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Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

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par Merdassi Ghaieth et Berrached Khawla
Institut supérieur de gestion de Tunis - Maitrise en Organisation et ressources humaines 2007
  

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I.1- Les conséquences organisationnelles pendant la phase de préparation :

I.1.1- Les problèmes liés à la communication

Les partenaires ont souvent tendance à valoriser les aspects positifs de l'opération, en laissant de côté les problèmes potentiels. Ce sentiment de confiance (à l'égard des partenaires) amène souvent les dirigeants à sous estimer le temps et, surtout, les coûts liés à l'intégration des deux entreprises. Lors du rapprochement des entreprises la phase de préparation est un exemple qui illustre très bien ce sentiment. La vitesse à la quelle cette phase est conduite est souvent citée comme un facteur d'échec. Le temps parait donc comme un facteur déterminant dans la réussite ou l'échec de cette phase. (Nathalie Lorrain, 2000).

Selon le motif de l'opération, les acteurs concernés vont tendre vers une gestion plus ou moins intuitive, au lieu de réaliser une étude en profondeur de la pré- fusion.

Alors que, l'ambiguïté des attentes respectives des dirigeants des deux entreprises sur la façon de mener la phase d'intégration peut générer des difficultés majeures si les attentes réelles des deux organisations présentent des divergences fondamentales.

Dans cette phase de rapprochement, on observe en général, une attitude d'attentisme prudent, de nombrilisme, d'implication personnelle réduite qui ne facilite pas la réactivité. De plus, à la différence des réorganisations ordinaires, ce ressenti s'installe à grande échelle.

L'information est défaillante : les dirigeants semblent « se défiler » devant les interrogations des salariés ; ou bien les revirements sont constants entre ce qui est annoncé et ce qui arrive effectivement. Le management est bouleversé. La réaction normale en face d'un déficit d'information, c'est de la compenser par des rumeurs.

Elle prolifèrent, leur double caractéristiques étant toujours : suspicion des intentions, dramatisation des conséquences. Les dirigeants sont supposés en savoir beaucoup plus qu'ils ne le disent. Tout sera interprété. On peut d'ailleurs en jouer, dans une stratégie visant à souffler le chaud et le froid, à déstabiliser puis à rassurer. Le problème d'information n'est pas sans incidence sur la productivité. De façon générale, le personnel n'a plus la réponse à des questions simples.

I.1.2- Les conflits de pouvoir

Selon Karine SAMUEL, dans le cas d'une fusion à l'amiable, ou d'une OPA amicale, c'est-à-dire lorsque les deux présidents se sont mis d'accord pour que les choses se passent harmonieusement, le problème est d'une autres dimension, la nouvelle équipe dirigeante est constituée lors de la phase de préparation contenant des gens issus de chacune des deux sociétés, choisis pour leurs compétences, dans l'intérêt de la nouvelle entité, or, les choix effectués lors d'une fusion ne semblent pas relever de la logique classique qui oriente habituellement les choix stratégiques. Ainsi, des conflits de pouvoir peuvent naître à l'occasion de telles nominations de dirigeants et des intérêts particuliers peuvent interférer avec les exigences rigoureuses des affaires.

La confirmation des systèmes et des styles de management des deux entités risque également de poser quelques difficultés, notamment lorsque la loyauté et la confiance envers les nouveaux dirigeants n'est pas acquise, il peut alors apparaître chez les salariés des sentiments de méfiance et d'hostilité qui vont diminuer leurs degré d'engagement envers l'entreprise, et s'ils sont mal contrôlés, peuvent conduire à la généralisation d'un sentiment de pessimisme à l'intérieur de l'organisation, la compatibilité entre les styles de management est donc déterminante du niveau de performance de l'opération.

Cependant, les conflits de pouvoir ne concernent pas seulement la direction générale, mais aussi les directeurs de divisions, les directeurs de départements, chef de services et tous les cadres responsables qui doivent s'intégrer dans la nouvelle structure. Le choix entre les deux candidats potentiels est parfois, à l'origine même du conflit, en effet, les critères de choix qui sont retenus ne sont pas ceux utilisés de manière habituelle. Ainsi, il y a lieu d'utiliser les informations contenues dans les documents annuels d'évaluation des cadres intéressés, les décideurs cherchent d'abord à éliminer certain nombre de candidats potentiels.

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"En amour, en art, en politique, il faut nous arranger pour que notre légèreté pèse lourd dans la balance."   Sacha Guitry