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L'audit interne, facteur de performance dans l'entreprise ?


par Samir BOUGUETAYA
Université de la Méditerranée Aix- Marseille II - Master 2 contrôle audit et conseil 2011
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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sommaire suivant

MASTER II CONTROLE, AUDIT & CONSEIL - PROMOTION FORMATION CONTINUE 2010/2011

samir.bouguetaya@orange.fr

· Mme Stéphanie PENSO

Directrice de mémoire

· M. Samir BOUGUETAYA

Etudiant

REMERCIEMENTS

Je voudrai tout d'abord remercier Stéphanie PENSO, responsable de l'audit et du contrôle interne du groupe Onet, ma directrice de mémoire, pour sa disponibilité, son enthousiasme et sa maitrise dans autant de domaines de compétences qui ont beaucoup apporter à la richesse de ce mémoire.

Mes remerciements vont aussi vers Jean Michel CARRATZA, superviseur du pôle Audit Interne au sein d'Orange group, qui a toujours su se rendre disponible pour répondre à mes questions et ce malgré un emploi du temps très chargé.

Je remercie aussi toutes les personnes que j'ai rencontré dans le cadre de ce mémoire et qui m'ont éclairés sur bien des sujets évoqués dans cette étude, je cite :

Véronique APOCHER, auditrice interne chez Orange group

Michelle CIARAMELLA, responsable de la performance du Business chez Orange Business

Services

Alain BODOURIAN, responsable du contrôle interne chez Orange Business Services

Philippe BOROUKHOFF, manager de l'équipe de pilotage des PABX et offres IP chez Orange

Business Services

Jean Paul CAYA, auditeur interne / externe chez Orange group.
Thierry DE CLER, responsable SMQ chez Orange Business Services
Cherif LAHLOU, maître de conférence à l'université de Tlemcen - Algérie
Mathieu LEMOINE, mon manager qui m'a soutenu dans les moments difficiles

à tous merci..

3

AVERTISSEMENTS

L'université de la Méditerranée n'entend donner ni approbation ni improbation aux
affirmations contenues dans ce mémoire.

Celle-ci reste de la responsabilité exclusive de l'auteur.

DECLARATION SUR L'HONNEUR

4

Ce travail de recherche est écrit de ma main.

Tous les emprunts à des travaux existants sont clairement encadrés par des guillemets avec
indication de la source en bas de page ou en bibliographie.

PREFACE

5

« Au sein de France Telecom, les missions de l'Audit Interne ont fortement évoluées depuis les dix dernières années.

La valeur ajoutée que l'Audit apporte à l'entreprise également.

Les contrôles de conformité dans la réalisation des opérations sont de plus en plus transférés vers des équipes de Contrôleurs internes mises en place suite aux lois SARBOX et LSF.

Les équipes d'Audit Interne sont davantage focalisées sur des missions d'assurance adressant les risques majeurs de la cartographie des risques Groupe.

Une évaluation factuelle des risques est réalisée (probabilité / impact notamment Business et financier) accompagnée de propositions de recommandations de plus en plus transverses aux organisations, levier d'amélioration de la performance globale de l'entreprise.

Comme toute performance, celle de l'Audit Interne dans sa contribution à la création de valeur peut encore progresser. Cette progression passera, maintenant que la relation de confiance avec les décideurs est établie, par sa capacité à communiquer largement, à impliquer et fédérer les acteurs à tous niveaux de l'organisation autour de ses recommandations ou conseils, notamment dans les entités opérationnelles.

Après avoir contribué à développer la culture du contrôle interne, l'Audit a encore un rôle important à jouer en terme de mise en place des processus de management des risques dans les entités »

Marseille le 03 juin 2011

Jean-Michel CARATZA

Superviseur du pôle audit interne
France Telecom Orange

6

RESUME

La dernière crise financière internationale a révélé que l'audit interne (contrôle, management des risques, gouvernance) constitue la pierre angulaire de la maîtrise des activités des entreprises et le pilotage de leurs performances.

Ce mémoire essayera de répondre si l'audit interne est réellement capable par l'analyse des risques et des déficiences d'accroître l'efficacité et la performance au sein de l'entreprise.

Il importe donc de vérifier avec précision la fonction d' audit interne au sein de l' entreprise, la situer par rapport aux autres systèmes de contrôle ( contrôle de gestion, contrôle interne, SMQ et audit externe ) et s' assurer de sa capacité à contribuer à l' amélioration de la performance au sein de l' entreprise .

Ce mémoire essayera donc de répondre à la problématique afin de démontrer si l'audit interne peut être créateur de valeur ajoutée dans l'entreprise par l'amélioration de la performance.

Pour cela il définira l'audit et le contrôle interne et le lien qui existe entre les deux.

Il apportera les éléments de définition de la performance, de ses indicateurs et de sa mesure afin de traiter efficacement le sujet.

