Gestion des établissements d’hébergement et la pratique du yield management

INTRODUCTION

0.1. OBJET DE L'ETUDE

La construction de l'objet est un des points essentiels et les plus difficiles de la recherche, le fondement sur lequel tout repose. Cette étape importante commence dès l'idée de l'enquête, elle se poursuit pendant la recherche, de la définition provisoire, pour aboutir à la construction du concept et guider avec lui toute la recherche. Dire cela, c'est décrire une démarche générale, abstraite, presque extérieure. C'est un impératif sans mode d'emploi. Chaque thème de recherche comporte un objetdiffèrent et chaque construction doit donc s'adapter à l'objet à construire^1(*).

Depuis plusieurs années, le Yield Management s'est développé dans un grand nombre d'entreprises de services dans un contexte de lutte concurrentiel. En effet, cette méthode d'optimisation cherche à maximiser le revenu de l'entreprise sous la contrainte d'une capacité disponible qu'il faut allouer en fonction de la demande exprimée^2(*).

Le secteur de l'hôtellerie est une des industries majeures dans l'économie mondiale qui comprend de nombreux domaines liés au service. Ces domaines, qui visent essentiellement la satisfaction des attentes légitimes du client, proposent notamment des options d'hébergement, de restauration, de divertissement ainsi que de détente. Aujourd'hui, la survie d'une entreprise hôtelière représente un défi de taille face à un environnement de plus en plus complexe et instable soumis aux contraintes internationales. Les clients sont de plus en plus exigeants et revendiquent davantage une qualité en fonction de l'établissement et du prix payé^3(*).

C'est dans cette même vision que notre objet d'étude se construit dans la pratique du Yield management dans les établissements d'hébergements à Lubumbashi, en cherchant à comprendreson efficacité dans l'amélioration du rendement des activités de ces établissements,avec un oeil regardant sur l'impressionqu'a le client sur cette pratique, pour enfin savoir si ces établissements ont des moyens plus actifs de médiations entre cette clientèle et cette pratique.

0.2. ETAT DE LA QUESTION

Les années 80-85 se sont accompagnées d`un fort développement dunombre d'hôtels ainsi que des chaines hôtelières. Face à cet environnementmouvant, les entreprises de services ont dû trouver des moyens afin de restercompétitives. Pour maximiser leurs revenus, de nombreuses entreprises à la findes années 70, ont adopté les pratiques de yield management.

De nos jours, proposer un bon produit à un juste prix dans un cadre convenable et avec unservice correct ne suffit plus à remplir les hôtels. C'est la raison pour laquelle certains
hôteliers se tournent vers la technique du Yield Management ou Revenue Management pour faire face à laconcurrence^4(*).

La grande partie des études sur le yield management menées jusqu'à maintenant ont eu pour but de maximiser ses modèles, de prévenir au mieux la demande et de l'optimiser afin d'augmenter au maximum les profits. De manière surprenante, bien que les entreprises de services soient de plus en plus orientéesvers le client, celui-ci semble avoir été oublié lors de l'élaboration des systèmes de yield management. Il y a en effet un nombre restreint d'études empiriques qui examine l'impact de ces systèmes sur la relation avec les clients. La satisfaction et la fidélité des clients semblent cependant être un facteur bien plus important pour les revenus futurs de l'entreprise que l'augmentation du rendement qui n'est en fait qu'un indicateur de performance à court terme. C'est ainsi que la consultation des certains travaux nous ont inspiré, à l'occurrence de :

KABIONA MASIMANGO^5(*) s'est intéressé à la qualité des services et la performance dans l'industrie touristique à Lubumbashi. Son constat du départ est formulé par ce questionnement :

- L'industrie touristique de Lubumbashi, offre-t-elle des services de qualité qui rencontrent les attentes des consommateurs ?

- Quelle incidence, la qualité de ces services a-t-elle sur la performance de la dite industrie ?

- Comment peut-on remédier à cette situation ?

Afin de cheminer logiquement sa réflexion, il émet des hypothèses pour lui, tous les opérateurs de l'industrie touristique dans la ville de Lubumbashi n'offriraient pas de services dont la qualité rencontrerait les attentes des clients. Et parmi les facteurs qui influenceraient cet état des choses seraient entre autres : l'instabilité de la monnaie nationale, la surtaxe, les tracasseries administratives, l'absence des compétences du personnel, etc.

Pour remédier à la situation, l'évaluation du degré de satisfaction auprès des clients, l'amélioration des infrastructures et de l'accueil, la formation du personnel, etc., d'une part, et la concertation entre les acteurs publics-privés d'autre part seraient des mécanismes envisageables. Et après, le chercheur va confirmer toutes ses hypothèses émises.

Pour lui, le développement de l'industrie touristique est de mettre sur pied une bonne politique en termes de prestation des services afin de rencontrer les attentes des clients.

JULIENNE FLORA^6(*) dans son mémoire de master sur le revenu management pour les clientèles des groupes, a voulu savoir dans quelles mesures les hôtels utilisent-ils le Revenu Management pour maximiser le revenu généré par les clientèles de groupes. La question est donc de savoir si, pour des réservations de groupes, l'utilisation du Revenue Management est également une stratégie pertinente. Quelles sont les pratiques des hôtels en termes de Revenu Management pour les ventes de groupes en comparaison à celles des ventes individuelles.

