II. Organisation
générale du bureau direct d'Hippodrome
Nous avons effectué notre stage au bureau direct
d'Hippodrome à Yaoundé, cette structure est également la
direction commerciale Centre-Sud-Est de la SAAR. Un bref passage par chaque
service nous a permis d'en percevoir le fonctionnement. Nous avons cependant
mis un accent particulier sur le déploiement de la fonction commerciale
du bureau d'Hippodrome.
II.1. Les
différents services
Ces services sont ceux sur lesquels s'appuie
l'activité même de l'entreprise, à savoir l'assurance. Tout
commence soit par le service production, soit par le service commercial. Le
service sinistres pour sa part intervient lors de la réalisation des
événements prévus au contrat.
II.1.1. Le service
production
Ce service est une des « portes
d'entrée » dans une compagnie d'assurances. En effet il est
chargé de gérer les souscriptions des clients. En ce qui concerne
la SAAR, nous avons fait le constat suivant lequel la division du travail n'est
pas rigoureuse. En effet, les producteurs sont chargés à la fois
de la tarification, de la rédaction et du renouvellement des
contrats.
En ce qui concerne la politique de souscription ou politique
de tarification, les rédacteurs de production sont chargés de
rédiger les documents contractuels types (conditions
générales, conditions particulières). Ils le font en
collaboration avec les services techniques dépendants de la Direction
Générale, cela doit être fait en veillant à ce que
les garanties offertes correspondent bien aux besoins de la clientèle
tout en ne risquant pas de déséquilibrer les résultats
financiers de la mutualité des risques acceptés et en respectant
les impératifs de la législation.
Ce service doit appliquer les principes de la politique de
souscription de leur société, arrêtés par la
Direction Générale :
- types de clientèle recherchés :
entreprises ou particuliers ;
- risques à exclure du portefeuille : par
âge, par situation géographique du risque ;
- critères de tarification en fonction des diverses
catégories d'assurances proposées à la
clientèle.
La tarification est basée sur les renseignements
contenus dans la proposition. Pour les risques de masse, assurés en
grand nombre, des tarifs doivent être élaborés. Ils ne
doivent être ni trop élevés (ce qui ferait fuir les
clients) ni trop bon marché (ce qui exposerait l'entreprise à des
pertes techniques). Ces tarifs sont élaborés à l'aide des
statistiques internes à l'entreprise ou élaborés à
l'échelon national ou international. Ils doivent se rapprocher de ceux
de la concurrence mais doivent être ajustés en permanence en
fonction de l'évolution de la sinistralité, de l'inflation et des
caractéristiques du marché. Le personnel de ce service doit
savoir dire non lorsque l'assuré ou son courtier exige des conditions
déraisonnables en veillant à ne pas réduire son chiffre
d'affaires pour éviter une perte technique.
La rédaction des contrats est l'une des tâches
dévolues à ce service. Ainsi, pour les risques de masse, des
documents contractuels sous présentation standard sont utilisés.
Y sont également portés des compléments sur les conditions
particulières. Le contrat est ensuite présenté au client
ou à son intermédiaire. Le service production veille à ce
que les contrats soient actualisés. Il les met ainsi à jour
chaque fois que le besoin se fait sentir. Cela peut être le cas lorsque
des avenants sont apportés aux contrats. Un des soucis permanents de la
production est l'augmentation du volume des affaires souscrites pour donner une
assiette plus large à la mutualité des risques
gérés, ce qui permet de réduire le taux des frais
généraux fixes par rapport aux cotisations. Ce service doit donc
entretenir les meilleures relations possibles avec les responsables commerciaux
ainsi qu'avec les apporteurs d'affaires et les clients.
Le service production est en relation avec le service
sinistres et le responsable de la comptabilité, il doit en permanence
surveiller les résultats de ses souscriptions et prendre des mesures
correctives.
II.1.2. Le service
sinistres
Ce service est au coeur du métier d'assurance. Puisque
ce que les clients achètent lorsqu'ils paient des garanties, c'est
l'engagement de se faire rapidement et correctement indemniser s'ils ont le
malheur de subir un sinistre. C'est à ce moment que sont
constatées la compétence, l'honnêteté,
l'efficacité et l'humanité des assureurs.
