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Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest


par Merdassi Ghaieth et Berrached Khawla
Institut supérieur de gestion de Tunis - Maitrise en Organisation et ressources humaines 2007
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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Mémoire de fin d'étude Les fusions acquisitions et leurs conséquences ressources humaines

Introduction générale 

Face au phénomène de globalisation de l'industrie et des marchés, les entreprises des pays développés ont adopté une nouvelle stratégie d'internationalisation. « L'implantation dans les pays étrangers, à travers la création des filiales, succursales ou bureaux de représentation, convient de moins en moins aux entreprises qui cherchent à conquérir a court terme de nouvelles parts de marchés afin d'accéder rapidement à une taille jugée optimale face à la compétition mondiale. En revanche la fusion ou le rachat d'entreprises locales leurs permet de résoudre plus facilement certains problèmes tels que la constitution d'un réseau de distribution, la formation du personnel... » 1(*)

Les entreprises locales, opérant désormais dans un environnement à concurrence accrue avec des parts de marchés tendant à se restreindre et des changements imprévisibles et fréquents, se trouvent obliger de contourner ce phénomène via un mouvement de regroupement.

Dans le cas de la Tunisie, le tissu économique est formé surtout par des petites et moyennes entreprises dont les capacités permettent difficilement de faire face à la concurrence mondiale et l'émergence de plus en plus accélérée des grandes entreprises.

Pour cette raison, ce mode de concentration apparaît comme une solution assurant leur pérennité et leur croissance. Les opérations de fusions se sont alors accrues un peu partout dans le monde dans un laps de temps court, des sommes de plus en plus importantes se sont mises en jeu et des entreprises de plus en plus grandes sont impliquées dans le processus.

Par définition,  « la fusion est l'ensemble des accords à caractère stratégique noués entre deux ou plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de réunir leurs ressources (technologiques, productives, commerciales...) dans le but d'atteindre des objectifs communs »2(*).

Si on a pu constater une multitude d'opérations de fusions, toutes ne permettent pas d'augmenter les performances. Et si certains échecs peuvent être expliqués par les facteurs financiers ou commerciaux, un nombre considérable s'explique par la négligence du rôle du facteur humain. « Le succès d'une opération de fusion est résultante d'une part d'une logique stratégique et d'autre part d'un réel effort d'intégration »3(*). Car une vision exclusivement financière constitue une vision étroite de ce qu'est une opération de fusion, vu que son succès dépend fortement de la réalisation d'une synergie humaine.

Le plus souvent, la fusion s'accompagne d'une réduction d'effectif, une élimination des postes redondants et une redistribution des rôles et des responsabilités. Ces changements peuvent être déstabilisants pour le personnel et susciter de sérieuses résistances. La résistance s'explique par le manque de transparence sur les intentions de l'entreprise, la préférence pour la stabilité et la crainte de perdre son poste, son pouvoir et toute autre chose qu'il valorise. Dans la fusion-absorption, un autre problème peut avoir lieu : c'est la tendance de l'absorbeur à accaparer les postes de responsabilité et à imposer ses méthodes de travail à l'absorbé. Cette situation accentue les sentiments d'insécurité et le stress vécus par les membres de l'entité absorbée. Il arrive que certains cadres n'acceptent pas leur nouveau rôle de subordonné, chose qui explique leur départ même après des années de la fusion.

Il apparaît donc que la fonction ressources humaines est désormais plus que jamais interpellée pour jouer le rôle de passerelle entre les différents niveaux de l'organisation dans la mesure où elle supporte la mise en place du processus qui vise au rapprochement des structures de l'entreprise.

Ainsi nous pouvons formuler notre problématique comme suit :

Dans quelles mesures les conséquences humaines, organisationnelles et culturelles apparaissent-t-elles comme un obstacle à la réussite des opérations de fusions ?

Quel serait le rôle de la fonction ressources humaines lors d'une opération de fusion ? Et quelles politiques et pratiques de management doivent être mis en place pour remédier a ces problèmes ?

Dans ce qui suit, nous allons nous intéresser au niveau de la première partie à la notion de fusion à savoir les types, les étapes, les motivations (Chapitre I). Ensuite, nous aborderons les conséquences humaines, organisationnelles et culturelles suite à une opération de fusion (Chapitre II). Quant au (chapitre III), il sera consacré aux pratiques de management à adopter et au rôle de la fonction ressources humaines face à une telle opération, en d'autre termes les facteurs clés de succès pour réussir une fusion.

La seconde partie sera consacrée à la recherche empirique que nous effectuerons à travers l'étude du cas de fusion par absorption de la Fininvest par la Sudinvest deux intermédiaires en bourse. Dans cette partie nous allons, en premier lieu présenter le contexte général de la fusion, en deuxième lieu essayer de cerner les problèmes rencontrés et en dernier lieu les moyens mis en oeuvre pour la gestion de la fusion.

* 1 Raoudha Bejaoui, Les motivation aux regroupements d'entreprises : le cas de la Tunisie, ARFORGHE 5émeuniversité d'été.

* 2 Braymer C et Mayrhofer U, (2002), « Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS », 3éme colloque : la métamorphose des organisations, 23-25 octobre, université Nancy 2, p4.

* 3 Karine Samuel, (2002), « le rôle de la fonction RH dans les fusions d'entreprises ».CERAG. P.2.

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