Il avance les hypothèses suivantes : Dû aux difficultés de mise en oeuvre, les pratiques en terme de revenue management pour les groupes sont largement moins développées que pour le transients. Dû aux nombreuses problématiques liées aux demandes de groupes, la prise de décision doit impliquer l'expertise des commerciaux et des revenues managers.L'acceptation et la tarification des demandes de groupes nécessitent la prise en compte de données internes (TO, saison, niveau de déplacement...) et d'informations relatives au groupe (revenues totaux générés, capacité de fidélisation...).

Après ses investigations pour confirmer ou infirmer ses hypothèses, le chercheur est arrivé aux conclusions selon lesquelles :

Le Revenu Management est une technique servant à la stratégie de l'hôtel demandant de nombreuses ressources et il est nécessaire de bien la maîtriser car les enjeux sont considérables. Le premier constat que l'on peut faire est que la stratégie de Revenue Management intègre l'ensemble des segments de clientèle de l'hôtel et donc les transients comme les groupes. Ainsi, un hôtel qui pratique le Revenue Management dans son sens strict du terme le pratiquera autant pour les individuels que les groupes.

Cependant, il est vrai que ces pratiques sont moins réglementées, codées et formalisées car elles nécessitent une intervention humaine plus importante et une réflexion plus poussée pour les demandes de groupes à gros enjeux (sur court, moyen ou long terme). Ainsi dans les hôtels considérés, la gestion du Revenue Management se fera par les revenue managers pour les réservations transients mais également pour les groupes avec l'intervention des commerciaux en possession d'informations externes relatives aux clients. Cela permet de répondre au mieux à la demande en optimisant les chances de capter de nouveaux clients.

Par ailleurs, force est de constater qu'il est plus facile de mettre en place une telle technique dans un hôtel si celui-ci appartient à une chaîne. Les chaînes possèdent leurs propres systèmes ce qui facilite sa mise en place: il n'y a pas de choix à faire, l'apprentissage se fait plus rapidement, le système est personnalisé, le changement du système se fait pour tous les hôtels et son coût est donc divisé. La mise en place d'un tel système est importante car les revenues managers doivent avoir le logiciel bien en main et être capables de réagir à chaque instant. Dans une chaîne, la formation peut se faire en groupe et un même système peut être utilisé par tous les hôtels. Le département de Revenue Management est souvent central et coache l'ensemble deshôtels à gros enjeux sur leurs pratiques et, par ailleurs, la chaîne possède généralement sa propreacadémie de formation pour les revenue managers ou les responsables d'hôtels désirant faire du Revenue Management dans un hôtel à faibles enjeux financiers. Une fois le système mis en place, plusieurs acteurs interviennent. Alors que le service de réservation ou le front office ne font qu'utiliser l'outil pour vendre les chambres, la direction et les responsables stratégiques se chargent, eux, de déterminer la stratégie applicable avec l'aide des revenues managers. Il y a un désir d'uniformiser les méthodes au niveau de la chaîne pour une question de plus grande efficience. La coordination doit être assurée entre les hôtels des zones très touristiques pour ne pas risquer une cannibalisation entre les établissementsd'un même groupe; le Revenue Management permet d'assurer cela et est donc essentiel et nécessaire à leurs bons fonctionnements. Ce travail demande beaucoup d'investissement c'est pourquoi cette pratique se réduit aux grands hôtels qui ont les moyens financiers pour la pratiquer.

Comme indiqué dans le pointprécédent, les commerciaux interviennent pour les ventes de groupes. En effet, dès lors qu'il s'agit d'une demande pour un évènement privé ou professionnel incluant des chambres, revenue managers et commerciaux ont un rôle à jouer. Chacun des deux acteurs a en sa possession des informations qui permettent d'ajuster ce que l'on pourrait appeler l'offre (de l'hôtel) et la demande (du client).

Ainsi, tout l'enjeu lorsque l'on reçoit des demandes de groupes est de savoir former une équipe cohérente et qui avance dans la même direction. Ces deux acteurs doivent en effet, savoir composer avec les éléments internes à l'hôtel à savoir capacité, taux d'occupation, autres demandes, demand calendar et grille tarifaire, etc. d'une part et les éléments qu'apporte le client au sujet de son événement d'autre part. En tenant compte de l'ensemble de ces informations et en s'accordant sur une stratégie commune, il sera alors plus facile de gérer les ventes de groupes.

Lorsque l'on regarde les pratiques de ces hôtels, l'ensemble des éléments vus dans la partie d'hypothèses se confirment. La mise en place d'un système de Revenue Management performant est important et plus celui-ci est capable de générer des informations pertinentes plus le travail des revenue managers sera simplifié. La mise en place de ce logiciel inclut sa mise à jour, sa maintenance, son apprentissage, etc. Les coûts sont donc tant sur le plan financier que sur le temps à y dédier. Une telle base de données permet d'avoir l'ensemble des informations internes à l'hôtel à connaître l'historique des réservations et des tarifs pratiqués, les réservations à venir, les prévisions, les tarifs affichés, les pics mais aussi une éventuelle veille concurrentielle et ainsi calculer des recommandations tarifaires, les taux d'occupations, le RevPAR, le niveau de déplacement d'une demande de groupe etc... Ces outils permettent ainsi aux revenues managers de gérer au mieux l'ensemble des données concernant le revenu généré par l'hôtel en termes d'hébergement.