Après réception de chaque déclaration de
sinistres, l'assureur doit ouvrir un dossier et l'enregistrer. Il doit en
accuser réception et informer clairement et complètement
l'assuré des documents et informations qui lui sont nécessaires
pour déterminer le montant de l'indemnisation à régler. Il
détermine ce montant en se basant aussi sur l'expertise d'un
professionnel.
Dès l'ouverture du dossier, une évaluation du
coût final probable doit être déterminée. Elle tient
compte des renseignements contenus dans la déclaration et par la suite,
des autres éléments qui constituent le dossier. Il s'agit
notamment des procès-verbaux de police, des rapports d'expertise, des
devis de réparateurs. Le rédacteur sinistres doit donc dans le
cadre de cette évaluation, avoir de l'expérience, connaître
la jurisprudence, les coûts habituels des soins médicaux, des
réparations ou des reconstructions.
Il est nécessaire de tenir constamment à jour un
inventaire permanent des provisions de sinistres à régler. En
d'autres termes, les évaluations des sommes restant à
régler doivent être modifiées chaque fois qu'une
information nouvelle y incite et doivent être réduites chaque fois
qu'un sinistre fait l'objet d'un règlement total ou partiel. Un
inventaire fiable des provisions est indispensable pour calculer les
résultats techniques d'une société, pour établir
les statistiques par branches, catégories ou contrats et pour permettre
aux souscripteurs du service production de tarifer correctement les risques qui
leur sont propres.
En principe, les sinistres sont réglés
rapidement après que l'assuré ou le bénéficiaire
ait rassemblé les justificatifs nécessaires à l'appui de
sa demande ou que l'expert commis par l'assureur ait pu déterminer le
montant des dommages causés par le sinistre. Parfois, le
règlement du sinistre peut être long. Cela en raison de la
multiplicité des bénéficiaires des indemnités, de
la complexité du droit en jeu, de la garantie elle-même (qui
implique des délais longs comme c'est le cas de la garantie de
reconstruction d'un immeuble en cas d'incendie) et de la présence de
mineurs ou d'incapables parmi les ayants droit.
L'une des ambitions de ce service est de gérer les
sinistres vite et bien. Il faut cependant veiller à ne pas régler
plus que ce qui est dû. Il faut donc bien connaître toutes les
dispositions des contrats, savoir détecter les exagérations, les
déclarations trompeuses, voire les fraudes
préméditées.
La responsabilité d'un tiers ou de plusieurs assureurs
en cas de pluralité d'assurances pourrait être mise en cause
à l'occasion d'un sinistre. Le service sinistres doit alors prendre
toutes les mesures nécessaires pour exercer les recours éventuels
contre ces tiers lorsque cela a été prévu au contrat de
l'assuré.
II.1.3. Le service
financier
Le responsable de ce service doit non seulement
connaître les règles du métier mais en plus, les
particularités du droit comptable que la loi impose à une
compagnie d'assurances. Chargé surtout du contrôle comptable, il
vérifie en permanence l'étendue des engagements de la compagnie
et vérifie également que les actifs du bilan sont suffisants
pour y faire face.
Ce service contrôle les activités des autres
services dont il suit l'évolution en terme de chiffre d'affaires,
d'encaissements, de procédures. L'ensemble des opérations qu'il
vérifie doit respecter les normes imposées par la loi et la
Direction Générale. Il doit aussi suggérer toute mesure de
nature à simplifier la gestion de la société,
réduire les frais et améliorer les résultats. Il est
impliqué dans le suivi des résultats des services sinistres et
production. Il joue donc là un rôle de contrôle de gestion.
Par ailleurs, il veille à ce que le matériel fourni au personnel
soit utilisé avec parcimonie.
II.1.4. Les
affaires générales
Ce service est un détachement du service financier. Il
est chargé d'assurer la logistique de l'entreprise. Il se charge ainsi
de l'entretien de l'immeuble d'exploitation, de la communication
(téléphone, courrier, fax, etc.). Un bon fonctionnement de ce
service peut grandement contribuer à la motivation du personnel et
à la réputation de l'entreprise auprès du public.
