I 2- La gestion des ressources humaines aujourd'hui
Depuis la fin des années 1970, le développement
de la GRH est attribué à des conditions diversement
repérées par les auteurs (Bélanger et col., 1988
; Batal, 1997) mais qui se recoupent.
Le constat des insuffisances de l'approche systémique a
servi de catalyseur à l'émergence de la GRH, associé
à plusieurs conditions :
- la nouvelle donne économique et l'internationalisation
des
marchés ;
- la nouvelle approche des organisations en termes de taille, de
complexité et de culture ;
- les représentations du travail par les travailleurs ;
- l'accélération du changement ;
- le rôle accru de l'Etat.
Ainsi, l'environnement international et le contexte social ont
profondément bouleversé la GRH contemporaine.
I 2 1- Dimensions de la gestion des ressources humaines
Plusieurs modèles présentent les dimensions de
la GRH contemporaine. Dans le modèle de Fombrun (Bélanger et
col., 1988), le système de GRH fait partie de la gestion
stratégique de l'entreprise ; il est organisé en quatre
dimensions :
- la sélection et la planification des flux de main
d'oeuvre ; - l'évaluation de la performance des ouvriers ;
- la rémunération ;
- le développement des ressources humaines (formation
pour améliorer les performances ou acquérir de nouvelles
connaissances et habiletés).
Beer (Bélanger et col., 1988) a
présenté un modèle en quatre dimensions :
- l'organisation du travail ;
- l'influence des employés ;
- le flux des ressources humaines ;
- la rémunération.
Des deux modèles ci-dessus, certaines dimensions sont
communes : le flux des ressources humaines et la rémunération.
Les autres dimensions se complètent dans la mesure où les
procédures d'évaluation de la performance des ouvriers, qui
permettent d'apprécier les compétences et savoirs faire de ces
ouvriers, sont préalables au développement des ressources
humaines. Cette dimension est l'occasion :
- de faire acquérir des compétences et
connaissances ;
- de renforcer les capacités déjà
existantes.
Sa mise en oeuvre suppose un cadre approprié
défini par l'organisation du travail. Cette dernière dimension
met un accent sur les ressources humaines en prenant en compte les
réactions et compétences des ouvriers pour mieux élaborer
les procédures.
Bien que similaire, le modèle de Mallet (1991) apporte
quelques nuances :
- l'affectation qui comprend la sélection, le
positionnement, l'évaluation, l'adaptation et la formation ;
- la rétribution, compensations monétaires et
récompenses non monétaires ;
- l'organisation ou élaboration d'une structure
d'emploi efficace consistant en une répartition des tâches et des
responsabilités, modes de coordination et structures de pouvoir ;
- la communication destinée à apporter aux
travailleurs une
information utile à travers des canaux et
procédures adaptés.
Le modèle de Batal (1997) est articulé autour de
plusieurs points :
- la dimension collective et la dimension individuelle : la
première, qui relève des choix politiques et techniques, ne prend
pas en compte les caractéristiques des individus pris isolément
mais s'intéresse à certaines données collectives ; la
deuxième est la mise en oeuvre des orientations de la gestion collective
;
- la dimension quantitative et la dimension qualitative, qui
correspondent respectivement à la gestion des effectifs
(définition des besoins actuels et prévisionnels,
caractéristiques quantitatives des ressources) et à la gestion
des compétences et des motivations (définition des besoins en
compétences comparées aux compétences
maîtrisées) ;
- la dimension temporelle a trait à la gestion des
écarts qualitatifs et quantitatifs entre les besoins et ressources dans
l'immédiat, le court, le moyen et le long termes ;
- la dimension gestion des stocks et la dimension
gestion des flux qui visent respectivement à développer
les compétences des employés et assurer au mieux leur motivation
d'une part et d'autre part la gestion des entrées et sorties, les
recrutements et la mobilité externe ;
- la dimension économique permet d'établir le
rapport coût/ efficacité des actes de gestion des RH :
évaluation des effets des actions de gestion de RH (retour sur
investissement d'un dispositif de formation), productivité d'une action
de formation, coût d'un dysfonctionnement non traité par la GRH,
recherche de l'équilibre économique dans la mobilité
fonctionnelle ;
- la dimension sociale porte sur les problématiques des
conditions de travail et le soutien aux travailleurs.
En définissant la GRH comme l'ensemble des
préoccupations de gestion sociale dans l'entreprise et les modes de
traitement de ces préoccupations, Boyer et Equilbey (Boyer et al., 2003)
en donnent une approche non holistique. Les préoccupations de gestion
sociale comportent le recrutement, la formation, la rémunération
et la motivation des personnels ; leurs modes de traitement se subdivisent en
quatre volets : administration, gestion, communication et contrôle. Dans
cette perspective, la GRH reflète trois dimensions liées aux
préoccupations de l'entreprise :
- la dimension stratégique qui permet la
définition des buts et objectifs de l'entreprise inscrits dans un plan
d'actions, lequel recherche une allocation optimale des ressources, entre
autres les ressources humaines ;
- la dimension politique qui donne les orientations, les modes
de travail et les procédures en référence au plan d'action
;
- la dimension opératoire qui assure la mise en oeuvre du
plan d'actions avec des méthodes et outils adaptés.
rapprochement thématique des deux modèles permet
de se rendre compte qu'ils se fondent l'un dans l'autre :
- la définition des orientations à donner
à la GRH, des modes de travail et des procédures relèvent
des politiques ; ramassée dans un des modèles, elle est
éclatée dans l'autre ;
- l'organisation des actions à entreprendre dans le
temps est prise en compte dans les deux modèles ,
précisément sous la forme d'un plan d'action structuré
autour du court, du moyen et du long termes ;
- la mise en oeuvre du plan d'action intègre toutes les
autres dimensions : sociale et économique, gestion des effectifs et des
compétences, gestion des stocks et des flux.
En somme, la GRH se réalise en trois principales
dimensions : - l'identification des besoins ;
- l'évaluation des ressources humaines ;
- le choix des moyens pour réduire les écarts
entre les besoins et les ressources disponibles d'une part et d'autre part la
mise en oeuvre par la formation, le recrutement et la mobilité.
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