Par ailleurs, lorsqu'une demande est faite par un groupe, il est important de prendre en compte des éléments supplémentaires avant d'accepter ou refuser la demande mais aussi avant de faire une proposition tarifaire. En effet, il est important de connaître des éléments tels que:

ü les besoins en restauration ou en salles de réunion et réception,

ü le budget du client,

ü les éventuels concurrents à qui ils ont fait parvenir la demande,

ü la potentielle flexibilité sur les dates,

ü les éventuelles réunions futures (pour fidéliser le client).

Grâce à toutes ces informations, l'hôtel sera en mesure de savoir s'il s'agit d'une demande à enjeu ou intéressante et ainsi faire une proposition commerciale au plus proche des besoins du client. Au moment de prendre la décision d'accepter une demande de groupe, il est important de connaître les revenus totaux générés, c'est à dire en terme d'hébergement mais également de restauration et de location de salons, afin d'analyser le niveau de déplacement.

Tout ce travail de compilation des informations est possible, comme expliqué précédemment, grâce au travail complémentaire des commerciaux et des revenus managers et va permettre au décisionnaire interne à l'hôtel de mieux remplir l'hôtel.Il est cependant important de noter qu'un tel travail est surtout nécessaire pour les groupes les plus importants.

MAHOUI CHAHINEZ, et all^7(*)., dans leur mémoire de fin de cycle en sciences commerciales : L'impact de la qualité d'un service sur la satisfaction et la fidélisation de la clientèle « Cas pratique Aigle Azur Algérie », ont voulu savoir si la compagnie AIGLE AZUR a une bonne gestion en matière de qualité de service, si la qualité de service est un élément important pour la satisfaction et fidélisation des clients et si la satisfaction des clients de la compagnie AIGLE AZUR engendre une forte fidélisation de ces derniers.

Après leurs recherches, ils ont confirmé que la formation au sein de la compagnie en matière de qualité de service est à la hauteur des attentes des clients, ce qui lui a permis d'acquérir un niveau de compétitivité plus élevé. Ils ont constaté également que le personnel en contact des clients est de qualité, qualifié, et répond aux exigences des clients d'aujourd'hui.

D'après leur étude et l'interprétation des résultats de l'enquête sur leur échantillon, ils ont constaté que les clients de la compagnie Aigle Azur sont satisfaits de la gestionde la qualité de service offert par cette dernière. Les efforts déployés par la compagnie AigleAzur en matière de la qualité de service lui permettent de satisfaire sa clientèle. Ainsi enmatière de fidélité ils ont constaté que la clientèle est fidèle, à travers les différents typesdu programme de fidélité, mais ce dernier reste variable en fonction des avantages offerts parrapport aux compagnies concurrentes.

MAMERI SOFIANE et TOUATI ADEL^8(*), dans leur étude sur L'analyse de la fidélité des clients des hôtels de la wilaya, ils ont voulu savoir les déterminants de la fidélité des clients des hôtels de wilaya ; suite à cette préoccupation principale découlent les questions secondaires ; de savoir l'importance donnée par l'Hôtel à la satisfaction de ses clients, connaitre les variables qui ont une influence sur le degré de satisfaction des clients de l'Hôtel Brahmi et savoir l'influence de ces variables sur la fidélité des clients de l'Hôtel.

Afin de mieux cerner leurs préoccupations suscitées, ils se sont basés sur les hypothèses suivantes : La satisfaction et la fidélité des clients sont des éléments importants dans la stratégie déployée par l'hôtel Brahmi.La satisfaction et la fidélité des clients de l'hôtel dépendent de la réponse aux différentes attentes exprimées par les différents types de clients. Les variables telles que le calme, l'hygiène et la connectivité au wifi ont une influence sur la fidélité des clients de l'hôtel.

À la fin de leurs investigations, pour confirmer ou infirmer leurs hypothèses, ils ont trouvé les résultats comme : l'hôtel BRAHMI ne dispose pas de structure d'écoute à la clientèle ni de programme de fidélisation, par contre ils utilisent des fiches de satisfaction pour le suivi de la satisfaction de sa clientèle, ainsi que des techniques pour fidéliser les clients. Ils ont pu constater que la plus grande partie des clients qui sont fidèles, sont très satisfaits des services que propose l'hôtel BRAHMI. Et enfin, ils ont confirmé que la fidélité des clients est influencée par la satisfaction par rapport à l'hygiène, au calme et au confort.

THOMAS TRUYËNS^9(*), dans son étude de master en gestion sur l'étude exploratoire des impacts liés à la gestion du prix et des capacités en Revenue Management sur le client et l'entreprise. Il veut connaitre les impacts à long terme sur le client des leviers stratégiques du Revenue Management, à savoir, la gestion du prix et des capacités et les conséquences que ces pratiques pourraient avoir sur l'entreprise.

