit ainsi au niveau du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs, il faudra que cette entité de l'Administration publique, soit capable de s'ouvrir sur elle-même à l'interne et sur l'usager à l'externe. Car, telle qu'elle est désignée, l'Administration publique doit demeurer publique.

Il faudra donc faire tomber les barrières artificielles et les cloisonnements contre productifs observés d'une direction à l'autre. Aussi, le partage de l'information devra devenir une réalité vécue par tous et à tous les niveaux hiérarchiques.

- absence de cadres formels favorisant l'échange et le partage des expériences (échecs et réussites) au sein du ministère.

- instauration et mise en fonction des Cercles de Qualité (CQ) et Cercles d'Etudes (CE) au niveau interne et des Creusets de Concertation Adaptés (CCA) au niveau externe.

Le schéma et la fiche explicative relatifs aux CQ, CE et CCA sont joints en annexe (Annexes 3 et 4)

Conclusion générale

Nous voici à la fin de notre recherche qui a ambitionné de contribuer à la réflexion relative au concept de Culture d'un service public de qualité dans l'APB et d'éclairer sur l'état des lieux dudit concept managérial au sein de l'Administration publique du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des

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Loisirs tant est il vrai qu'aujourd'hui, les efforts convergent pour faire de notre Administration publique un outil de développement véritablement au service de la collectivité nationale tout entière.

Concept imitant celui connu sous le nom de Culture d'entreprise, la Culture d'un service public de qualité aura pour impact, une fois introduite dans l'Administration publique, le développement personnel des ressources humaines et l'amélioration du rendement de ladite Administration.

Au terme de notre recherche qui s'est déroulée au Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs, les résultats auxquels on est abouti sont édifiants. Il y ressort notamment une absence d'appropriation des missions de l'organisation accompagnée d'un sentiment de non appartenance au Ministère. Ces deux situations inquiétantes pourraient être solutionnées par la culture d'une Culture d'un service public de qualité.

Bien qu'elle soit une représentation conceptuelle, la Culture d'un service public de qualité mérite d'être prise en compte par les spécialistes de la GRH dans l'APB.

Si l'opinion publique en est arrivée, dans sa grande majorité, à décrier l'APB c'est bien la conséquence de son inefficacité notoire. Et la situation n'est pas propre à un département ministériel ou autre. Il s'agit d'une responsabilité collégiale imputable à toute l'APB étant donné qu'à tous les niveaux, les ressources humaines qui y interviennent vivent presque la même réalité. Et c'est en raison de cette similitude des causes, que les résultats de notre recherche et les recommandations qui y découlent peuvent trouver un terrain favorable

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d'application dans toutes unités administratives composant la grosse machine que représente l'APB.

Conscient que la culture d'un service public de qualité ne peut être le fait d'une invention d'une part et convaincu qu'elle est la somme synergique des valeurs qu'auraient apportées individuellement et collégialement les ressources humaines tant interne qu'externe de l'APB d'autre part, les suggestions que nous avons formulées ont pour cible l'homme, ressource humaine se trouvant en amont, durant et en aval de tout processus de développement. C'est donc sans surprise que nos recommandations, les plus importantes portent sur ce dernier. Il s'agit :

- du renforcement de la Communication interpersonnelle; - de la valorisation des principes de Bonne gouvernance ; - du renforcement du dialogue social;

Nous n'avons pas la prétention d'avoir été exhaustif sur la question étudiée et bien d'autres aspects importants de la problématique pourraient être abordés par les études et recherches qui auront le même intérêt que notre sujet. Notre voeu le plus ardent, c'est de contribuer dans notre pays à l'avènement d'une Administration publique de développement au service de la Nation Béninoise.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES GENERAUX

1- Henri Bosco POUPIE, « Culture et performance de l'administration publique camerounaise: le cas du ministère de l'enseignement supérieur », DESS/GRH, CRADAT 2007.

1- Isabelle GUISNEL « Les indicateurs de bonne gouvernance : Fabrique et pratique des indicateurs de gouvernance » (2006) Communication pour Séminaire Régional sur la Gouvernance au Sud tiré de www.bj.refer.org/ofpa/ofpa.htm

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TABLES DES MATIERES

Problématique et fondement de la culture d'un service public de qualité dans l'Administration Publique Béninoise

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SOMMAIRE

Chapitre 1 : Problématique

Chapitre 2 : Genèse et clarifications conceptuelles

Chapitre 3 : Méthodologie de recherche

Chapitre 4 : Restitution et recommandations

Conclusion générale

SIGLES ET ABREVIATIONS

Introduction générale

PREMIERE PARTIE

Problématique et fondement de la Culture d'un service public dequalité dans l'Administration Publique Béninoise

Chapitre 1 : Problématique

Section 1 : Hypothèses Hypothèse générale:

Section 3 : Intérêt de l'étude

Chapitre 2 : Genèse et clarifications conceptuelles

Section 1 : Genèse

Section 2 : Clarifications conceptuelles

Section 3 : Revue documentaire et synthèse

DEUXIEME PARTIE

Approche méthodologique

Chapitre 3 : Méthodologie de Recherche

Section 1 : Nature de recherche

Section 2 : Technique de collecte

Section 3 : Présentation du cadre de l'étude

Chapitre 4 : Restitution et recommandations

Section 1 : Présentation et analyses des investigations

Section 2 : Recommandations

1- Du renforcement de la Communication interpersonnelle au sein de l'Administration.

1.1 Approches définitionnelles

1.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

1.2.1 Du Comité de Direction présidé par le Ministre

1.2.2 Du Comité de Direction présidé par le Directeur/Directrice

1.2.3 L'affichage

1.2.4 La revue de presse

1.2.5 La boîte à idées

1.2.6 Le flash

1.2.7 Les réunions

1.2.8 Les Cercles de Qualité (CQ)

1.2.9 Les Cercles d'Etudes (CE)

1.2.10 Les Creusets de Concertation Adaptés (CCA)

1.2.11 L'Intranet

1.2.12 L'Internet

2- De la valorisation des principes de Bonne gouvernance

2.1 Approches définitionnelles

2.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

3- Du renforcement du dialogue social.

3.1 Approches définitionnelles

3.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

4- De l'usage de la démarche de l'organisation apprenante.

4.1 Approches définitionnelles

4.2 Cas concrets de mise en oeuvre au sein du MJSL

Conclusion générale

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUESOUVRAGES GENERAUX

TABLES DES MATIERES

Problématique et fondement de la Culture d'un service public de
qualité dans l'Administration Publique Béninoise

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES GENERAUX