2. Les particularités des PME françaises face
au Développement Durable
2.1.
Difficultés
2.1.1. Le manque d'informations
Les PME, du fait de leur taille, ont rarement du personnel
dédié (au moins partiellement) à la veille
réglementaire. Les dirigeants sont donc mal informés sur les
aides, quelles qu'elles soient. Les CCI et les DRIRE sont les interlocuteurs
privilégiés des PME. Quant aux aides européennes, et
celles d'organismes publics comme l'ADEME, elles sont mal connues.
A ce manque d'informations sur les aides s'ajoute un
déficit de sensibilisation spécifique aux PME en matière
de développement durable. Mais il semble que sur ce point les pouvoirs
publics (objectif des DRIRE régionales au 01/07/04 : avoir
sensibilisé 3% des PMI et PME de service aux PMI) et des organismes
privés (le MEDEF a publié en juin 2003 un cahier intitulé
Développement Durable et PME) travaillent à inverser la
tendance.
2.1.2. Le manque de ressources
financières
Comme nous l'avons vu dans la conjoncture économique
globale, les PME sont globalement dans une situation qui ne leur permet pas de
dégager des liquidités pour effectuer des investissements. Elles
doivent donc avoir recours à des emprunts bancaires pour financer leurs
investissements lourds en matière sociale ou environnementale.
Mais on comprend bien que les dirigeants soient
réticents à augmenter leur taux d'endettement pour une
démarche DD alors qu'ils comprennent encore mal les
bénéfices financiers qu'ils peuvent en tirer (cf. point
1.2.3.)
2.1.3. Les freins culturels
Certaines difficultés viennent du fait même que
les dirigeants sont influencés par la culture de la France et par la
manière française d'appréhender le monde des affaires.
Cela se manifeste notamment par :
L'héritage de la culture catholique et le tabou de
l'argent : la religion catholique demande à celui qui veut
se consacrer au Bien (c'est-à-dire à Dieu) de faire voeu de
pauvreté. L'entreprise (riche, par définition) est donc assez
facilement soupçonnée de faire le Mal et de s'être enrichie
au détriment d'autrui. On l'accusera donc de vouloir se racheter une
conscience quand elle prétend faire du bien autour d'elle.
Un sentiment diffus d'anti-américanisme : Il y a
encore quelques années, la responsabilité sociale et
environnementale de l'entreprise était ainsi assimilée en France
au politiquement correct à l'américaine, une sorte de
modèle bien-pensant et puritain appliqué au management. Lorsqu'on
considère qu'ils sont réputés être les plus gros
pollueurs du monde et l'un des pays les plus corrupteurs, le
développement durable y perd en crédibilité.
La peur de l'échec : si dans d'autres pays,
l'échec est considéré comme une occasion d'apprendre et de
progresser (un individu ayant créé plusieurs entreprises,
même si celles-ci ont cessé d'exister, y sera
considéré comme quelqu'un d'audacieux et de dynamique), il est vu
en France comme une faiblesse personnelle (le même individu ayant
créé plusieurs entreprises pourra être
considéré en France comme un incompétent - un
gérant de SARL ayant vécu le dépôt de bilan de son
entreprise n'est pas autorisé par la loi, à être
gérant d'une autre entreprise avant plusieurs années). Or le
développement durable consiste justement, pour l'entreprise et ses
dirigeants, à accepter de s'ouvrir à des problématiques
sociales et environnementales nouvelles, face auxquelles ils sont plutôt
démunis. Accepter de reconnaître que l'on ne maîtrise pas
tout, que l'on n'a pas toutes les réponses, et accepter l'échec
est difficile dans ce contexte.