II.1.5. Le service
informatique
Les compagnies d'assurance ont grandement recours à
l'informatique. En effet, le suivi manuel de la clientèle en nombre
pléthorique ne serait pas évident sans l'utilisation de
différents logiciels de gestion. A la SAAR, le logiciel utilisé
est appelé CIRIS et son utilisation nécessite une maintenance
quotidienne. A l'agence Hippodrome, elle est assurée par un
informaticien. On retrouve au sein de l'agence un serveur qui alimente les
postes des autres services.
II.1.6. Le service
d'archivage
Ce service est incontournable dans toute
compagnie d'assurances. En ce qui concerne le cas particulier de la SAAR, ce
service ne fonctionne pas normalement cause des boîtiers qui ne suivent
ni l'ordre arithmétique ni l'ordre alphabétique.
Ce service a pour missions :
- de procéder au rangement des dossiers de telle sorte
qu'ils puissent être retrouvés aisément sur support papier.
En effet, bien qu'il existe à la SAAR un logiciel permettant de
gérer les dossiers, il est toujours nécessaire qu'ils soient
également établis sur support papier car cela constitue une
preuve aussi bien pour l'assuré que pour la compagnie en cas de litige.
- d'aider les autres services à procéder
à des vérifications vu que certains clients étaient
souscripteurs bien avant l'arrivée des machines. De plus certains
clients ne paient pas immédiatement la totalité de leur prime. Il
faut donc être en mesure de retrouver leur dossier pour solder leurs
versements lorsqu'ils versent la totalité de leur prime.
Le service a des faiblesses tenant au manque cruel d'espace
qui fait que les boîtiers soient rangés à de grandes
distances les uns des autres et parfois, dans le désordre. A la longue,
il sera difficile de retrouver des dossiers et le temps que passeront les
clients devant les gestionnaires des services sinistres et production à
attendre que soit retrouvé leur dossier sera plus long, ce qui peut
rendre mécontents les clients.
II.1.7. Le service
commercial
L'objectif principal de ce service est d'accroître le
chiffre d'affaires. Pour cela, il a diverses préoccupations : la
fidélisation des clients existants, l'augmentation du chiffre d'affaires
par clients, l'augmentation du nombre de clients. Il joue un rôle
à la fois marketing et commercial.
Sur le plan marketing, le service commercial par sa fonction
marketing veille à la bonne image de la compagnie. En ce qui concerne
l'image, la publicité est extrêmement importante. La SAAR en fait
à différentes occasions telles que les fêtes (fête de
la femme, fête du Ramadan, etc.), les conférences et les foires.
Par cette fonction marketing, il est chargé de mener des études
de marché, de définir la politique de prix, la politique de
distribution, la politique de communication et la politique produit. Cela se
fait comme suit :
- politique prix : les prix dépendent parfois de
l'environnement auquel appartient la chose à assurer ou alors de la
chose en elle-même. En automobile par exemple, les tarifs proposés
sont fixés en fonction de la catégorisation. Cette
dernière désigne l'usage auquel est destiné le
véhicule. D'autres éléments sont également à
prendre en compte dans la tarification automobile. Il s'agit du poids total
autorisé en charge, du nombre de places aménagées, de la
visite technique, du type de permis de conduire et du temps pendant lequel
devra courir l'assurance.
- politique de distribution : les garanties et produits
de la SAAR ne sont pas disponibles dans toutes les agences. C'est le cas de la
SAAR ASSISTANCE dont la disponibilité dépend de la situation
géographique de l'agence (c'est le cas de l'agence de Bertoua dans
laquelle il ne serait pas judicieux de mettre ce produit à la
disposition des clients vu que de toute manière aucun visa n'est
délivré dans la ville de Bertoua). Les services proposés
par la SAAR sont distribués uniquement en agence. Ils auraient pu
l'être également via l'Internet mais son usage n'est pas encore
vulgarisé au Cameroun ;
- politique de communication : elle est mise en
place par le biais de la publicité et est définie par la
Direction marketing et commerciale ;
- politique produits : en ce qui concerne les produits
développés, il sont en général issus de la
compilation de garanties standards. Cependant, par le benchmarking, la SAAR
copie certaines pratiques des meilleurs et met souvent en place des produits
proches de ceux de la concurrence en essayant autant que possible
d'éliminer les défaillances et d'apporter des plus. En outre,
elle innove aussi en mettant elle-même sur pied de nouveaux produits.