Suite à ses recherches, il est arrivé aux résultats suivants :Cette pratique, bien que présentant des bénéfices non négligeables en termes de revenus peut engendrer un certain nombre de phénomènes ayant un impact sur l'entreprise. Ainsi,la gestion du prix peut entraîner des fluctuations du prix parfois importantes, et la mise en place de barrières tarifaires peuvent conduire à une perception d'injustice par le client, celle-ci étant liée à une diminution de la valeur transactionnelle ou du prix de référence. De plus, lorsque le consommateur réalise que ses données sont en fait exploitées par l'entreprise ou lorsqu'il a du mal à comprendre la logique qui se cache derrière ces tarifs, une telle gestion des prix peut également avoir des conséquences sur la justice procédurale perçue. Cette injustice peut ainsi rendre le client plus sensible au prix et peut détruire sa confiance envers la firme ainsi que son niveau de satisfaction. La valeur perçue du service qu'il obtient serait moindre et son risque financier sera accru, conduisant le client à recourir toujours plus à des comportements stratégiques pouvant présenter une autre menace pour l'entreprise. Enfin, cette injustice peut également amener le consommateur à ressentir de la déception, de la colère ou même du regret.

La gestion des capacités, quant à elle, peut aussi mener à un sentiment d'injustice lorsque le service ne peut être assuré comme le client l'attendait, à une diminution de sa confiance et de sa satisfaction et peut encore une fois entraîner sa colère et son mécontentement.

La prise en compte de ces impacts est nécessaire pour l'entreprise dont les pratiques de Revenue Management font partie de sa stratégie. Ces impacts pourraient en effet être susceptibles de contrebalancer ses bénéfices. Son étude démontre en effet que cette pratique est susceptible d'impacter la fidélité, d'accroître les plaintes du client et de détruire la réputation de l'entreprise.

Tous ces travaux cités ci-haut abordent les préoccupations relatives aux au Yield Management, l'hôtellerie, les agences de voyages, la qualité des services dans l'industrie touristique, la fidélisation et satisfaction des clients par rapport au prix. D'un côté, l'un parle de la qualité des services et performance de l'industrie touristique dans la ville de Lubumbashi, certains parlent de l'aspect de la fidélisation et satisfaction des clients face au Yield Management ou Revenu Management et les autres sur les répercussions de cette pratique sur la clientèle et l'entreprise ; mais ces études n'abordent pas toutes les notions du Yield Management et sont réalisées dans différents pays et villes.

En ce qui nous concerne, nous abordons la même préoccupation du Yield Management ou Revenu Management et le sort du client face à cette pratique. C'est en cela que réside le point de convergence.

Mais nous nous démarquons d'eux par le fait que, nous voulons principalement découvrir l'efficacité de la pratique du Yield management dans l'amélioration du rendement des activités des établissements d'hébergements de la ville de Lubumbashi, en expulsantnotre pensée sur l'impression qu'à le client sur cette pratique, pour enfin savoir si les établissements ont les moyens de médiations entre ce dernier et cette pratique pour conserver leurs clientèles.

0.3. CHOIX DU SUJET ET INTERETS DE L'ETUDE

0.3.1. Choix du sujet

Au travers de nos différentes expériences acquises dans les stages académiques, nous avons eu l'occasiond'être confronté aux notions de Yield management. En effet, il est aujourd'huiomniprésent en hôtellerie. Cependant, celui-ci ne nous avait jamais été réellementexpliqué. Il nous a donc paru intéressant d'approfondir nos connaissances à cesujet.

le choix de notre sujet a été motivé par le souci de découvrir l'apport de la pratique du Yield Management dans la gestion des entreprises d'hébergement en tournant notre regard sur le client qui est au centre des entreprises de services comme dans l'hébergement.

0.3.2. Intérêts de l'étude

a) Intérêt personnel

Cette étude trouve son intérêt dans le fait qu'elle nous aidera, sur le plan pratique, à mieux maitriser et faire un ancrage de la bonne pratique du Yield Management dans les entreprises d'hébergement.

b) Intérêt scientifique

Cette étude se veut une base d'information aux éventuels chercheurs qui se pencheront sur le management, le Yield Management, sur les entreprises d'hébergement et qui voudront savoir quelque chose sur la pratique du Yield management dans les entreprises d'hébergement dans la ville de Lubumbashi.

c) Intérêt social

En procédant à des recherches dans le cadre de l'organisation qui doit revêtir la bonne pratique du Yield management dans la gestion des entreprises d'hébergement, nous voulons résoudre tant soit peu l'épineux problème de livraison d'information utile que connaissent la plupart d'entreprises en général et du secteur hôtelier en particulier.

Ce travail pourra également servir nombreuses entreprises d'hébergement qui, faute de connaissance, de l'usage du Yield Management dans leurs entreprises, se fient seulement au rendement, ils ignorent le client qui doit être au centre de leurs préoccupations. Ce dernier, s'il n'est pas satisfait, cette pratique ne sera pas la bienvenue dans l'entreprise. C'est ainsi qu'à l'issue de cette recherche, nous tenterons des donner certains élémentsnécessaires à la gestion fine et à la satisfaction du client dans l'établissement d'hébergement.

0.4. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES

0.4.1. Problématique

Depuis les années 80 notre société connaît des changementsimportants. « Alimentée par la frénésie des besoins, poussant d'uncran la logique du toujours plus, toujours nouveau », apparaît unesociété d'hyperconsommation^10(*), avec des consommateurs plusvolages et imprévisibles que jamais et l'apparition sans cesse de nouveauxconcurrents sur le marché. Cela affecte donc les entreprises et « la stabilité laisseplace à l'instabilité, les certitudes aux incertitudes^11(*) ». Lesconsommateurs armés d'une grande quantité d'information et d'offres hyperdiversifiées, exigent des alternatives plus rapides, meilleures et moins chères.Leurs décisions d'achats sont plus tactiques et le prix apparaît au coeur desdécisions d'achats, car confronté aux promotions, aux ventes de dernièresminutes et aux ventes privées ces dernières années, le client « sait qu'il peutpayer moins cher s'il en fait l'effort ». Cela oblige les entreprises àavoir une réflexion sur les ventes et non uniquement sur les coûts. C'est doncpour cela qu'elles ont adopté le yield management, afin d'optimiser leur chiffred'affaires.