Par l'analyse d'un cas pratique au sein de l'agence France Telecom Orange, je confronterai l'aspect théorique de mes recherches avec une approche terrain pour répondre à la question suivante :

L'audit interne est il facteur de performance dans l'entreprise ?

SOMMAIRE

1.1.1 Qu'est ce que la performance de l'entreprise ? 38

1.1.2 Qu'est ce que la notion d'indicateur de performance? 39

1.2 Les indicateurs de performance dans le pilotage de l'entreprise 41

1.2.1 Cas d'expérience dans le pilotage de la performance au sein d'un call center 41

1.2.2 La mesure de la performance dans un call center 42

SOMMAIRE (SUITE)

8

CONCLUSION 70

ANNEXES 71

Chapitre 2 - Etude de cas chez France Telecom Orange 53

2.1 Organisation de l'audit interne chez France Telecom Orange. 53

2.1.1 Positionnement de l'audit interne au sein du groupe 53

2.1.2 Définition et missions 53

2.1.3 Pouvoirs et responsabilités 54

2.1.4 Ressources 54

2.1.5 Rôle de l'audit interne dans la performance de l'entreprise 55

2.2 Présentation de l'agence Orange Business Services - Agence Rhône
Méditerranée

2.2.1 L'organisation 55

2.2.2 L'organigramme 56

2.2.3 Les départements principaux et leurs missions 57

2.3 Etude de cas d'audit interne à l'Agence Entreprises Rhône Méditerranée 58

2.3.1 Présentation des solutions de communication PABX 58

2.3.2 Les enjeux pour l'Agence Entreprises Rhône Méditerranée 59

2.3.3 Analyse du processus de commercialisation et l'administration des ventes

des PABX.

2.3.4 Les risques inhérents à l'activité des PABX 63

2.3.5 Apport de l'audit interne à une meilleure performance, réalité de terrain et

analyse

1.3 Modèles de performances. 44

1.3.1 L'approche par les buts (goal achievement model) 44

1.3.2 L'approche par les ressources (resource acquisition model) 48

1.4 l'évaluation de la performance chez France Telecom Orange 49

1.4.1 Enjeux des applications analytiques métier et champs d'application 49

1.4.2 L'entretien individuel et objectif de performance 52

60

67

55

9

INTRODUCTION

Les différentes évolutions du monde économique ont mis en évidence une exigence accrue d'une comptabilité claire et précise reflétant fidèlement la réelle situation économique de l'entreprise.

Les dirigeants de nos entreprises demandent des informations financières plus actualisées et se dotent grâce au système d'information d'outils de plus en plus performants pour y arriver.

Cependant la fonction d'audit interne demeure incontournable.

Dans un environnement en perpétuelle turbulence où la gestion des risques constitue un défi majeur du management et occupe une place plus importante dans les préoccupations des directions d'entreprise, l'auditeur interne est désormais un acteur privilégié du processus de management des risques.

En effet, la reconnaissance de l'audit interne en tant que fonction clef pour l'efficacité ou la performance du dispositif de contrôle interne, lui confère la légitimité nécessaire pour jouer un rôle prépondérant au sein de l'organisation.

Partant de ce constat, l'auditeur interne n'est plus perçu comme un contrôleur mais comme un partenaire ayant un rôle défini et une action indépendante qui lui permet de maîtriser les risques qui peuvent menacer le développement et la croissance de l'entreprise.

La valeur ajoutée de l'audit interne trouve alors son origine dans son contact direct et permanent avec les dirigeants de l'entreprise mais aussi avec tous les organes de l'entreprise.

L'audit interne revêt ainsi un aspect stratégique d'alerte et d'anticipation des risques.

Par soucis d'assurer une croissance durable et pérenne, les entreprises doivent d'autant plus maitriser les risques qu'elles encourent.

L'audit interne se définissant aujourd'hui comme une activité indépendante et objective donne ou s'efforce de garantir à l'entreprise la bonne maitrise de ses opérations et permet de contribuer à l'amélioration des processus et à créer de la valeur ajoutée.

Au sein des grandes entreprises nous sommes confrontés de plus en plus aux questions d'auditeurs internes sur le respect des procédures déterminés par nos organes de contrôle interne.

Bien que très bien connue au sein des services financiers de l'entreprise, dans les unités opérationnelles, la fonction et la mission d'auditeur interne sont généralement perçues comme un organe de contrôle et d'inspection au service des dirigeants de l'entreprise.

Les auditeurs sont appelés à aider les services, unités opérationnelles et autres organes de l'entreprise à adapter leurs modes de gestion aux exigences d'un environnement plein d'incertitudes, et, à prévoir et à maîtriser tous genres de risques.

10

En effet, la dernière crise financière internationale a révélé que l'audit interne (contrôle, management des risques, gouvernance) constitue la pierre angulaire de la maîtrise des activités des entreprises et le pilotage de leurs performances.