Dans tous les cas, même si les produits sont proches de ceux de la
concurrence, ils ont cependant leurs spécificités propres.
Sur le plan commercial, il se charge des ventes et du service
après-vente, à savoir, l'assistance de l'assuré en cas de
survenance d'un sinistre. Ce service fait connaître les produits de
l'entreprise aux clients potentiels qui sont des prospects. Il met ainsi
à la disposition des commerciaux des outils et documents destinés
à motiver lesdits prospects à souscrire. La compagnie acquiert sa
clientèle en partie grâce aux commerciaux. Elle doit être
capable de garder cette clientèle, de remplacer les départs des
clients et surtout d'améliorer la qualité de la gestion
mutualiste. Or la loi des grands nombres montre que plus grand est le nombre de
risques assurés, moins grande est la probabilité d'un
écart technique entre la survenance des sinistres et leur
prévision statistique. Autrement dit, plus grande est l'assiette d'une
observation statistique, plus exact peut être le tarif des
cotisations.
Nous avons présenté là l'organisation
générale du service commerciale, qui n'est autre qu'une
introduction à l'étude du déploiement de la fonction
commerciale à la SAAR.
II.2.
Déploiement de la fonction commerciale à la
SAAR
La SAAR évolue dans un contexte fortement
concurrentiel, ce qui fait qu'elle doit sans cesse innover, développer
des stratégies qui lui permettraient de s'assurer une place confortable
sur le marché. Sachant l'importance que revêt le commercial dans
le cadre d'une compagnie d'assurances, nous verrons au sein de la SAAR quels
sont ses objectifs, puis nous évoquerons l'animation de la force de
vente et enfin l'élaboration des produits.
II.2.1. L'animation
de la force de vente La fonction marketing et
commerciale à la SAAR a pour objectifs d'accroître la part de
marché de l'entreprise et de réduire les charges
inhérentes à son fonctionnement. Pour y arriver, elle a pour
stratégie première l'animation de la force de vente. Celle-ci est
composée du personnel des services production, sinistres et commercial.
Le but de cette animation est le développement des performances de la
force de vente. En effet, cette animation est faite en vue de l'atteinte des
résultats attendus par l'entreprise (croissance du chiffre d'affaires,
amélioration de la rentabilité, développement des
compétences des hommes). Elle consiste, en fonction des forces et des
faiblesses de chaque membre de la force de vente, à lui fournir des
aides techniques et des aides d'encouragement et à établir avec
lui des relations de travail positives.
Les aides techniques consistent à mettre à la
disposition de la force de vente divers documents et prospectus, ce qui leur
permet d'informer plus facilement les clients vers lesquels ils vont ou qui les
approchent. Quant aux relations privilégiées, elles sont
relatives au système d'information qui doit être mis en place
entre les chefs et leurs subordonnés. A ce titre, le chef d'agence et la
directrice commerciale de la région Centre- Sud- Est veillent à
ce que les informations capitales parviennent aux membres de services ayant la
fonction commerciale. Pour ce faire, deux types de circuits sont
utilisés : les circuits courts qui consiste à s'adresser
directement à chaque individu concerné par une information et les
circuits longs qui permettent de faire descendre l'information depuis la
Direction commerciale jusqu'aux membres ayant une fonction commerciale. Dans
les deux circuits l'on retrouve notamment des communiqués sur support
papier à faire circuler dans l'entreprise et des réunions au
cours desquelles des annonces sont diffusées.
De façon plus précise, la formation des
commerciaux à la SAAR s'appuie sur cinq axes :
- développement de l'autonomie du commercial : il
s'agit pour le commercial d'avoir une vision juste de sa mission en accord avec
les attentes de la direction et ses propres attentes;
- construction et déploiement du plan d'actions
commerciales : pour ce faire, chaque commercial a une vision claire des
enjeux qui ont été arrêtés avec la Direction
commerciale. Il doit se servir des statistiques existantes afin de se
déployer de manière optimale. En outre, le commercial doit
segmenter son portefeuille clients pour définir ses priorités et
rationaliser ses prospections. Cela fait, il pourra savoir quelles actions
entreprendre pour que ses actions sur le terrain soient véritablement
porteuses. Cependant, dans la réalité ces préalables ne
sont pas toujours respectés par les commerciaux ;
- construction et déploiement du plan d'actions
managériales : ce point concerne surtout le chef des commerciaux et
la Direction commerciale. Il s'agit pour eux d'effectuer le diagnostic des
forces et faiblesses de l'équipe de vente au regard des objectifs
à atteindre. Cela se fait en général pour résorber
des situations de crise. Le management est ensuite adapté pour atteindre
les objectifs en tenant compte du profil de chaque collaborateur. Puis des
actions individuelles et collectives sont entreprises, un plan d'actions mis en
oeuvre et des réunions sont organisées avec les vendeurs afin de
fixer les objectifs globaux de vente ;
- développement de la motivation des commerciaux par
des challenges, des concours et l'octroi de crédits ;
- développement de l'efficacité de
l'accompagnement sur le terrain afin que les commerciaux soient le plus
possible efficaces sur le terrain.
