Analyse du système de suivi évaluation du programme fast-track

I.1.2. SYNTHESE DES CONTRIBUTIONS ANTERIEURES

Le suivie-évaluation a été abordé par des auteurs sous plusieurs formes. Il est à noter que cette synthèse a été réalisée en se référant aux apports de certains de ses auteurs.

Le Programme des Nation Unies pour le Développement PNUD (2004), a abordé les composantes sur lesquelles un système de planification, de suivi et d'évaluation devrait s'appuyer pour être performant. Ces composantes sont :

ü l'existence d'une unité de suivi et d'évaluation ou de personnes désignées ayant les compétences techniques requises et responsables de Suivi-Evaluation;

ü la promotion de partenariats;

ü le budget de Suivi-Evaluation propre à satisfaire les besoins;

ü les directives et une orientation claires en matière de Suivi-Evaluation;

ü les résultats et cibles bien définis pour les programmes nationaux ;

ü une série d'indicateurs;

ü des mécanismes de collecte, d'analyse et de diffusion de données;

ü des examens et évaluations de la réalisation des résultats du programme;

ü une base de données centralisée;

ü des rapports d'activités sur les programmes;

ü des réunions régulières permettant aux parties prenantes d'examiner les données sur les indicateurs, les résultats de la recherche opérationnelle et les conclusions des évaluations.

Il a par ailleurs précisé que l'évaluation n'est pas seulement une technique, mais elle est une culture qui a son langage, ses valeurs, ses normes et ses pratiques. De plus, elle revêt une dimension politique dont il convient de prendre en considération tout au long du processus.

Pour Buttrick (2004), le renforcement des capacités des organisations par la création d'un entourage propice, la mise en place de ressources humaines qualifiées et de ressources financières adéquates sont à la base d'un bon mécanisme de suivi.

Gueneau (1984), met en exergue l'importance du suivi au niveau des projets de développement, pour lui le manque de formation et la concentration des responsables qui fait reposer le projet sur peu d'individus sont parmi tant d'autres des facteurs qui bloquent les projets dans la phase de suivi.

Selon Arnould et Renaud (2008), le point d'avancement des tâches et des travaux se repose sur la phase de suivi afin de s'assurer de la cohérence entre les dates prévues par le planning et les dates réelles de réalisation. Deux techniques sont utilisées pour l'avancement des travaux selon eux. Ils distinguent en premier lieu la méthode de la ligne isochrone ou le réseau PERT puis par la suite la méthode de la ligne référence ou le planning de GANT inventé par Monsieur GANT au début des années 1900. Ce diagramme est constitué d'un système d'axes cartésien qui représente le temps en abscisse et, en ordonnée, les tâches à accomplir ou phases du projet. Ce diagramme est clair, simple et compréhensible. Il est davantage utilisé quand on est en présence de plus d'une vingtaine de tâches. Il permet : d'avoir une idée sur la mesure de l'état d'avancement du projet, de contrôler les coûts et la qualité du produit obtenu.

Le PERT visualise à une date donnée, l'état d'avancement du projet et précise si une tâche a commencé en avance ou en retard. Sa particularité est qu'il utilise trois évaluations pour la durée de chaque activité à savoir : une durée optimiste, une durée pessimiste et une durée probable. Ses auteurs retiennent que le PERT permet une évaluation probabiliste de la durée normale estimée.

Amoussou-Guenou(2007), pense que le recrutement de personnel en nombre suffisant et qualifié par la pérennisation du capital technologique c'est-à-dire le savoir et le savoir faire sont des conditions sine qua non pour rendre performant le système de suivi-évaluation.

Garrabe (1992), a identifié des types d'erreurs et des classes de défaillances des projets. Il a distingué quatre types de cas de figure différents qui sont représentés sous forme de tableau ci-après:

Tableau 2 : Identification des types d'erreur et des classes de défaillance.

ERREUR			NON ERREUR
DEFAILLANCE	RETARD		EFFET PREVISIBLE
NON DEFAILLANCE	EFFET ECHEC	1	4
	EFFET ANNULE OU COMPENSE	2	3	EFFET DE PERTINENCE

Source : Michel Garrabe, page 6 (1990)

Le concept d'erreur est identifié à son sens commun, celui de mauvaise interprétation de la réalité en présence d'une information disponible ou potentielle.

· Cas N°1 : Il représente une situation "normale" dans laquelle les erreurs, qui ont pu être commises sont sanctionnées par la défaillance du projet. Il a distingué successivement deux types d'effet différents, eux-mêmes sous divisés en deux.

Ø Les Effets retard qui caractérisent un certain nombre de projets qui sont différés, soit au moment de leur démarrage, soit au cours de leur fonctionnement, il est toujours possible d'opérer des sous distinctions plus fines (sous classes d'effets retard fonctionnement) si le raffinement est nécessaire.

Ø Les Effets échec. Ici encore une précision s'impose. Est considéré comme en situation d'échec tout projet dont au moins un objectif explicite important n'est pas atteint. L'on peut distinguer deux catégories d'effets échec. Les effets échec réversible et les effets échec irréversible. Le cas d'un projet en situation d'échec réversible correspond à un projet défaillant ne satisfaisant pas un (des) objectifs de façon momentanée. La situation d'échec irréversible, présente plus de conséquences.

Ainsi il distingue trois situations, le cas où l'échec conduit à l'abandon du projet, le cas de la révision de ses objectifs et le cas du détour de projet. Dans ce dernier cas le projet est classé défaillant bien que son détour puisse le conduire à enregistrer des résultats positifs. Ce cas d'échec est assez fréquent, et il est même contesté parfois de considérer détour comme un échec.

· CAS N°2 : Il représente une situation souvent ignorée qui est pourtant préoccupante. Il s'agit du cas d'une erreur commise à un certain niveau, mais qui ne traduit pas dans le cycle du projet par une défaillance de celui-ci.

Les raisons qui peuvent expliquer ce phénomène tiennent souvent à un hasard favorable qui annule ou compense l'effet retard ou l'effet échec qui devrait normalement apparaitre.

· CAS N°3 : La situation qui correspond à ce cas est la situation de référence. Aucune erreur n'ayant été commise il n'y a pas de conséquence défavorable pour le projet.

Une telle situation est-elle possible compte tenu de la qualité et de la quantité d'information (par rapport à son coût) dont on dispose généralement ?

L'effet de pertinence qui résulte de cette situation reste un objectif difficile. Cependant une hiérarchie des erreurs observées peut être proposée et donc il n'est pas exclu de tendre vers ce point de maximum de pertinence en développant des outils permettant de sécuriser la phase d'identification-conception en particulier.

· CAS N°4 : C'est le cas le plus "injuste", au sens où, le type de défaillance (effet imprévisible), ne résulte pas d'une erreur mais apparait comme liée à l'impossibilité de probabiliser les évènements futurs.