C'est dans ce contexte que je souhaite poser la question suivante :

? Est ce que l'audit interne est il réellement facteur de performance dans l'entreprise ?

Est-il réellement capable par l'analyse des risques et des déficiences d'accroitre l'efficacité et la performance au sein de l'entreprise ?

Les recommandations édictées par l'audit interne sont elles capables d'optimiser les moyens mis en oeuvre pour réaliser les objectifs de l'entreprise ?

Il importe donc de vérifier avec précision la fonction d'audit interne au sein de l'entreprise, la situer par rapport aux autres systèmes de contrôle (contrôle de gestion, contrôle interne, SMQ et audit externe) et s'assurer de sa capacité à contribuer à l'amélioration de la performance au sein de l'entreprise.

Mon étude se concentrera sur l'audit interne et la performance et plus précisément la question qui est posée est comment l'audit interne insuffle t'il une dynamique d'amélioration de la performance et comment réussit-il ou pas à le faire ?

C'est pourquoi l'orientation prise dans ce présent mémoire est de tenter de définir comment l'audit interne contribue-t-il à l'atteinte des objectifs financiers et opérationnels que l'entreprise s'est au préalable fixés et dont dépend sa réussite.

Pour mener à bien cette étude, la démarche méthodologique s'inscrit dans une approche qualitative.

Je mènerai une étude de cas sur site, se concentrant sur la société où je travaille actuellement, Orange Business Services à Marseille.

J'aborderai le sujet de la commercialisation et la gestion des commandes d' « Autocommutateur téléphonique privé » activité dans laquelle l'entreprise doit gérer deux risques financiers majeurs.

J'essayerai de répondre à la problématique par l'analyse du processus de bout en bout et démontrer que l'audit interne peut être créateur de valeur ajoutée dans l'entreprise par l'amélioration de la performance.

11

PREMIERE PARTIE, QU'EST CE QUE L'AUDIT INTERNE?

Chapitre 1 - CADRE GENERAL DE L'AUDIT INTERNE 1.1 La dimension historique

L'activité de l'audit interne peut jouer un rôle important auprès de la direction de l'entreprise dans l'accomplissement d'un composant essentiel de leurs mécanismes de gouvernance.

L'auditeur interne peut substantiellement par ses actions, son analyse, ses recommandations et ses conseils, optimiser les moyens mis en oeuvre par l'entreprise, améliorer la maitrise des coûts, et donc les profits, et réduire les risques liés à son activité.

Nous pouvons envisager ou imaginer un réel partenariat entre l'audit interne et la gouvernance d'entreprise.

Mais comment est nait cette activité d'audit interne et quelle dimension historique a-t-elle réellement?

Nous savons par notre histoire qu'il existait déjà et ce depuis deux mille ans avant la naissance de Jésus-Christ des comptables.

Il est évident que les échanges commerciaux entre les différents peuples et communautés ont contribué aussi aux progrès de la comptabilité.

Les commerçants profitant des connaissances acquises et des expériences faites par les sociétés avec lesquelles ils entretenaient des liaisons commerciales.

A titre d'exemple les Egyptiens, les Phéniciens, les Grecs et les Romains tenaient des comptabilités de trésorerie et ont amené au fil des échanges et des expériences ces derniers à établir de solides systèmes d'informations leur permettant d'en analyser les données pour une meilleure gestion.

L'analyse des données financières serait donc nait depuis très longtemps.

L'intérêt de l'audit ne commencera à être reconnu qu'à partir du XIII siècle, ainsi les grandes organisations administratives mis en place à cette époque par les rois, les barons, les Eglises et les municipalités ont exercé pendant longtemps une grande influence sur le développement de la comptabilité et de l'audit.

C'est indéniablement au XVIII° siècle que la comptabilité a commencé à attirer des personnes compétentes pour y exercer leur profession.

Ainsi un noyau professionnel naquit au XVIII° siècle.

A cette période il y a eu floraison d'énormes banqueroutes scandaleuses qui a accompagné les balbutiements du capitalisme populaire avec entre autre la faillite en 1720 en Angleterre de la « South Sea Company », premier krach de l'histoire, qui déclencha une panique générale ou tout actionnaire voulait bien entendu vendre, mais personne ne voulait acheter.

12

Les premières tentatives de création d'une association de comptables ont eu lieu en Italie sous le nom de : « Il collegio di raxonati » et fut fondé à Venise en 1581.

Cette association et le collège de Milan, qui a été créé en 1739, ont appliqué des méthodes d'enseignement professionnel et de sélection des candidats semblables en quelques points, à titre d'exemple, un stage dans le cabinet d'un expert comptable et un examen de connaissances aux procédures utilisées dans la plus part des organisations actuelles.