En ce qui concerne les services sinistres et production, des
réunions hebdomadaires sont organisées. Au cours de ces
réunions, les membres de ces différents services exposent les
problèmes qu'ils ont rencontrés durant la semaine
écoulée. Ils parlent ensuite des stratégies qu'ils ont
mises en place pour résorber ces difficultés. Ils abordent
également les réussites qu'ils ont eues et les moyens qu'ils ont
déployés pour y arriver. Le chef d'agence fait ensuite diverses
remarques en ce qui concerne la fonction commerciale dans ces différents
services et suggère à chaque fois des améliorations
à apporter lorsque cela est nécessaire. Les membres de ces
services ont également à leur disposition des prospectus leur
permettant de renseigner plus amplement la clientèle lorsqu'elle vient
souscrire ou tout simplement s'informer sur les produits proposés par la
SAAR.
Pour ce qui est du service commercial, l'animation concerne
surtout les commerciaux. Elle est faite à la fois par le chef d'agence
et par le chef des commerciaux. Le chef d'agence fournit un certain nombre
d'aides dans leur travail. Il s'agit de divers documents tels que
« Notre offre globale d'assurances », des prospectus, des
gadgets lorsque cela s'avère nécessaire comme c'est le cas durant
les foires. Quant au chef des commerciaux, il est chargé de fournir
à ses subordonnés des techniques leur permettant
d'améliorer leurs ventes et d'être performants dans
l'exécution de leurs tâches.
II.2.2. La conception des produits de la force de
vente
Les produits sont conçus par la
Direction technique et la Direction marketing et commerciale en s'appuyant sur
des observations faites par les services sinistres et production. La Direction
technique est chargée de développer de nouveaux produits
adaptés à la demande de la clientèle. Elle doit pour cela
connaître les besoins du marché et déterminer s'ils sont
comblés ou non. Pour y arriver, elle travaille en collaboration avec le
service commercial qui l'aide à percevoir le degré de
satisfaction du marché par rapport à l'offre.
Le service commercial doit également se frotter de
manière formelle ou non à la concurrence afin de
déterminer ses méthodes, ses produits et ses garanties. Elle
saura ainsi si les pratiques de ladite concurrence sont les meilleures. Le
benchmarking est une technique très prisée à la SAAR afin
de cerner la concurrence, déterminer s'il existe un besoin nouveau et
proposer des solutions adéquates.
Pour fabriquer un nouveau produit, l'entreprise a recours
à ses techniciens. En principe, tout chef de service est un technicien
en puissance. La procédure pour que soit mis en place un nouveau produit
suit des étapes précises. Tout peut partir des plaintes
formulées par les clients, des besoins évoqués par les
prospects, l'attrait qu'exerce la concurrence sur les clients via un produit
qui lui permet de se faire une place confortable sur le marché. Ces
éléments expriment qu'un besoin existe et doit être
comblé. Cependant, il faudrait encore évaluer la
rentabilité du produit en fonction des attentes des clients. Rien ne
doit être fait de manière aléatoire. Pour cette raison, des
études de marché doivent être menées. A
côté de ces études, la Direction technique doit collaborer
avec la Direction Administrative et Financière afin de déterminer
la rentabilité ou non du nouveau produit.