L'hôtellerie étant un métier de services, outre la rentabilité économique, lasatisfaction des clients est primordiale pour la pérennité de l'entreprise. Or, autravers nos observations durant nos stages, en discutant avec certains clients, nous nous sommes renduecompte que ces pratiques généralisées, ne sont pas tout le temps comprises niacceptée par certains clients, et leur procure parfois une sensation d'injustice.

De plus, souhaitant travailler en service commercial ou en hébergement, il nousparaît essentiel de connaître le fonctionnement d'une pratique de yieldmanagement qui fera partie de nos outils de travail. Connaître les réactions etperceptions des clients vis à vis de cette pratique, ainsi que les moyensque ces établissements nous montreront ; permettant de réduire leur insatisfaction, pourront être intéressants en cas de situationd'incompréhension de leur part ou bien de conflit afin d'assurer la rentabilitéde l'entreprise sur le long terme.

Ainsi, notre problématique se fonde sur une question principale qui est :

· Comment le Yield Management est-il efficace dans l'amélioration de la rentabilité des activités des entreprises d'hébergement à Lubumbashi?

Cette interrogation principale, nous a poussé à nous poser deux autres questions secondaires qui sont :

· Quelle est la perception qu'ont les clientsde cette pratique ? et

· Ces entreprises ont-elles des moyens plus actifs pourlimiter cetteperception des clients, au cas où cette dernière serait négative?

0.4.2. Hypothèses

Dans le langage courant, le terme hypothèse évoque la présomption que l'on peut construire autour d'un problème donné. Pour le dictionnaire français, l'hypothèse désigne une supposition que l'on fait sans se demander si elle est vraie ou fausse, mais seulement pour en tirer des conséquences à vérifier^12(*).

Elle peut encore signifier, une proposition relative à l'explication d'un problème ou d'un phénomène admis provisoirement avant d'être à la vérification ou au contrôle de l'expérience, c'est-à-dire une cause provisoire qui explique ce phénomène.

Une hypothèse, c'est une affirmation provisoire concernant la relation entre deux ou plusieurs variables, concernant le fonctionnement a priori ou a posteriori d'une institution. Cette affirmation provisoire implique également une prise de position du chercheur face au fait observé ou à observer.

Une hypothèse de travail est donc finalement une idée directrice, une tentative d'explication de faits au début de la recherche et destinée à guider l'investigation et à être abandonnée ou maintenue d'après les résultats de l'observation.

Les termes d'une hypothèse signifient soit une description de la situation soit une identification des relations de causalité soit encore une prédiction^13(*).

Ainsi, la tentative ou la proposition des réponses aux questions posées dans notre mémoire sont les suivantes :

· L'efficacité de cette pratique s'inscrirait dans la mesure où :

- Le Yield Management permettrait une meilleure gestion de la vente des chambres ;

- Permettrait la gestion de la nature du service hôtelier non stockable ;

- Augmenterait le chiffre d'affaires des entreprisesd'hébergements;

- Donnerait les outils mis en place permettant de prendre des décisions stratégiques.

· Les clients jugeraient cette pratique d'iniquité et injuste qui créerait leur manque de satisfaction, donc une perception négative ;

· Ces entreprises n'auraient pas des moyens plus actifs pour éliminer cette perception négative des clients sur cette pratique.

Après l'élaboration de nos hypothèses, nous tentons dans les lignes qui suivent, de relever les variables et indicateurs pouvant se retrouver dans nos différentes hypothèses.

Cela étant, les variables et les indicateurs sont considérés comme des outils d'analyse. Les outils d'analyse constituent l'ensemble des instruments conceptuels qui interviennent dans l'élaboration des hypothèses et des techniques qui sont utilisées pour les vérifier.

En effet, pour R.REZSOHAZY^14(*), les variables sont des facteurs globaux ou spécifiques qui interviennent dans une étude soit comme des éléments à expliquer, soit comme des éléments qui fournissent une explication.

Un fait ou un de ses attributs est appelé variable lorsqu'il est considéré comme facteur agissant ou comme élément déterminé par d'autres faits. La variable est globale lorsque la constellation qu'elle désigne est d'un degré de complexité élevé. La variable spécifique renvoie aux éléments particuliers qui comportent les facteurs globaux.

Lorsque nous parlons de variable système managérial, il s'agit d'une variable globale: nous nous référons à cette constellation complexe qui est le système managérial. Si nous décomposons la variable système managérial, nous obtenons de nombreuses variables spécifiques comme le Yield management, la gestion de ressources humaines, l'organisation de travail, la gestion de ressources financières, marketing,etc.

Les éléments à expliquer sont appelés variables dépendantes parce que pour leur explication il faut faire appel à d'autres facteurs. Pour notre étude, nous avons d'abord la variable l'efficacité du Yield management est une variable qui doit être expliqué ou variable dépendante.