Ces associations n'ont malheureusement pas pu survivre au XVIIIe siècle, et ce n'est qu'en 1854 que fut créée la plus ancienne des associations actuelles, il s'agit de « L'institute of Chartered Accountants in Scotland » qui s'est efforcé de bâtir une communauté de professionnels tout au long de ces années ; l'objectif étant de construire une profession comptable forte afin de doter la communauté des affaires des meilleurs comptables.

C'est ainsi qu'à titre d'exemple KPMG, le premier réseau en France de prestations de services d'audit, d'expertise comptable et de conseil est devenu le principal partenaire de L'I.C.AS.

Les gouvernements ont joué aussi un rôle très important dans la professionnalisation de cette activité, ainsi en France des décrets ont créé l'ordre des experts comptables & comptables agréés en 1945, ainsi que la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes en 1969.

Le contrôle de l'état se formalisera aussi par la création de la Cour des Comptes en 1807.

Ainsi nous pouvons distinguer une synthèse des étapes de l'évolution de l'audit les plus significatives représentées par le tableau ci dessous:

1

Synthèse de l'évolution de l'audit à travers les âges:

 
 
 
 
 
 
 
 

Période

Prescripteur de l'audit

Auditeurs

Objectifs de l'audit

2000 av. JC à 1700

Rois, empereurs, églises et états

Clercs ou écrivains

Punir les voleurs pour les détournements de

fonds

1700 à 1850

Etats, tribunaux commerciaux et

Comptables

Protéger le patrimoine.

Réprimer les fraudes et punir les fraudeurs

1850 à 1900

actionnaires

Etats et actionnaires

Professionnels de la comptabilité

Protéger le patrimoine.

1900 à 1940

1940 à 1970

Etats et actionnaires

Etats, banques et actionnaires

Professionnels de l'audit et de la

comptabilité

Professionnels de l'audit et de la

comptabilité

Eviter les fraudes et les erreurs et attester la

Attester la sincérité et la régularité des états

ou juristes

Eviter les fraudes et attester la fiabilité du bilan

fiabilité des états financiers historiques.

financier historiques.

1970 à 1990

Etats, tiers et actionnaires

Professionnels d'audit et de

comptabilité et du conseil

Attester la qualité du contrôle interne et le

respect des normes comptables et normes

d'audit

à partir de 1990

Etats, tiers et actionnaires

Professionnels d'audit et du conseil

Attester l'image fidèle des comptes et la qualité

du contrôle interne dans le respect des normes.

Protection contre la fraude internationale.

1 Tableau de synthèse de l'évolution de l'Audit - Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et

stratégiques - Lionel Collins, Gérard Valin - Editions DALLOZ.

Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et stratégiques - Lionel Collins, Gérard Vallin -

Editions DALLOZ - Historique de l'audit et du contrôle interne.

13

En effet à travers tout âge, il est apparu que l'examen par un homme indépendant et compétent de la fidélité des représentations comptables et financières est la clé de voute garantissant la probité et la crédibilité des transactions économiques des entreprises et des entrepreneurs.

Le cadre historique étant dressé, nous allons donc de définir avec précision la fonction d'audit interne au sein de l'entreprise, la situer par rapport aux autres systèmes de contrôle (contrôle de gestion, contrôle interne, SMQ et audit externe) et comprendre son fonctionnement, mission et son champ d'application.

1.2 Définitions et champ d'application

1.2.1 Définition de l'audit Interne

Lorsque l'on aborde le sujet de l'audit, on a souvent tendance à retrouver les termes d'auditeur interne et d'auditeur externe.

L'auditeur interne travaille au sein d'une entreprise.

Celle ci est souvent un grand groupe car seuls ces derniers disposent d'un service d'audit.

Au sein de ce service, l'auditeur va mener différentes missions dans les différentes composantes de la société.

Sa mission est de veiller au respect des procédures mises en place par la direction et d'observer la manière dont les employés travaillent.

Cela permet d'étudier leurs méthodes de travail, d'observer leur adaptation aux changements et de veiller au bon respect des différents cadres juridiques afin d'éviter tout problème éventuel.

L'auditeur interne peut se charger des contrôles financiers, organisationnels ou autres.

Plus l'entreprise est grande, plus le nombre de ces auditeurs augmente et plus leur degré de spécialisation est fort.

L'auditeur interne est donc un expert qui doit très bien connaître les métiers sur lesquels il intervient ainsi qu'être fin diplomate pour ne pas froisser les employés qui le perçoivent souvent comme un espion de la direction.

Il existe toujours ce décalage entre la base du personnel et le siège social d'où vient l'auditeur.

Les deux parties ont souvent tendance à se faire des reproches et l'auditeur, représentant de la direction dans les unités opérationnelles, sert régulièrement de défouloir au personnel qui en profite pour clamer haut et fort la stupidité de telle ou telle méthode de travail.

Il faut avoir le caractère nécessaire pour mener ce type de mission.

Et pourtant, l'auditeur interne ne fait que remplir une mission qu'on lui impose.