La culture informelle du management à la
française : Cette particularité consiste en un
management reposant davantage sur une culture orale, transmise de personne
à personne, avec assez peu de formalisation et avec des objectifs moins
quantifiés et moins strictement suivis. Au contraire, le management
anglo-saxon repose sur la notion de contrat écrit. Le problème
est que les stratégies de développement durable reposent pour
partie sur le suivi de la performance sociale et environnementale, avec cette
idée qu'on ne progresse que sur ce que l'on mesure. Ainsi, tant que le
profit sera la seule chose mesurée dans l'entreprise, il demeurera le
seul objectif capable de fédérer les efforts de tous.
L'absence de partage des pratiques : Les entreprises
françaises vivent encore dans une culture du secret et de la
confidentialité. Elles sont donc souvent réticentes à
diffuser ou à partager entre elles les chiffres de leur performance
sociale ou environnementale, ce qui limite la diffusion des bonnes pratiques -
pourtant moyen considéré comme le plus efficace pour la
sensibilisation (à cet égard, les DRIRE comptent publier un
recueil de bonnes pratiques par secteur afin de soutenir leur action de
sensibilisation).
L'héritage de la culture catholique et le tabou de
l'argent : la religion catholique demande à celui qui veut
se consacrer au Bien (c'est-à-dire à Dieu) de faire voeu de
pauvreté. L'entreprise (riche, par définition) est donc assez
facilement soupçonnée de faire le Mal et de s'être enrichie
au détriment d'autrui. On l'accusera donc de vouloir se racheter une
conscience quand elle prétend faire du bien autour d'elle. 
Un sentiment diffus d'anti-américanisme : Il y a
encore quelques années, la responsabilité sociale et
environnementale de l'entreprise était ainsi assimilée en France
au politiquement correct à l'américaine, une sorte de
modèle bien-pensant et puritain appliqué au management. Lorsqu'on
considère qu'ils sont réputés être les plus gros
pollueurs du monde et l'un des pays les plus corrupteurs, le
développement durable y perd en crédibilité. 
La peur de l'échec : si dans d'autres pays,
l'échec est considéré comme une occasion d'apprendre et de
progresser (un individu ayant créé plusieurs entreprises,
même si celles-ci ont cessé d'exister, y sera
considéré comme quelqu'un d'audacieux et de dynamique), il est vu
en France comme une faiblesse personnelle (le même individu ayant
créé plusieurs entreprises pourra être
considéré en France comme un incompétent - un
gérant de SARL ayant vécu le dépôt de bilan de son
entreprise n'est pas autorisé par la loi, à être
gérant d'une autre entreprise avant plusieurs années). Or le
développement durable consiste justement, pour l'entreprise et ses
dirigeants, à accepter de s'ouvrir à des problématiques
sociales et environnementales nouvelles, face auxquelles ils sont plutôt
démunis. Accepter de reconnaître que l'on ne maîtrise pas
tout, que l'on n'a pas toutes les réponses, et accepter l'échec
est difficile dans ce contexte.
La culture informelle du management à la
française : Cette particularité consiste en un
management reposant davantage sur une culture orale, transmise de personne
à personne, avec assez peu de formalisation et avec des objectifs moins
quantifiés et moins strictement suivis. Au contraire, le management
anglo-saxon repose sur la notion de contrat écrit. Le problème
est que les stratégies de développement durable reposent pour
partie sur le suivi de la performance sociale et environnementale, avec cette
idée qu'on ne progresse que sur ce que l'on mesure. Ainsi, tant que le
profit sera la seule chose mesurée dans l'entreprise, il demeurera le
seul objectif capable de fédérer les efforts de tous.
L'absence de partage des pratiques : Les entreprises
françaises vivent encore dans une culture du secret et de la
confidentialité. Elles sont donc souvent réticentes à
diffuser ou à partager entre elles les chiffres de leur performance
sociale ou environnementale, ce qui limite la diffusion des bonnes pratiques -
pourtant moyen considéré comme le plus efficace pour la
sensibilisation (à cet égard, les DRIRE comptent publier un
recueil de bonnes pratiques par secteur afin de soutenir leur action de
sensibilisation).