Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

Source : Gérard Layole, « Les fusions acquisition et leurs conséquences RH », (2000), ARFORGHE. P110

III.3- La culture d'entreprise entre organisations de même nation 

A priori la stabilité d'une fusion entre deux entreprises appartenant à la même nation ne devrait pas soulever de problème, puisque le socle culturel sociétal est commun. En fait, elle peut provoquer un problème lié à l'incompatibilité des deux cultures d'entreprises proprement dites.

Dans deux entreprises tunisiennes A et B, les hommes possèdent un socle commun composé de valeurs sociétales tunisiennes. Par contre, le personnel de l'entreprise A avait acquis des valeurs en son sein qui diffèrent des valeurs qu'avait acquises le personnel de l'entreprise B. On aura alors la représentation suivante :

Culture de l'entreprise A Culture de l'entreprise B

Fig.2 : Culture d'entreprise entre organisations de même nation

Valeurs culturelles proprement dites de

l'entreprise B

Valeurs culturelles de la société tunisienne

Valeurs culturelles proprement dites de l'entreprise A

Valeurs culturelles de la société tunisienne

Lorsque les entreprises A et B fusionnent, l'écart culturel proviendra essentiellement des différences culturelles proprement dites car les valeurs sociétales tunisiennes constituent un socle commun aux deux entreprises. (Ben fadhel, 2004)

Conclusion

Divers obstacles sont susceptibles d'inciter les dirigeants à ne pas accorder l'importance qu'ils devraient aux facteurs organisationnels et humains, les responsables adoptent souvent une approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l'ambiguïté inhérente aux facteurs humains.

En effet, rares sont les responsables qui envisagent l'opération dans sa globalité, et encore plus rares sont ceux qui auront à se préoccuper de la période post acquisition. Souvent, ces responsables interviennent en tant qu'experts de l'une ou de l'autre des facettes de l'opération (marché, technologie, logistique, législation...) et ne sont pas impliqués à long terme.

Il est à noter que : « La majorité des analystes des fusions considèrent que les problèmes organisationnels, comme les problèmes individuels, ne reçoivent pas toute l'attention qu'ils méritent avant la signature de l'accord, malgré les effets déterminants de ces facteurs sur l'aboutissement de l'opération ».^17(*)

En effet lorsque deux entités décident de fusionner, elles mettent face à face quelque part deux cultures d'entreprises différentes et qui sont très probablement divergentes voire même antagonistes. L'écart culturel se profilera alors à l'horizon et il s'érigera en véritable menace pour ces options stratégiques. Il est alors nécessaire de gérer ce choc culturel pour en faire une véritable alliance culturelle.

Pour conclure il s'avère important de signaler le rôle prépondérant que peut jouer la fonction ressources humaines lors d'une opération de fusion, dans la mesure ou d'une part elle anticipe les problèmes humains qui surviendront inévitablement qu'ils soient d'ordre collectif ou individuel, et d'autre part elle consacre effort et énergie à résoudre ces problèmes le plus rapidement avant qu'ils ne deviennent source de blocage et de rejet.

Mais pour que ces alliances et ces fusions atteignent les objectifs escomptés, elles doivent s'inscrire dans la durabilité afin de garantir la réunion des conditions de leur stabilité qui passe impérativement par l'adhésion du personnel

* ¹⁷Nathalie Lorrain et El Hachimi Ben Ali, « l'impact des fusions acquisitions sur les RH : approche culturelle ». (2000). ARFORGHE .P.27