14

Si cette présentation insiste sur le côté difficile du métier d'auditeur interne, il faut également préciser que les contreparties peuvent être très avantageuses.

L'auditeur interne, au cours de ses missions, apprend énormément sur l'entreprise, sur les personnes qui y travaillent et sur l'impact de stratégies et de modifications sur le personnel.

Ce double lien entre la base et la direction fait de lui un candidat potentiel pour un poste de stratège ou de cadre dirigeant.

On remarque en effet que les auditeurs internes progressent rapidement dans la hiérarchie de leur entreprise car leur expertise sont reconnue et appréciée ; c'est un bon moyen d'atteindre la direction de l'entreprise très rapidement.

L'auditeur externe lui exerce les mêmes tâches que l'auditeur interne, à ceci près qu'il ne travaille pas à l'intérieur de sa structure mais pour d'autres structures.

Il est donc amené à se déplacer dans les entreprises pour y vérifier le respect des différentes procédures.

En effet, dans ce cas, à chaque mission, on a l'impression de changer d'entreprise et de devoir faire l'effort de se réintégrer dans une organisation.

Contrairement à l'auditeur interne, les perspectives d'évolution ne se font pas en interne (quoique) mais plutôt en externe.

Bien souvent, il arrive que les auditeurs externes soient débauchés par des entreprises clientes. Il est difficile de conseiller tel ou tel métier dans l'audit.

1.2.2 Mission de l'audit interne

La méthodologie de l'audit interne dans le cadre d'une mission trouve la toute sa dimension dans la conduite et l'élaboration de la mission d'audit interne.

En effet, toute mission comprend une phase préliminaire et quatre phases fondamentales:

? La phase d'information des audités qui se traduit par un ordre de mission

? La phase de préparation ou d'étude

? La phase de vérification ou d'audit proprement dit

? La phase de synthèse et du rapport

Il est évident que toute mission d'audit interne s'inscrit dans le cadre du programme et du plan d'audit élaborés et approuvés antérieurement par la Direction de l'entreprise ou par le comité d'audit.

L'utilisation de l'outil informatique et du système d'information de l'entreprise peut améliorer la productivité et l'efficacité de l'auditeur interne d'une manière appréciable (sur le plan documentaire, la communication et le travail de rédaction).

ETAPES

SUPPORTS

externes internes

15

1.2.3 Programme et plan d'audit interne

Le cycle d'audit et le plan annuel de l'audit, constitue les bases du programme d'un service d'audit interne.

m Le cycle d'audit couvre une période longue et il est élaboré en fonction de plusieurs facteurs, notamment:

m Les risques qui pourraient mettre en cause la pérennité de l'entreprise (risques purs, risques d'exploitation et risques catastrophiques)

m Les domaines sensibles pour lesquels une défaillance du contrôle interne s'avère intolérable

m Les préoccupations de la Direction Générale.

Le plan annuel couvre un exercice et il est élaboré par le service de l'audit interne et approuvé par la direction Générale ou le comité d'audit.

Ce plan donne la liste des missions à entreprendre par le service. Il est généralement arrêté en fonction de:

? Priorité de la Direction de l'entreprise ou du Comité d'audit ? Importance des domaines à auditer

? Demande des opérationnels.

Schéma d'une mission d'audit interne au sein du groupe Orange2

PRISE DE CONNAISSANCE

LANCEMENT DE LA MISSION

ANALYSE DES RISQUES

ET DU CONTRÔLE INTERNE

Choix des Objectifs

(pourquoi, quoi, comment, où, quand)

Lettre de lancement

Plan d'approche

Lettre de saisie

Entretien préparatoire prescripteur

(mission confirmée et précisée)

Plan d'approche

Analyse des données clé / Benchmark

Planning

Interne et des Risques

Réunion de lancement de l'audit

Choix des sites audités Lettres de saisie Mise à jour du fichier des entités auditées

Programme de vérifications

Référentiel, ou Feuille d'Analyse du Contrôle

Questionnaires - Tests
Comptes-rendus d'entretien
Note de revue intermédiaire IRM
FACIR complétée

FRAP (validées)

es

Restitution écrite à l'entité auditée Restitution orale à l'entité auditée

is

Check-list de fin de mission

de

Transparents de restitution Restitution orale au prescripteur

 

n

se

Suivi des recommandations

I

2

i

Projets de rapport + Rapport + Plans

2 Schéma d'une mission d'audit interne issue d'un document interne chez Orange

Programme de travail

ACCOMPLISSEMENT

DE LA MISSION

SYNTHESE DES RESULTATS

COMMUNICATION DES

RESULTATS

CLÔTURE DE LA MISSION

Lettre d'envoi (au prescripteur)

Projet de rapport

Rapport

Suivi des recommandations

16

1.2.4 Lancement de la mission et enquête préliminaire - pré audit

La phase qui suit l'élaboration de l'ordre de mis ion et l'information des audités est l'enquête préliminaire.