Les éléments qui fournissent l'explication sont dites variables indépendantes. Pour savoir ce qui explique l'existence de cette efficacité du Yield management dans ces établissements d'hébergement; donc comme variables indépendantes, nous avons : la meilleure gestion de la vente des chambres, la gestion de la nature des services hôteliers nos stockables, l'augmentation du chiffre d'affaires, la mise en place des outils permettant de prendre des décisions stratégiques, etc.

Les variables qui interviennent dans une hypothèse ne peuvent être identifiées, et partout l'hypothèse n'est opérationnelle, que si des indicateurs adéquats leur correspondent. Nous entendons par indicateurs les faits réels et leurs traits concrets qui permettent de reconnaître les variables.Alors en guise d'indicateurs, nous prenonsla rentabilité et rationalité, qui couvrent tous les aspects de la constellation désignée par la variable système managérial.

Dans la deuxième hypothèse, la variable globale est le comportement du client,comme indicateurs :l'avenir de l'entreprise, la présence des concurrents, le sort des clients... Dans la constellation de la variable comportement du client, nous avons pris l'insatisfaction du client comme variable dépendante qui est expliquée par l'instabilité du prix, l'iniquité du prix, la différence entre service attendu et le service perçu, la mauvaise qualité du produit ou du service, etc. comme variables indépendantes.

Quant à la troisième hypothèse, ce que nous pouvons considérer comme variable globale est la prise de décision, qui peut avoir comme indicateurs : médiation entre hôtelier et client, fidélisation des clients, la pérennité de l'entreprise, climat de paix entre l'entreprise et le client,... considérant la prise de décision comme variable globale, qui a, à son tour une constellation des variables spécifiques, dont nous prenons la variable :réduction d'insatisfaction des clients(variable dépendante),où on constate que les clients ne se plaignent plus ou se plaignent moins sur certaines attitudes des hôteliers qu'ils considèrent comme injustes ou inéquitables. En cherchant à comprendre ce qui explique cela, donc variables indépendantes, nous citons les variables comme :Information des clients sur les pratiques, utilisation des barrières tarifaires, programmes de réparations, augmentation du prix de référence ou autres recommandations comme la présentation des prix aux clients, vente sous forme de package,...

0.4.3. Objectifs de la recherche

En ce qui nous concerne ; nous nous sommes assigné les objectifs ci-après :

· Comprendre comment le Yield Management est-il efficace dans l'amélioration de la rentabilité des activités des établissements d'hébergement à Lubumbashi ;

· Connaitre la perception qu'ont les clients sur la pratique du Yield management ; et

· Savoir si ces établissements ont des moyes plus actifs pour limiter l'insatisfaction des clients enfin d'assurer leurs pérennités.

0.5. METHODE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

0.5.1. Méthode de recherche

L'auteur est libre de choisir sa méthode et d'identifier ou de tracer son parcours conformément aux objectifs que poursuit son étude.

Étymologiquement parlant, le concept méthode vient des mots grecs «meta» signifiant «vers» ou «d'après» et «odos» signifiant à son tour «voie». Il s'agit alors de la voie qui mène vers... ou voie d'après la quelle...

Ainsi pour les philosophes modernes, disent que le mot méthode revêt deux définitions dont l'une a priori et l'autre a posteriori. En effet, a priori, elle désigne un programme réglant d'avance une suite d'opérations à accomplir et signalant certains errements à éviter afin d'atteindre un résultat déterminé.A postériori, elle est le chemin parcouru par un résultatmême si celui-ci n'est pas fixépar avance de façon voulue et réfléchie^15(*).

Pour atteindre l'explication de notre étude, nous avons recouru à la méthode fonctionnaliste qui consiste à :

1. Considérer la fonction comme une conséquence observée d'un fait social, qui contribue à l'adaptation ou à l'ajustement d'un système donné. Le système ici est l'hébergement dans sa globalité et le Yield management en est une fonction de mobilisation ;

2. Opérer une distinction entre fonctions manifestes voulues et reconnues par les participants au système, et fonctions latentes - on pourrait dire fonctions cachées - qui ne sont ni voulues ni perçues par les acteurs. Lorsqu'il s'agit de fonctions manifestes, les acteurs perçoivent - à tort ou à raison - les faits récurrents en cause comme une réponse à des besoins. La notion de fonction latente est à mettre en rapport avec un autre concept : celui de conséquence inattendue (unanticipated consequence). La fonction manifeste peut aussi apparaître comme un élément d'une « définition de situation » communément admise alors que la fonction latente relève d'une contre définition minoritaire. La fonction manifeste du Yield management est d'optimiser les recettes en remplissant les chambres des entreprises qui l'applique et la fonction latente est le Total Revenu Management :consommations des autres services dans l'hôtel (la restauration, le bar, les salles des réunions et fêtes, piscine, spa, night-club, boutique, salle de sport, jeux, ...), etc. ;

3. Discerner la dysfonction qui, à l'inverse de la fonction, réduit les possibilités d'adaptation ou d'ajustement du système. (effets pervers). La pratique du Yield Management est favorable pour les exploitants hôteliers, parce qu'elle leur permet de remplir leurs chambres d'hôtels. Aveuglé par les revenues de cette pratique, ils oublient que le client doit être au centre de tout. En appliquant cette pratique, ils ignorent ses effets sur le client, et que ces derniers peuvent avoir des répercussions sur eux-mêmes. Suite à cela, comme dysfonction, il ya maintenant une perception négative qui engendre une insatisfaction de la part des clients due au manque d'équité et de justice qu'ils perçoivent de cette pratique.

