I 2 2- Démarches de la gestion des ressources
humaines
Les démarches de la GRH s'inscrivent
généralement dans un cadre plus vaste. Elles sont parfois
situées dans la gestion intégrée de l'entreprise
(Jardillier, 1972). Dans ce cas, la gestion intégrée de
l'entreprise est une construction méthodique et contextuelle de l'avenir
de l'entreprise qui prend en compte les aspects liés aux finances, aux
équipements et aux personnels. La gestion intégrée de
l'entreprise se déroule par étapes successives ; quelques unes
comportent des éléments liés à la GRH :
- dans la définition des options fondamentales de
l'entreprise, le bilan des forces et faiblesses propres fait ressortir entre
autres le potentiel humain actuel ;
- la traduction de ces options en objectifs englobe des
études à mener sur le potentiel humain ;
- le développement des politiques
spécialisées conséquentes mentionne aussi la politique du
personnel.
Dans une autre approche (Batal, 1997), la GRH repose sur deux
catégories de démarches : démarche d'études et
démarche d'action.
La démarche d'études consiste à poser le
diagnostic de la situation des ressources humaines dans l'entreprise et
à procéder à des propositions de mesures pour y
remédier. La démarche d'action complète celle-ci en ce
sens qu'elle est axée sur la mise en oeuvre des mesures retenues. Il
s'agira d'envisager la mise en oeuvre des projets, l'animation des dispositifs
et le contrôle de la qualité des réalisations.
Les actions sont assimilées ici à des objectifs
; elles sont initiées à partir de trois registres :
- le registre politique, qui définit les objectifs
d'évolution de l'entreprise tout en indiquant les ressources
nécessaires à leur mise en oeuvre et débouche sur un
schéma directeur des ressources humaines ;
- le registre technique, qui juge de la pertinence des
ressources par rapport à l'objectif d'évolution fixé,
lequel est traduit en objectif technique ;
- le registre opérationnel, qui valide la pertinence de
l'objectif technique en le traduisant en objectif opérationnel.
I 2 3- Outils de la gestion des ressources humaines
Les outils de gestion des ressources humaines se rapportent
globalement à l'analyse des différentes dimensions de celle-ci :
les besoins, les compétences et l'ajustement des deux.
Dans cette perspective, Batal (Batal, 1997) a établi
trois catégories d'outils d'analyse de la GRH : outils d'analyse des
besoins, outils d'analyse des ressources humaines et outils
généraux.
Les outils d'analyse des besoins en ressources
humaines permettent d'établir les besoins quantitatifs et
qualitatifs d'une entreprise en ressources humaines ; il s'agit notamment de
:
- description des situations de travail : postes, emplois,
métiers ; - référentiels de compétences et
d'aptitudes ;
- cartes d'emplois et des compétences : filières et
passerelles entre filières ;
- méthodes de hiérarchisation des
compétences : identification des compétences les plus
stratégiques et définition des priorités d'action ;
- outils d'analyse de charge : besoins quantitatifs par emploi ;
- outils de prévision des besoins futurs.
Les outils d'analyse des ressources humaines sont
destinés à définir les caractéristiques
quantitatives et qualitatives des ressources humaines, afin de mieux les
apprécier. On distinguera :
- les pyramides des âges globale et spécifique;
- les bases de données ;
- les outils de projection des ressources humaines ;
- les outils d'évaluation.
Les outils généraux ne sont pas propres
à la gestion des ressources humaines mais sont d'une utilité
certaine ; il s'agit des :
- outils d'étude et de diagnostic : méthodes
d'analyse de situation, méthodes de résolution de
problèmes, méthode de prise de décision ;
- outils de gestion de projets : tableaux de bord, PERT, GRANT ;
- outils de communication.
La gestion prévisionnelle de l'emploi se
présente aujourd'hui « comme la conception, la mise en oeuvre et le
suivi de politiques et de plans d'action cohérents visant à
réduire, de façon anticipée, les écarts entre les
besoins et les ressources humaines de l'entreprise en fonction de ses objectifs
à moyen terme dûment identifiés ; impliquant les
salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle
». (Boyer et Equilbey, 2003).
Dans une autre perspective, Mallet établit trois
grandes catégories d'outils d'analyse : l'état des lieux,
l'analyse des ressources et l'analyse des besoins.
L'état des lieux repose sur l'utilisation des
outils d'observation du passé et de description de l'existant,
inspirés des méthodes d'audit et de diagnostic. Les
données recherchées sont organisées en trois registres :
la personne, la description des postes de travail, le poste occupé.
L'analyse des ressources utilise principalement la structure des âges en
faisant ressortir les questions :
- de renouvellement de l'effectif ;
- d'apprentissage et de carrières ;
- de proportion entre groupes d'âge.
L'analyse des besoins consiste en la définition des
scénarios d'évolution des organisations et des emplois.
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