Celle ci vise le recueil d'informations qui vont faciliter les travaux de l'auditeur interne et lui permettre de réaliser sa mission avec un gain de temps et efficacité.

Délimitant les objectifs généraux de la mission, la durée de la mission et la présentation des équipes.

Cette opération vise en premier lieu d'impliquer davantage les deux protagonistes pour mieux définir le programme de travail.

A ce stade, l'auditeur interne va s'attacher à la reconnaissance du domaine à auditer, par l'étude des dossiers et des rapports de missions antérieurs et de tout document susceptible de l'aider à mieux cerner l'activité auditée.

Il convient de noter qu'au cours de cette phase diagnostic, l'auditeur interne, élabore un plan d'action qui énonce:

? les objectifs de l'audit,

? le programme des vérifications à réaliser,

? les personnes à contacter,

? le calendrier prévisionnel des étapes de la mission.

En conclusion, cette phase s'organise autour de trois axes

? l'analyse des risques,

? la définition des objectifs de l'audit,

? les programmes de travail pour les atteindre.

1.2.5 L'exécution de la mission d'audit interne

C'est la phase de vérification proprement dite.

Il se concrétise par un budget temps/hommes, un planning d'exécution et par un suivi du travail.

Les conclusions du travail et les anomalies constatés sont transcrites sur des supports spéciaux notamment, les feuilles du travail, les feuilles de révélation et d'analyse de problèmes.

Le budget de la mission dans un sens large, la couvre dans le temps et dans l'espace depuis la fin de la phase d'étude à la phase de diffusion du rapport d'audit.

Le suivi de cette opération est réalisé par le responsable de la mission à travers l'état d'avancement.

17

En effet, le budget doit respecter un certain nombre de principes, notamment:

? L'estimation de la charge-temps allouée à chaque tache du programme de vérification; ? L'affectation de chaque tâche du programme aux différents membres de l'équipe de la mission

? La précision des dates et des lieux de déroulement de la mission

? Le contrôle de cette opération est assuré par le responsable de la mission sur la base des rapports de temps des auditeurs en mission et matérialisé par un état d'avancement (prévisionnel et réel) qui est transmis au Responsable de l'audit interne.

S'agissant des supports de travail, ils seront étudiés au niveau de la partie consacrée aux outils de l'auditeur interne.

1.2.6 Fin de la mission d'audit interne

Le rapport d'audit :

Le rapport d'audit est avant tout un moyen de communication.

Il sert à convaincre le destinataire et à déclencher une action et il est souvent aussi le résultat des travaux de synthèse préliminaires.

Les caractéristiques du rapport :

Pour atteindre ses objectifs, le rapport doit être:

? Concis

? Complet

? Compréhensible;

? Exact et limité aux faits

? Courtois et sans préjugés

? Approuvé par les responsables

? Opportun.

Les différentes formes de rapport d'audit :

Les rapports d'audit peuvent revêtir plusieurs formes, dépendre de la nature du travail effectué. Ainsi, ils peuvent être:

? Formel ou informel

? Définitif ou en cours de mission ? Ecrit ou verbal

A caractère général ou limité à certains aspects de la mission.

18

1.2.7 Edition et envoi du rapport d'audit interne

La rédaction du rapport doit se faire d'une manière simple et vivante.

A ce niveau, l'auditeur doit respecter un cheminement logique pour donner à son rapport une teneur de professionnalisme.

Pour ce faire, il doit suivre le schéma suivant: ? Une introduction avec:

? La description de l'objet de la mission ? Le résumé des principaux points ? La conclusion du travail effectué

? Une description des travaux entamés par l'auditeur et les points soulevés ? Une annexe.

Avant de procéder à la diffusion du rapport, l'auditeur interne doit s'attacher à la révision de son rapport au niveau de la forme et du fond.

Ce travail lui permettra d'éviter des surprises inutiles.

La discussion du rapport avec les responsables de l'unité auditée est une étape importante de la mission dans la mesure où celle ci peut être l'occasion de valider les constatations et de faire adhérer les audités aux recommandations émises.

Il faut souligner que la discussion se fera soit avec les supérieurs hiérarchiques, soit avec les responsables directs et ce, en fonction des conclusions du rapport (absence d'anomalies, anomalies au niveau de toute l'unité ou une partie de l'unité...).

La réunion de discussion du rapport est en général une épreuve difficile et délicate.

Pour tirer profit de celle ci, l'auditeur doit se prépare d'une manière sérieuse aux objections et aux résistances et doit faire preuve d'une grande capacité de négociation.

Cependant, s'il sera amené à faire des adaptations et rectifications à son rapport initial, il ne devrait en aucun cas céder (sur l'essentiel) ou se compromettre.

Par ailleurs, l'auditeur doit veiller à transmettre une copie du rapport au préalable aux audités (au moins une semaine à l'avance).