4. Établir une alternative fonctionnelle impliquant des équivalents fonctionnels et des substituts fonctionnels c'est-à-dire des alternatives aux déficiences fonctionnelles d'un système ou d'un sous-système social qui devient inapte à remplir certaines fonctions^16(*). Face à cette dysfonction, comme alternatives, les entreprises d'hébergement doivent avoir les outils nécessaires pour réduire cette insatisfaction. Ces éléments peuvent être : Informer les clients sur les pratiques, utiliser des barrières tarifaires, programmes de réparations, augmenter le prix de référence ou autres recommandations (la présentation des prix aux clients, vendre sous forme de package).

Cette méthode a été complétée par des techniques pour la collecte et le traitement des données.

0.5.2. Techniques de recherche

Pour atteindre l'explication de notre recherche, nous avons recouru aux techniques d'observations indirectes qui sont :

a) Technique de récolte des données

Pour la récolte des données, nous avons utilisé les techniques d'observation indirecte à savoir : la technique documentaire et les questionnaires.

- La technique documentaire

Dans les recherches scientifiques, un chercheur est souvent appelé à recourir aux documents comme sources des données ou simplement comme matériels pouvant l'aider lors de ses analyses.

Pour Madeleine GRAWITZ, et Roger PINTO, le document offre d'avantage un matériel objectif en ce sens que s'il soulève des interprétations différentes , il est le même partout et ne change pas , alors qu'un individu interviewé donne une réponse qui ne vaut que pour le moment où il a été interrogé. Le document demeure et permet une étude dans le temps.^17(*)

Dans le cadre de la présente analyse, nous avons eu à consulter les ouvrages, revues, cours, mémoires, journaux, les registres de réception, etc. en rapport avec l'objet d'étude.

Nous avons emprunté la démarche proposée par SERE qui expose les phases à parcourir en vue de réaliser un traitement de la documentation^18(*) , à savoir :

La recherche orientée des documents :

1. Sélection des documents fondée sur leur opportunité et leur importance. Ce qui exige une étude critique qui ressemble à une hiérarchie des documents ;

2. La mise en forme de l'information à partir des documents retenus ;

3. Enfin vient la diffusion de l'information.

- La technique d'enquête par questionnaire

Le questionnaire qui est le moyen de communication essentiel entre l'enquêteur et l'enquêté. Il est l'outil par lequel le double but de l'entretien doit être atteint d'une part obtenir les informations adéquates pour l'enquêteur^19(*).

C'est ainsi que,la technique d'observation indirecte d'enquête par questionnaire nous a servi à recueillir les données grâce aux questionnaires administrés aux Yield managers, aux chargés des réservations, aux réceptionnistes et aux différents clients des entreprises d'hébergement de Lubumbashi.

b) Technique de traitement des données

Selon BARDIN^20(*), l'analyse de contenu c'est l'ensemble des techniques d'analyse de communication visant par des procédures systématiques et objectives de la description de contenu des messages à obtenir des indications (quantitatives ou non) permettront d'avoir une connaissance des conditions de production et de réception.

Quant à DE LANDSHEERE^21(*), l'analyse de contenu est une méthode visant à analyser le sens d'un texte en prenant en considération toutes ses composantes. Elle est aussi centrée sur trois réseaux d'informations distinctes :

- Les informations constituant les messages proprement dits ;

- Les informations relatives à l'effort poursuivi par le message et pour émettre l'argument et

- Les informations relatives à l'émettre de message.

La technique d'analyse de contenu, est d'une importance capitale dans la recherche en sciences sociales car, d'une part ; plusieurs données sont récoltés auprès des acteurs ou des témoins privilégiés des événements qui sont d'une façons ou d'une autre animés de convictions psychologiques pleines d'intentions, et des points de vue parfois dispersés à telle enseigne qu'il faut une analyse minutieuse pour classer dans un modèle d'analyse qui leur convient. D'autre part les données récoltées non selon la recherche mais plutôt pour la circonstance indépendante et particulière. L'analyse du contenu a enfin aidé à traiter ces données recueillies, de les dépouiller d'une manière systématique en vue de les interpréter.

- Nf = Nombre de fréquences d'apparition des réponses;

- NF= Nombre total de fréquences

- % = Pourcentage

Les différentes fréquences et les pourcentages relatifs à ces fréquences ont été calculés à l'aide de la calculatrice. Nous avons fait recours au calcul de pourcentage avec comme formule :

% = où :

Cette technique a été pour nous un outil très utile dans l'interprétation des données.

0.6. DELIMITATION DU SUJET

0.6.1. Au plan spatial

Bien que notre étude concerne toutes les entreprises d'hébergement faisant usage du Yield Management et, vue l'impossibilité d'étendre nos investigations à toutes ces entreprises, nous avons orienté nos recherches dans les entreprises d'hébergement se situant dans la commune Lubumbashi.

0.6.2. Au plan temporel

Quant à la délimitation dans le temps, nous avons considéré la période à partir de laquelle ces entreprisesavaient été créées jusqu'au moment de nos investigations.

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Notre travail comprend en substance trois chapitres ; hormis l'introduction et la conclusion générale.

Le premier chapitre traite des considérations générales et comprend deux grandes sections ; l'une définissant les concepts clés (terminologie) pour fixer nos lecteurs sur les notions de base de notre étude et l'autre présentant le champ qui nous a servi pour investigation, la ville de Lubumbashi.

