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Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

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par Merdassi Ghaieth et Berrached Khawla
Institut supérieur de gestion de Tunis - Maitrise en Organisation et ressources humaines 2007
  

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III.4.2- Le choc culturel

La diversité culturelle entraîne inévitablement des tensions et des conflits sous-jacents qui ne devait pas être ignorés par les responsables de la fusion. En effet, la confrontation des deux cultures l'une de l'entreprise absorbante l'autre de celle absorbée a conduit à la perte du sens de continuité et d'identité chez les salariés de la Fininvest qui ont vu leurs entreprise disparaître et avec elles leurs groupe d'appartenance.

D'une part, les ex-Fininvest ont cherché à garder leur identité d'origine en refusant l'intégration de la nouvelle entité et en s'isolant en un groupe à part, d'autre part la Sudinvest, partant du principe acquéreur/acquis, a imposée brutalement sa culture espérant qu'elle l'emportera naturellement au bout d'un certain temps.

Les conflits qui ont surgit lors du contact interculturel dans la fusion Sudinvest Fininvest sont le résultat de l'agencement des relations entre les structures anciennes et l'organisation du nouveau né. De plus et même opérant dans le même secteur les deux entreprises concernées avaient chacune ses propres spécificités. Un cadre ex-Fininvest affirme : « étant donné que, les tâches et l'organisation du travail étaient différents, la vision du travail l'était aussi. »

Donc de la spécificité de chaque entreprises naît une grande différence culturelle adossée à une autre différence qui est celle de la structure, elles forment ensemble un frein au changement et un facteur augmentant la distance culturelle.

Dans le contexte d'intégration post fusion de la Sudinvest Fininvest, les problèmes culturels se sont caractérisaient par une incompréhension et/ou un désaccord sur les objectifs poursuivis par les dirigeants de la nouvelle entité.

Ce rapprochement était donc entrepris entre deux entreprises dont les cultures représentent différents points de convergence, vue qu'une multitude de points pouvant jouer le rôle de lien entre ces deux cultures et peuvent constituer l'articulation du processus d'acculturation.

En effet le personnel des deux entreprises fusionnées s'identifie au même pays d'origine d'où le problème de confrontation de deux cultures internationales ne s'est pas posé, mais aussi ils s'identifient au même secteur tout en ayant des appartenances d'origines différentes. En plus la Sudinvest représentait une opportunité aux employés de la Fininvest vu qu'elle était plus importante que leur entreprise d`origine dans le secteur et donc présentait plus d'avantages.

III.4.3- Le processus d`acculturation

Comme nous l'avons déjà défini dans la partie théorique l'acculturation est l'ensemble des phénomènes qui résultent d'un contact continue et direct entre deux groupes d'individus de cultures différentes avec des changements subséquents dans les types de cultures originaux de l'un ou des deux groupes.

D'une part, la résistance et le replie sur soi sont la seule chance pour le personnel de la Fininvest pour maintenir leur propre identité dont il n'est pas question de la changer, puisque l'ouverture sur la culture dominante est synonyme de diffusion et de disparition. D'autre part, les nouveaux venus avaient de l'attrait à la culture de la nouvelle entreprise vu sa place prestigieuse au sein du secteur et de part les avantages qu'elle offrait.

En analysant le processus d'acculturation selon la matrice de Cartwright et Cooper qui nous permet de mieux comprendre les difficultés de l'intégration on peut conclure que :

Ø La culture de la Sudinvest a été imposée aux employés de l'ex-Fininvest, ceci est fréquent dans les opérations de fusions absorption.

Fort

Degré de l'attractivité de la culture de l'acquéreur

Faible

Degré d'attachement à la culture d'origine

Faible Fort

Assimilation

Adoption volontaire de la culture et l'identité de l'autre

Intégration

Interaction et adaptation entre les 2 cultures

- Pas de perte d'identité culturelle

- Aucune partie n'essaye de dominer l'autre.

C'est le cas de la fusion Sudinvest Fininvest.

Déculturation

Perte de contact culturel avec les membres de son groupe et ceux de l'autre organisation

Séparation

Refus d'être assimilé et résistance à toute tentative d'adaptation

Ø Les employés de la Fininvest avaient de l'attrait pour la culture de la Sudinvest.

Dans notre cas le processus d'acculturation est celui de l'intégration, l'intégration est observée quand les membres de la firme absorbée veulent préserver leur identité et culture. Ils préfèrent rester autonomes et indépendants alors ils vont essayer de maintenir leurs croyances, élément culturel et pratiques organisationnelles. En d'autre termes, tout ce qui les différencie de l'autre firme.

Mais au même temps, ils sont bien disposés à être intégrés dans la structure de l'absorbeur, s'il accepte de permettre une telle indépendance.

Ainsi, bien que ce mode d'acculturation entraîne une interaction et adaptation entre les deux cultures et nécessite des contributions de la part des deux groupes, il ne conduit pas à la perte de l'identité culturelle de chaque organisation. Par conséquent, l'intégration provoque un certain degré de changement des cultures et pratiques de partenaires sans conflits car aucune partie n'essaye de dominer l'autre.

Sauf que dans notre cas la Sudinvest voulait à tout pris imposer sa culture d`où cette intégration ne s'était pas passé sans conflits et tensions mais seulement au début de la fusion. Aussi les dirigeants n'avaient pas cherché à déraciner la culture des ex-Fininvest en les convaincant de sa défaillance afin d'accentuer leur attrait à la culture de la nouvelle entité.

L'analyse présentée dans cette contribution fait apparaître un lien très fort entre les quatre catégories de problèmes rencontrés lors de l'intégration post-fusion. Les problèmes culturels, qui sont sous-jacents dés le démarrage du processus de fusion et qui se développent au cours de la phase d'intégration, sont à l'origine, d'une part, des difficultés de communication que nous avons évoqués et, d'autre part, des problèmes de comportement suite aux bouleversements des repères qu'ils provoquent. Les problèmes de communication apparaissent comme étant au coeur du processus dans la mesure où la communication permet d'informer les différentes parties prenantes (salariés, clients, actionnaires) des décisions qui sont prises et des changements à venir ou encours.

Cette représentation des différentes conséquences humaines et organisationnelles observées suite à une fusion montre bien que la situation peut rapidement se transformer en un cercle vicieux si aucune mesure corrective n'est prise pour s'en sortir.

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"Ceux qui rêvent de jour ont conscience de bien des choses qui échappent à ceux qui rêvent de nuit"   Edgar Allan Poe