A la fin de la mission, le service audit interne ne doit transmettre son rapport final qu'aux audités et à la Direction Générale.

? Pour la Direction Générale.

Le Service Audit interne aura à envoyer:

19

? Une note de synthèse succincte (1 à 3 pages)

? Le rapport de synthèse.

? La synthèse des recommandations avec les réponses des audités.

? Pour l'unité auditée

Le Service Audit interne transmettra:

? Le rapport détaillé;

? Le rapport de synthèse;

? La synthèse des recommandations (avec un délai pour la réponse)

Cependant, la mission d'audit ne doit pas se limiter à la formulation des recommandations, mais doit se prolonger par le suivi de la mise en place des mesures correctives.

Cette action fait appel en premier lieu à la collaboration et à l'adhésion des audités.

Dans cette perspective, le service d'audit interne est en général chargé de suivre la mise en oeuvre des actions correctives et d'informer la Direction Générale de l'avancement de ces actions

Il est évident, que le service d'audit interne ne s'implique pas dans l'action de mise sous peine de perdre son objectivité future.

La mission d'audit est définie comme étant une mission "d'assurance", c'est-à-dire :

Une mission confiée à un professionnel avec initialement des compétences comptables, en vue d'évaluer ou d'apprécier des informations fournies par une personne responsable, par référence à des critères appropriés et d'exprimer une conclusion destinée à un utilisateur identifié quant à la fiabilité de celles-ci.

L'auditeur interne intervient dans le respect des principes éthiques suivants : intégrité, objectivité, compétence professionnelle, soin et diligence, confidentialité, professionnalisme, respect des normes techniques et professionnelles.

Les critères de référence sont les normes ou dispositifs utilisés pour évaluer ou mesurer l'information objet de l'intervention.

Voir Annexe 1 : lettre de projet de rapport d'audit interne Voir Annexe 2 : Check-list suivi de mission d'audit interne

1.3 Positionnement de l'audit interne

Dans la définition que nous avons apporté à l'audit interne, nous avons évoqué la différence entre l'audit interne et externe, qui aujourd'hui sont deux fonctions complètement différenciées et nous sommes d'accord pour dire que l'audit externe est une fonction

20

indépendante de l'entreprise qui a pour mission de certifier l'exactitude des comptes, résultats, bilans et autre états financiers.

Cependant pour toutes les composantes de l'entreprise ce n'est pas si évident, car bien d'autres fonctions peuvent porter à confusion par rapport à l'audit interne et il important de bien le positionner par rapport :

? Au contrôleur de gestion

? Au service méthode/organisation

? Au S.M.Q, système de management de la qualité

? Au RISK Management

1.3.1 L'audit interne et le contrôle de gestion

Généralement le contrôle de gestion vise à analyser l'efficacité du système de gestion de l'entreprise.

Dans la plupart des entreprises, la comptabilité de gestion est complètement rattachée aux données comptables, cela tient à la nécessité d'obtenir les chiffres dans des délais assez courts.

Très souvent, il y a donc un résultat de gestion qui diffère du résultat comptable.

L'auditeur interne lui peut, en cherchant à valider, par exemple, la procédure de calcul du résultat de gestion, cerner les leviers permettant de réduire l'écart entre les deux types de résultat.

Or, la faiblesse de cet écart traduit la performance du système de management de l'entreprise.

L'audit interne permet d'obtenir une évaluation du niveau de performance du contrôle de gestion.

De même, le contrôle de gestion peut être au service de l'audit.

Ce premier opérant un contrôle par exception, il peut dégager les écarts significatifs.

Cela permet de conduire l'audit interne de manière cohérente en le focalisant tout d'abord sur ces écarts importants ; puis, en affinant la recherche, ou en l'élargissant à l'amont ou à l'aval du problème, l'auditeur lui mène une recherche méthodique des dysfonctionnements.

Cet aspect est particulièrement mis en avant dans la conduite de l'audit interne.

Sur un autre plan, la composante humaine des deux métiers est extrêmement forte : un travail efficace ne peut être mené que si les deux spécialistes parviennent à se faire percevoir comme échappant à tous les enjeux de pouvoir.

Pourtant, le contrôleur de gestion est peut être plus fragile car si sa fonction n'est pas promue par la direction générale, la valeur ajoutée de son travail ne sera pas aussi élevée qu'elle pourrait l'être.

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A l'inverse, si l'aspect déontologique du métier de contrôleur de gestion est sans doute aussi fort que celui de l'auditeur, les jugements qu'ils peuvent émettre peuvent différer fortement sur la forme.

Pour conclure, une remarque peut être tirée de la comparaison des deux parties pratiques :

? Celle qui portait sur le contrôle de gestion n'avait pas de rappels méthodologiques.

? Alors que l'audit est un travail très normalisé dans ses méthodes, dans la rédaction du diagnostic, la mise en oeuvre du contrôle de gestion est un peu plus intuitive.