Le deuxième chapitre aborde le Yield Management dans les entreprises d'hébergement à Lubumbashi, en parlant de la théorie du Yield management, notions sur le marketing de service, effets du Yield management sur le client, etles méthodes permettant de limiter l'insatisfaction du client causée par la pratique du Yield Management dans l`hôtellerie, dans le souci d'aider les responsables de ces entreprises d'hébergement à bien manager leurs entreprises en cherchant toujours la paix avec leurs clients et leur conserver. b

Le troisième chapitre qui est le dernier, concerne la présentation et l'interprétation des résultats, à son tour il parle de la présentation de la population d'étude, du traitement, et l'interprétation des résultats.

Premier chapitre : GENERALITES

Ce chapitre traite des considérations générales et comprend deux grandes sections ; l'une définissant les concepts clés (terminologie) pour fixer nos lecteurs sur les notions de base de notre étude et l'autre présentant notre champ d'investigation, la ville de Lubumbashi.

* ¹ RONGER P., Méthodes des sciences sociales, éd. DUNOD, PARIS, 1999, p382.

* ² LAMOUROUX M., le yield management dans l'hôtellerie, projet de master, CETHIA, Université Toulouse II-le Mirail, 2009-2010, p10.

* ³ NICOLLE-KILAHY B., Gestion hôtelière, Québec canada, ITHQ, 2014, p3.

* ⁴GONDOUIN U., et all,: « le revenu management en hôtellerie indépendante : du rêve à la réalité », institut Supérieur du tourisme, Hôtellerie et alimentation, Université Toulouse II- LE MIRAIL, 2013-2914, p6. Disponible sur www.université-toulouse-ii-le-mirail/cours-revenu-management-en-hotellerie-independante.frconsulté le 23-02-2020 à 15h34'

* ⁵ KABIONA MASIMANGO, La qualité des services et performance de l'industrie touristique dans la ville de Lubumbashi, Mémoire en Tourisme et Accueil, ESTH, UNILU, 2017-2018.

* ⁶ JULIENNE FLORA, le revenu management pour les clientèles des groupes, mémoire online, master mention « tourisme », IREST, UNINVERSITE DE PARIS 1 : PANTHEON SORBONNE, 2017, 88p. Disponible sur www.mémoireonline.comconsulté le 20-03-2020 à 12h03'

* ⁷MAHOUI CHAHINEZ, et all., L'impact de la qualité d'un service sur la satisfaction et la fidélisation de la clientèle « Cas pratique Aigle Azur Algérie », mémoire online,mémoire de fin de cycle en sciences commerciales, UNIVERSITE ABDERRHAMANE MIRA DE BAJAIA, 2015-2016, 154p. Disponible sur www.mémoireonline.com consulté le 20-03-2020 à 15h25'

* ⁸MAMERI S. et TOUATI A., L'analyse de la fidélité des clients des hôtels de la wilaya, mémoire online, mémoire de master en sciences commerciales, UNIVERSITE ABDERRHAMANE MIRA DE BAJAIA, 2017-2018, 132p. Disponible sur www.mémoireonline.comconsulté le 27-03-2020 à 10h38'

* ⁹TRUYËNS T., étude exploratoire des impacts liés à la gestion du prix et des capacités en Revenue Management sur le client et l'entreprise, mémoire online, master en sciences de gestion, UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN, 2015-2016, 130p. Disponible sur www.mémoireonline.comconsulté le 24-03-2020 à 16h23'

* ¹⁰LIPOVETSKY Gilles, La société d'hyperconsommation, Le débat, 2003, n°124, p 74-98.

* ¹¹CROSS G. ROBERT, La tarification flexible : stratégie de croissance : vendre au bon prix, au bon client, au bon moment, Paris : Éditions d'organisation, 1998, p9.

* ¹²Dictionnaire virtuel de français, consulté le 14/02/2020 à 20h 12'

* ¹³ ESISO ASIA AMANI, F., notes du cours d'initiation à la recherche scientifique, cours inédit, G2 HOTELLERIE ET TOURISME, ECOSHTOUR, UNIKIS, 2015-2016, 56p.

* ¹⁴ Rudolph REZSOHAZY, Théorie et critique des faits sociaux, la Renaissance du livre, Bruxelles, 1971, pp. 77-91.

* ¹⁵ IBILI AKWER E., Notes de cours de méthodes et techniques de recherches, cours inédit, L1 GESTION HOTELIERE, ESTH, UNILU, 2018-2019, pp3-4.

* ¹⁶ ESISO ASIA AMANI, F., op.cit, p89.

* ¹⁷ GRAWITZ, M. et PINTO, Méthodes de Sciences Sociales, 4^ième édition, Dalloz, Paris, 1974, p.604.

* ¹⁸ SIRE M, Cité par Ereka MANDJUMBA, Effets de la Gestion de trésorerie et des arriérées de rémunération des agents sur la mobilisation des recettes, Mémoire en gestion financière, Inédit, ISC-Kis, 2009-2010.

* ¹⁹ Idem, p 41.

* ²⁰ BARDIN, Analyse de contenu, éd. PUF, Paris, 1977, 31p.

* ²¹ DE LANDSHEERE, Introduction à la recherche en éducation, 3^ème éd. Colin-Bourrelier, Paris, 1975, p21.