Le nouveau produit peut être une conception semblable
à celle de la concurrence ou alors une innovation totale. Dans le
premier cas, il ne s'agit pas d'une copie conforme mais d'un produit
adapté en fonction des possibilités dont dispose l'entreprise et
des spécificités que présente sa clientèle. Le
benchmarking prescrivant une imitation des pratiques des meilleurs en adaptant
leurs outils à sa propre entreprise et en ne retenant que les
éléments sources de succès. Dans le deuxième cas,
l'entreprise aura mené une étude de marché auprès
de sa clientèle et de ses prospects et aura déterminé un
besoin dont la satisfaction n'est pas assurée.
II.2.3.
L'activité des commerciaux
Les commerciaux de la SAAR sont surtout chargés des
prospections et de faire connaître les produits de la compagnie au
public, tout en donnant de celle-ci une image de marque. Les objectifs qui leur
sont assignés doivent prendre en considération la nature des
marchés visés par l'entreprise et le positionnement
recherché sur chaque marché. La taille de l'équipe
commerciale, varie en fonction des agences. En ce qui concerne Hippodrome, l'on
a cinq commerciaux. Cette taille dépend des objectifs visés par
la compagnie et du budget mis à disposition pour les commerciaux.
L'organisation de la force de vente suit une structure par secteurs
géographiques : chaque représentant travaille sur un secteur
géographique défini à l'intérieur duquel il vend la
gamme complète des produits de l'entreprise.
Les commerciaux rencontrent de nombreuses difficultés
dans leurs activités :
- les prospects sont parfois réticents lorsqu'ils sont
abordés et il faut pouvoir déployer des génies de
persuasion pour se faire écouter. Cela fait, il faut ensuite les amener
à souscrire, ce qui n'est pas chose facile. Il faudrait également
que, une fois contactés, la compagnie les suive et les contacte quand
leur police d'assurance est sur le point d'arriver à
échéance ;
- le suivi de ces prospects n'est pas non plus évident
dans la mesure où, lorsque la base de données est trop
importante, le commercial a du mal à gérer ses rendez-vous et ses
prospections. Cela lui fait trop souvent perdre des affaires et lorsqu'un
commercial perd une affaire, c'est un client perdu pour la SAAR ;
- les commerciaux ont du mal à gérer leurs
primes. Parfois des confusions sont faites dans le versement des primes. Cela
parce qu'un même client a été contacté par un
commercial et un autre a plutôt conclu l'affaire injustement après
que le prospects se soit mis d'accord avec le premier commercial.
Les commerciaux mettent cependant sur pied des
stratégies leur permettant de résorber ces différents
problèmes. Ils gardent à l'esprit huit réflexions
clés dictées par leur chef durant les réunions
hebdomadaires:
- l'acte de vente est d'abord séduction ;
- l'acte de vente est basé sur le dialogue entre deux
individus ou deux entreprises ou deux organisations. De plus, tant que la
conversation dure, le négoce dure ;
- la vente est l'exercice d'une double
compétence : connaissance du produit et maîtrise de la
relation ;
- vendre c'est un art et posséder son art, c'est
maîtriser l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une
oeuvre. Vendre requiert des connaissances approfondies comme dans tout autre
métier ;
- vendre c'est un comportement. Empathie, enthousiasme,
optimisme (bonne résistance à l'échec), simplicité,
opiniâtreté sont des qualités comportementales de base
qu'il est bon d'avoir ;
- la vente est une question de compilation instinctive d'un
ensemble d'informations dans le but de persuader ;
- vendre, c'est d'abord savoir écouter (avant
d'argumenter, il est préférable de connaître les attentes
de l'interlocuteur) ;
- la vente est la satisfaction ultime du vendeur.
Il ne suffit tout de même pas d'avoir ces principes
à l'esprit pour être efficient. Les vendeurs doivent
également être motivés. C'est souvent la mobilisation de la
force de vente par une animation efficace, la définition d'objectifs et
de systèmes de contrôle judicieux qui permettent d'obtenir les
meilleures performances. Il importe de spécifier la façon dont
les vendeurs répartiront leur temps et leur spécifier des
objectifs réalistes, compréhensibles et motivants. Plus un
vendeur est motivé, plus il s'investit dans son travail et meilleures
sont ses performances. Il est alors mieux récompensé donc
satisfait et motivé à poursuivre ses efforts. C'est cela que
recherche à tout instant le chef des commerciaux du bureau direct
d'Hippodrome.
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