La contrepartie de cette non-formalisation est la nécessité absolue, pour le contrôleur de gestion, d'être d'une rigueur absolue dans ses jugements.

La différence entre le contrôle de gestion et l'audit interne réside aussi dans la nature des chiffres analysés :

? chiffres issus du passé pour l'audit / budget, prévisions, ... pour le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion ne porte pas de jugement sur les procédures alors que c'est le but principal de l'audit interne.

1.3.2 L'audit interne et les services méthodes/organisation

Le positionnement de l'audit interne par rapport aux services méthodes & organisations peut apparaitre semblable dans le fonctionnement.

Cependant les services méthodes ne se contentent pas de faire des recommandations, mais ils peuvent aller jusqu'à la mise en oeuvre de ses mêmes recommandations

Elles ne s'appuient pas nécessairement sur un diagnostic préalable de l'entreprise.

Elles peuvent répondre à un besoin nouveau de réorganisation en faveur de nouveaux développements ou d'une nouvelle stratégie à mettre en place.

Cette fonction d'organisation au sein de l'entreprise peur s'illustrer de formes et objectifs très disparates : de la conception d'un nouveau formulaire papier, à la réorganisation complète d'un service de l'entreprise.

L'audit interne est susceptible d'intervenir avant ou après en ce sens qu'il ne peut être à l'origine du changement et avoir à auditer la nouvelle situation ainsi créée et éventuellement émettre de nouvelles recommandations.

1.3.3 L'audit interne et le S.M.Q, (Système de Management de la qualité) Tout d'abord il est utile de savoir ce qu'est le système de management de la qualité.

C'est l'ensemble des dispositions et des moyens humains et matériels nécessaires à l'obtention de la qualité afin de garantir l'accroissement continu de la satisfaction des clients.

Toute activité qui peut avoir une incidence sur la satisfaction ou sur le mécontentement d'un client doit être maîtrisée.

Il consiste à :

? Définir une politique et des objectives qualités

? Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement

et la maîtrise des processus

? Déployer les moyens humains et matériels nécessaires aux activités

? Garantir une logique de progrès permanent.

Cartographie macroscopique des processus (France Telecom Orange)

Nous remarquerons que le fil conducteur du système de management de la qualité est la priorité donnée au client, la recherche de sa satisfaction, la conformité à ses besoins ou à ses attentes, l'orientation de toute l'entreprise vers cet objectif fondamental.

L'entreprise peut aussi s'inscrire dans une démarche de certification ISO (exemple ISO 9000:2000), cependant il est clair que les convergences entre le contrôle interne et le SMQ sont de plus en plus rependues et fortes, comme c'est le cas aujourd'hui dans le groupe France Telecom.

Dans quelques temps nous ne pourrions plus voir de différence entre le management par la qualité et le contrôle interne.

En ce qui concerne l'audit interne et le SMQ, on peut se poser la question sur leurs relations réciproques, leurs approches sont elles concurrentes ou complémentaires ?

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Bien que motivé par l'ISO, l'audit qualité a fait son apparition mais il n'est qu'une partie de la fonction qualité, alors que l'audit interne existe à l'origine comme une fonction en soi et par définition indépendante de la ligne opérationnelle.

Bien que l'audit interne doit se conformer aux exigences d'une démarche qualité, ce programme qualité doit faire l'objet d'évaluations internes ainsi celles externes réalisées tous les cinq ans par une équipe qualifiée et indépendante.

1.3.4 L'audit interne et le RISK Management

Généralement le Risk management prépare le travail à l'auditeur interne, de par sa mission de gestion des risques.

Le Risk management se définit en 4 principales missions :

? Identification des risques internes et externes à l'entreprise

? Elaboration de la cartographie des risques

? Définition d'une stratégie des risques

? Sensibilisation et formation des managers afin d'installer une réelle culture des risques dans

l'exercice de leurs fonctions.

L'audit interne participe de manière indépendante au maintien d'un dispositif de contrôle approprié pour l'entreprise, en évaluant son efficacité et en encourageant son amélioration continue.

Sur la base de la documentation, des résultats de l'évaluation des risques et des préconisations des audits précédents, l'audit interne procède à des tests qui contribuent à l'évaluation du dispositif de contrôle interne.

Le groupe France Telecom Orange dispose ainsi d'une Direction du contrôle général chargée d'examiner les alertes éthiques et de réaliser des investigations lors de manquements supposés à l'éthique ou à la déontologie.

Cette direction intervient également dans la détection et le traitement des cas de fraude.

Le management des risques s'assure lui de l'identification et du pilotage des plans d'actions pour traiter les risques identifiés par les risks managers locaux.

Le Risk Management présente au moins annuellement une cartographie des risques au Comité des risques, ainsi qu'au Comité d'audit.

Le risk management identifie les risques, le contrôle interne couvre ces risques et l'audit interne évalue l'efficacité du contrôle interne et du risk management.

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